集团型企业，一般规模比较大、人数比较多，至少也是千人以上。随着组织规模壮大，企业会渐渐从直线职能制过渡到事业部制组织结构，这是一般规律。因为经营者和管理层再英明，也不是无所不能的超人，既然精力有限，总要把精力集中在最重要的领域，比方说集团战略、决策、投资和领导等，所以分权、分责在所难免。

当然，也不是说直线职能制结构里不能有事业部，事业部制结构里不能有直线职能。实际情况是，大多数企业采取的是混合式组织结构，只不过是以哪种组织结构为主导而已，差异是在“度”的问题上，不一定就那么泾渭分明。

了解了上面这些，我们就能够明白一点，集团型的人力资源管理，首先要解决的是组织分权问题。分权在所难免，问题在于怎么分？过去我们经常听说一句话，叫一管就死，一放就乱，这句话体现了什么呢？说明队伍不好管、不好带吗？我看问题不是出在团队身上，而是出在管理者身上，你一管就死、一放就乱，说明还是人治，还是取决于你这个管理者。说到底，是没有做好分权管理。

分权管理不是靠领导者的心血来潮，也不是运动式管理，而是要订立分权规则，按照规则行事。这个分权管理规则，是要规划和细化的，哪些事项应该分权？哪些事项应该集权？哪些事项该什么层级去提案？哪些事项需要什么角色来决策？这些事项按照什么样的逻辑来分类？……这些问题都是需要厘清楚、搞明白的，然后制定相应的规则和流程，按照规则和流程去处理，就不会有什么问题，至少解决了80%以上的问题。因为解决管理上80%的问题都是有程序、有套路的，不会出现一点问题就会乱套的现象。

在集团型企业的人力资源管理上，道理也是一样的。集团总部人力资源部门怎么定位、做什么？事业部的人力资源部门怎么定位，做什么？都要有规定。集团总部人力资源不可能把所有涉及到员工个人的人力资源业务板块（选用育留）全部都做了，而是对人力功能模块和业务重新进行分类，对管理服务对象进行分层分类。例如，可以划分为全集团、集团本部、事业部等3个层面，不同层面的管理服务对象和覆盖面不同，其管理服务内容有交叉和“共享”的部分，同时也各有侧重点，诉求是不一样的。总之，分权的逻辑就是要把有限的精力和资源投入到核心业务，对于非核心业务分出去即可，俗话说，山高皇帝远，对于管不到、管不了的尽可能的去放权、分权。

这是集团型企业要解决的第一个人力资源管理问题，即“分权”问题。

第二点，在做好分权的基础上，人力资源部门要做好对象管理，这里的管理对象在前面说明了，主要是三个层面：全集团、集团本部、事业部。全集团就是包含了所有事业部和部门，这里面的管理内容一定是涉及到全局性的，比方说集团的战略和文化，这个是要统一规范并执行的，所谓“一盘棋”，讲得就是这个道理。除了战略、文化，当然还有干部管理、组织绩效、薪酬预算和总量管控，这些一般是不放权的，而是要集中管理，因为这涉及到关键管理岗位人才的任用、选拔与考核，涉及到核心资源的投放，这些都是人力资源战略层面的，如果放任不管，各行其是的话，失控的风险会很大，集团管理就失去了意义。

第三点，当好赋能的角色。前面我提到分权，提到了战略管理要一盘棋，除此之外，还有很重要的一点是赋能。有关赋能的架构和理论有很多，最常见的就是人力资源三支柱，COE(人力资源专业知识中心或者人力资源领域专家)就是集团人力资源管理最重要的一根支柱，COE的职能和角色定位就是要为事业部源源不断的进行赋能、提供支持。这些赋能包括政策和专业上的，通常以培训、提供咨询和解决方案的形式来进行。在赋能方面，主要充当组织统筹和直接供应的角色，这怎么理解呢？简单来说，一方面，可以针对事业部的学习培训需求，提供对应的技术和产品方面的培训或项目，其师资力量、专业支持可以由总部的人力资源部门来寻找、协调和服务，这时候的COE类似于“资源整合者”的角色，要做好组织和统筹安排；另一方面，“直接供应”的意思就是提供管理（不局限于人力资源管理）方面的培训，可以充当这方面的授课讲师，充当好“指导专家”的角色。

