谈感情必须得伤钱

作者曾双喜才经评论 2023-02-25 11:54 18598

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摘要：要吸引人才、留住人才，薪酬福利就得跟上。如果不舍得在员工身上花钱，员工就舍得离开企业。这世界没有无缘无故的爱，谈感情很伤钱，理论一定要联系“实惠”。

作者：曾双喜

节选：《盘活人才资产》第七章第六节。

马云曾说过，员工离职无非就是两方面的原因，一是钱没给够，二是心受委屈了。可见，要保持员工队伍的稳定性，物质激励和精神激励都非常重要。那么，该怎样做好人才的激励呢？笔者认为有以下几点：

首先要舍得发钱。俗话说人往高处走，水往低处流，这是自然规律。要吸引人才、留住人才，薪酬福利就得跟上。如果不舍得在员工身上花钱，员工就舍得离开企业。这世界没有无缘无故的爱，谈感情很伤钱，理论一定要联系“实惠”。

企业的领导者不要用过于理论的、理想的眼光来看待这个问题。现在已经不是那个无私奉献的时代，不要再痴心妄想员工对企业无限忠诚和无限热爱，也不要总指望着员工会跟随你一辈子，所有的员工都将是离职员工，都只是阶段性成为你的下属而已。

因此，在激励方面企业要懂得尊重人性，不要忽视人性中“利益人”的特点。通过激发每一个人的“私”的人性，让他比你对成功更渴求，对利益更期待，对事业更投入。不要拿所谓的“公”的企业文化去对抗人性的“私”：想要马儿跑却不给马吃草。“打土豪，分田地”对肾上腺素的那种刺激，永远比地主对长工说“将来亏待不了你”更有诱惑力。如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的。从现实出发，理想才会变成现实。

华为的激励体系，就是让每个员工在奉献之后得到丰厚回报，任正飞的股份却只有1.5%左右，因为任正非明白：财聚人散，人聚财散。所以我们说，衡量一个老板是否有大智慧，看他是舍利取义还是与员工争利。

此外，企业要建立定期加薪的机制，每年根据外部市场情况变化，给予绩优员工加薪，使得一些绩效员工即使没有晋升在物质回报上也能获得提升，这样才能保持员工队伍的稳定性。衡量一个人是否成熟的标志，不需要妈妈提醒就自觉把秋裤穿上；而衡量一家企业是否成熟的标志是，不等到员工提出辞职就主动帮他加薪，因为等到他辞职时你再来帮他加薪就为时已晚了。

但是需要注意的是，必须在工资增长的同时使公司效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度，否则企业将难以持续发展。

其次要把钱发给对的人。吉姆柯林斯指出：“我们研究发现建立伟大公司和你如何付给高管人员薪酬关系不大，却和你给哪些高管人员支付薪酬息息相关。”也就是说付薪给谁比付多少薪水更重要，这个规律同样适用于其他职位的员工。对于企业来说，不合适的人是对薪酬的最大浪费，及时将不合适的人请出组织，将优化不合适人员后节省出的激励资源向合适的人加以倾斜。

和晋升不同，加薪的人主要依据是绩效，其次才是能力/潜力。因此，根据人才盘点结果，排在1号宫格的人才，既要晋升，也要加薪；排在2号宫格的人才，加薪，有机会也可以晋升；排在4号宫格的人才，只加薪但不给予晋升；而排在3号宫格的人，可以给予锻炼机会，但暂不给予晋升也不加薪。

谈感情必须得伤钱

应当给予加薪的三类人

因此，需要从人才盘点得出的核心人才名单中，找出需要给予加薪的人，将薪酬资源重点向这部分人倾斜，在定薪时采用更激进的薪酬策略，调薪时给予更高的比例，吸引和保留更多这部分人才，从而激励人才为企业创造更大的价值，这样也会在企业内部形成良性的竞争氛围，避免奖励一个打击一片、吃大锅饭、轮流坐庄的现象。

谈感情必须得伤钱

应当给予降薪的三类人

有升就必有降，同时还要找出需要降薪的人，那就是处在6、8、9号宫格的人员。其中6号宫格要分析是否放错位置，所以首先考虑的是调整岗位，如果绩效没有变化再考虑降级降薪；8号宫格是只降薪不降级，给予警告要求其改善绩效；9号宫格既要降级也是要降薪，如果绩效没有变化，就要优化淘汰。给予降薪的同时，一定要与员工签订PIP。

第三是不能只发钱。激励的基础是人的需要，不同员工的需求不同，即便是同一个人，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。例如，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人才市场上的供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。而高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，因此公司除提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励，为他们创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足他们的需要。

针对性激励，就是找到员工需要的点，并对这个点进行持续刺激。激励，没有钱是万万不能的，但是只发钱也不是万能的。新生代员工越来越追求平等、自由、尊重的价值观，因此企业不仅仅强调外在的物质刺激，更要把工资、福利、待遇和和尊重、表彰、提拔等内在激励结合在一起，激发他们内心的工作热情。

需要注意的是，不要将人才盘点过于直接或急于与物质奖励挂钩，这样非常容易引发结果公平性的争论，把项目参与者的关注焦点从利用结果更好地倡导后续策略变成了对名单的争论，甚至可能出现对个别人到底能不能破格引入这一格的纠缠。建议在人才盘点结束之后，设置一个过渡期，即过一段时间之后再应用盘点结果，这样能大大降低盘点对象的敏感性。

例如，某企业在开展了中高层人才盘点后，分别开展了高管培训班和中层干部培训班，分别进行到一半时间的时候（即盘点结束之后三个月），根据人才盘点结束，对部分管理人员进行了晋升、加薪、职位调整和淘汰。因为通过培训班，许多管理人员获得知识技能上的提升，也感受到了公司对人才的重视，对公司做出的决定也会比较支持。

除了物质激励之外，一些不花钱的激励方式也可以采用，比如，适当的表扬和认可——鲜花和掌声也是非常有作用的。当然，空洞、无意义的认可与赞美不仅起不到任何激励的效果，反而会适得其反。表扬和认可要聚焦在明星员工自己最看中的技能、优势或发展痛点上。

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