第四点，服务。关于服务方面也有不少论述，在三支柱理论里面，叫做“共享服务”，这个表述是比较准确的，没有说是单个的服务。共享服务的意义，就是发挥规模效应，降低单个服务成本，目前的共享，主要还是通过信息技术和互联网来实现的，不管用什么系统或APP应用，其目的都是为了提高HR工作效率，减少不必要的重复工作，同时又能够给员工带来更好的体验，更快的适应新的环境或岗位。当然，通过信息系统工具，不仅能满足服务员工的需求（例如发放工资条），还能够满足管理者的需要（如提供各种人力资源数据报表）。可见，服务的重点，还是在于要梳理、优化与服务对象相关的流程，然后尽可能的通过IT的方式去实现，否则从集团人力资源管理角度谈服务，是很难落地的。

结合到以上四点，我们了解到，分权和管理是必须要做的工作，它具有延续性，毕竟集团本部的人力资源事务也是要有人做的，而赋能和服务职能，主要面对的对象是事业部，可以通过培训或者咨询的形式来开展，还要看所涉及内容需求的深入度和复杂度，确定是否立项，通过项目管理的形式来实现赋能和服务，如果做到这一点，那总部人力资源管理的附加价值就上了一个新台阶，甚至成为一个增值部门也是有可能的。

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第94条【经济补偿与赔偿金（1）】

经济补偿的计算方法规定在《劳动合同法》第四十七条中，赔偿金规定在第八十七条中，至于到底怎么算，很多人不清楚，也容易搞混淆。

一、经济补偿的计算方法

《劳动合同法》第四十七条第一款规定：“经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。”

简单来说，经济补偿的计算公式为，月平均工资×工作年限。

这里涉及两个维度：

1、月平均工资。

《劳动合同法》第四十七条第三款规定：“本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。”

《劳动合同法实施条例》第二十七条规定：“劳动合同法第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。劳动者工作不满12个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。”

按此规定，月平均工资不是指实发工资，也不是指劳动合同约定工资，而是指劳动者的应得工资，包括社保个人部分、公积金个人部分、个税。

2、工作年限。

工作年限指在本单位的工作年限，这个看似好理解，其实也存在争议。

比如原来在本单位工作，离开后又回到本单位工作，此时是算一开始来的年限，还是后来新的工作年限。因为离开时上一次的劳动合同已经解除或终止，只能按后来的工作年限算。

又比如，很多用人单位让劳动者在不同的关联公司之间轮流签订劳动合同，以此规避工作年限，此种方法也是行不通的。非因劳动者原因导致的工作调动等，工作年限要连续计算。

3、经济补偿最多计算12个月？

有很多人认为经济补偿只能计算12个月，这种认识不准确。

具体哪些情形有12个月的限制，我们还是分段来看。

（1）2008年1月1日之前

以下两种情形有12个月的限制，其他情形没有12个月的限制。

一是用人单位提出解除劳动合同，并且双方协商一致的；

二是劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

（2）2008年1月1日之后

《劳动合同法》第四十七条第二款规定：“劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。”

第四十七条第二款针对的是高收入的劳动者，计算月工资的标准最高不超过本地区职工月平均工资三倍，同时年限也限制为最高不超过十二年。本款为另起一款，本款中间的标点使用的都是逗号，年限的限制只针对本款的高收入劳动者。

所以，12个月的限制只针对高收入劳动者。

总结就是：2008年1月1日之前，只考虑情形，不考虑收入；2008年1月1日之后，只考虑收入，不考虑情形。

二、赔偿金的计算方法

《劳动合同法》第八十七条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”

依据这个条文，赔偿金的计算公式为：经济补偿（月平均工资×工作年限）×2。

当劳动者的工作年限在2008年1月1日之后，确实也可以这么机械的套用，但当劳动者工作年限在2008年1月1日之前，如果不加以区别，就会有问题。

《劳动合同法》第九十七条第三款规定：“本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。”

依此规定，支付经济补偿的情形是分段计算的，当劳动者在2008年1月1日之前入职工作的，赔偿金的计算是否也要分段呢？

答案是：不需要分段计算。

因为第八十七条规定赔偿金是按照第四十七条经济补偿标准的二倍计算，第九十七条规定的是经济补偿的情形要分段计算，一个是计算标准，一个是补偿情形，适用的是不同的文条。

为此，《劳动合同法实施条例》第二十五条明确规定：“赔偿金的计算年限自用工之日起计算。”

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白睿：OD重新定义人力资源部

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

从历史发展上来看，人力资源专业人员主要关注的是就业过程的有效管理（从招聘到合同结束）。人力资源部门还专注于帮助组织遵守政府法规和减轻与就业相关的风险。

一、人力资源管理注重流程与合规

人力资源部门发现自己扮演着对其他业务部门的支持角色。因此，人力资源的文化本质上主要是交易性的和功利性的。而且，人力资源部门的思维过程非常注重流程和合规性。

图3-3:人力资源工作流程

二、组织发展是应用行为方式

组织发展是一种应用行为科学的方式，以帮助组织改善个人和系统。 OD的目标是帮助人们在组织环境中更好地运作。从本质上讲，OD应该代表有目的和有意义的改变。OD从业者在他/她的工作中使用两个主要工具：

• 评估
• 干预
• 

图3-4:OD框架

传统的人力资源专业人士不同，你不会找到OD专业人员查看的清单和手册。 相反，他们对数据和研究更感兴趣。OD与领导力和管理理论比与人力资源的风险管理有更多共同之处。 以下是HR和OD经常处理工作的不同角色的部分列表：

表3-1: HR和OD的不同角色

虽然不全面，但这个列表对照应该对这两个模块之间存在的基本差异有一个直观的感觉。

在过去几年中，管理专家开始倡导转向“战略性人力资源” ——专注于使人力资源成为提供业务解决方案和战略的业务合作伙伴，而不仅仅是合规服务。这一建议已在许多公司扎根，现在人们对创建战略性人力资源部门的关注非常普遍。事实上，看到大多数公司都在谈论战略性人力资源而不是支持内部OD部门。

不能确定为什么战略性人力资源职能的概念在商业界更受欢迎。我个人的理解是，人力资源专业人员非常乐意接受OD正在做出的贡献。随着他们提供战略建议的新任务，人力资源专业人员很自然会将OD作为灵感和解决方案的来源。然后，尴尬的事情发生了，OD发现自己得到了数千名自命为“懂OD”的人力资源专业人士的支持，而不是依靠一些信任OD的高管来推动OD的事业。

这样发展的结果是OD和HR之间出现了模糊的界限。人力资源专业人士已表明他们已准备好合并这两项职能了。但是，这一定是正确的答案吗？一方面，OD领域可以争取保持其“地盘”，或者，OD工作者可以专注于教学、促进和发展OD原则，然后将其提供给所有类型的商业专业人士。换句话说，OD工作者可以努力将OD作为一个独特且可识别的商业学科，而不是努力将OD作为一个单独的商业职能部门来实施。

战略人力资源的概念仍然存在，但是目标应该是改善业务人员的绩效，无论谁帮助推动这一事业。所以，关于企业是否应该维持HR和OD之间缺乏弹性边界的争论其实有点徒劳。不是试图通过谁做什么来分清彼此，更好的方法应该是确保从业者在应用OD来解决问题时获得理解和欣赏，以及搞清楚什么问题需要OD解决方案而不是HR解决方案。

三、OD与HR不同的工作的特征

OD是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。OD有几个显著的基本特征:

1、深层次的变革，包含高度的价值导向。

组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励mz参与管理而不是集权管理。

2、从诊断到改进的周期过程

组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。

3、循序渐进

组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。

4、通过有计划的再教育手段实现变革

组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。

5、有明确的目标与计划性

组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力，而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。

   四、OD更倾向员工体验：吸引，留住和参与

组织发展有能力显着改善公司和员工的福祉。 仅仅因为这个原因，OD就值得企业领导者真正关注。但是，还有一个支持OD的强大商业理由，在当今现代服务经济中，企业致胜的能力更多地取决于组织人才的表现，而不是市场份额、原材料获取或规范化管理等历史因素。 在21世纪，获胜组织将构建更有效的员工体验，帮助他们吸引和保留合适胜任的人才。

对于企业而言，希望所有人力资源领导者和业务专业人员尽可能应用OD理念。对于OD领域中的大多数人来说，如果HR和OD之间的界线保持模糊，我们会感到很舒服。但只有我们做好工作才能确保从业者清楚地了解如何使用OD原则、工具、技术、概念和流程。 在我看来，胜利策略不是为OD部门的神圣性而战，而是为了将OD作为一种经常使用且经过良好实践的商业学科的神圣性而奋斗。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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人力四角3-效率专家，在于管与培的落地

前段时间分享了人力资源管理中（战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾）四个角色的其中两个角色：

人力四角1-战略伙伴在于问题与解决的认知要想真正的成为别人的战略伙伴，你需要能知道你在这个关系中“你的目标，你的行动是否能与其目标形成共生共存的必然关系”。

人力四角2-要当变革先锋，要敢为人前要做变革先锋，不仅要有组织诊断改善的能力，更要有革除不好的魄力。而对于新事务，新政策拥有敢在员工与老板面前的我为先精神。更要有能破开一切阻碍的能力和杀性。

今天我们说说人力四角色的第三种角色：效率专家。

要做一个企业的效率专家，不仅是指自己一个人的工作效率高，还需要带动企业的员工一起做效率高的事情。

这就需要我能将如何提高工作效率的技术与方向带给他们。

一、职业上，管理是方向，而效率更多靠管理。

就在昨天有关职场人35岁后的职业问题，我说HR工作者其实是一个万向的职业岗位。也同时是因为方向太多，导致很多人没有了方向。使自己跨入35岁就觉得自己似乎什么都会，也什么都不会。由万种工作方向成为了一无是处的废人。

我在《35岁的HR，真的没有人要了吗？》一文中，以自己的经验来告诉我们：其实面对众多的可能方向，我们一定要保持一个简单的初心，找到自己想要做的，将那一块做出深耕。才能形成自己的品牌。

而在评论中，有不少HR都表示自己在35以后，更多的还是想要成为一个综合型的企业管理者。这也是很多政F领导，很多CEO都是从人力行政出来的史实相符。

无论是曾经的江总，还是现在的大大，或者很多企业的总经理，不少人都是从管理中得到的蜕变。而一个单纯的专业人士，更多的都是深耕在专业的岗位上，以技术类的专业能力来赢取自己的人生。

这是因为一个企业要想更好的发展，依靠的除了产品、资源外，更多的还是需要对这些资源的整合，发酵与增值。而这些，除了硬性的资产，专技外，就需要组织、管理与协调的能力。只有通过各种管理的手段，或整合，或激励，或改善，让所有的资源动起来，才能形成更多的效益。让各种资源的任用大于1+1。这就象资金一样，只有流动，才能增值。

因此，要做一个企业的效率专家，我们首在要懂如何提升自己的管理能力，如何提升别人的管理能力。

而这也恰恰符合，我曾经说过的：

所有的行动总是应该居于目标的指引，不然就是无效的行动。而涉及效率的两个方面：管理与技能，就是我们要当一个效率专家所必须要关注的地方。——管理能让资源与技能增值，技能能更好挖掘、发挥资源作用。

二、要想让身边人效率提升，首要自己懂提升效率

而有了方向，自然就能找到经过的路径，顶多绕点路布局。

要想当一个效率专家，自然是需要我们明晰效率提升的前提是什么？

提升效率有两个方向：

最简单的就是提升技能。

技术能力由生疏到熟练，其工作效率的提升自然是最直接的。但技能往往有着极限，就如一个人纯靠自己的硬能力，小的时候能提起10斤的东西，逐渐长大力气大了，技术好点了，能提起1~2百斤了不起了。再想增加基本就是不可能了。

但当我们加上各种学习的知识，借助工具，比如滑轮，起重机等，则让提升的能力没有了上限。

因此，我们知道，要提升效率，通过管理的手段来提升才是一个更为持久的方式。

那么如何来提升管理能力，以促进效率的提升呢？

在工作中，我们会发现阻碍我们效率低下的原因往往有三个方面：

一是工作不在状态。需要通过激励来实现激情。

二是工作忙而无效。需要我们搞清楚自己最应该做的是什么。

三是工作虎头蛇尾。总是不能日清日结，工作易烂尾。

因此，我们需要做好三个方面的工作：

一是及时有效的诊断激励机制的效度。

寻找员工的需求变化，掌握他们的需求痛点在哪里。这是一个沟通、观察甚至是埋线的工作。

二是让大家学会做有效的工作计划。

搞清楚自己最应该做的是什么，其逻辑先后是怎样的。这需要我们学会做目标管理与时间管理。

目标：知道并承诺做好每个阶段的核心目标；

专一：紧急且重要的工作，一定不能多。

时间：紧急但不重要的工作，不必马上做；不紧急但重要的工作，集中大块时间，重点做，长期做，高质量做；不紧急不重要的工作，能不做就不做。

资源：清理资源，索取帮助。需要外部协作的工作，优先做。

三是要让所有人学会协调与协同。

再不是单打独斗的时代了。只有让自己与大家都能协同，才能形成团队的最大效用。因此，倡导工作内容、需求与进度共享，才是最好的协调与协同。

当然了，这样的效率管理，绝不可能是一蹴而就的事情。

管理，就在于在日常的养成中，对未来进行管理。

小结：

要做企业的效率管理，除了自己懂以外，还需要去引导，教会团队的其他人员都能成为一个懂得效率管理的人。

只有团队都有效率了，你才能真正的实现了你的效率专家的角色作用。

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01搭建和优化的目标

立足战略规划，找准定位，认清角色，从聚焦重点出发

02搭建和优化的思路

立足系统规划，着眼长远，跳出专业，从实用出发

图（一） 五环培训体系模型

图（二） 5+1培训需求分析模型

03搭建和优化的原则

立足满足战略转型需要，着眼共生，从创造共同价值出发

一、满足企业战略转型需要，全力支撑战略核心能力的打造

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很多企业一般不会主动给员工加工资，但在员工提离职的时候，为了挽留这个员工，企业会采取涨薪的方式来挽留，身为HR，相信大家应该也有过不少这样的操作经历，那么，站在员工角度，这样的情况下，要不要留下来呢？

对此，我是这样来看待的：

1、两个关键因素

面对公司或领导同意的加薪，留与不留，还得看以下两个比较关键的因素：

1）加薪幅度

公司同意的加薪，达到自己期望和要求没有，与原工资相比，加薪幅度有多大，与同样业绩或类似岗位的其他员工相比，自己的加薪处于什么位置，当然也要适当反省一下自己的业绩与贡献。

如果能够基本满意，哪怕没有完全满足自己的期望，加薪与业绩从心理感觉上还比较成比例，也是可以接受的，如果差距较大，就有点为难了。

2）有否下家

提离职，有没有满意的下家呢？

如果职位/待遇以及能力发挥空间等预期与现在相比的情况是什么，是需要搞清楚的，如果不清楚，就需要想办法弄明白。

如果比现在有优势，就可以选择离开，如果差不太多甚至不如现在的公司，还不如留下，等有机会再说。

2、正确看待自己

公司虽然加薪来挽留自己，但自己要清楚的认识自己，能力/交流沟通水平/专业/潜力/业绩等各方面情况和水平到底如何，在公司或同行业中有没有什么拿得出手的优势，公司给自己加的薪或者说自己目前的薪资福利等，在同行中算不算好，哪怕中偏上或偏下，要有正确的认识。

这个认识，要客观和辩证，不能太主观、乐观，也不能太悲观，既横向比较，也纵向比较，既内部比，也与外部比，多角度的看待，就会更客观、真实。

如果不能正确看待自己，过高估计自己，一旦选择错误，比如离开公司难以找到如意的工作再来后悔就来不及了；如果选择知足常乐或者适当低看一点自己，或者考虑到公司目前的一些困境，准备与公司共渡时艰等，哪怕少加一点薪资，也可以选择留下来。

3、努力工作更重要

现在你提离职，公司想留你，说明你还有一定价值，但是，现在并不等于今后和未来。

如果拿着可以要挟公司涨薪这一个招，想在今后继续使用，那自己就要掂量一下自己的斤两，到时候公司会不会留你，就是两说了。

所以，加倍努力工作，做出公司不可或缺的成绩和贡献，不要说加薪，就连升职、更好的福利都是很有希望的；相反，如果业绩不好或一般，公司或许根本不太需要你，即使你不提出离职，恐怕公司也会想办法劝你离开，到那时，自己的境遇就悲催了。

天底下，任何时候都没有免费的午餐，只要你没有价值或者价值不大，在领导或者公司那里，都是一颗弃子的。

4、机会还会有吗？

在“不主动给员工加工资”的单位工作，如果想获得加工资的机会，的确是非常难的，一般来讲，有以下几个渠道获得：

一是领导的亲睐。差不多就是领导的亲信，业绩和能力只要过得去，太差当然是不行的，只要不太懒、听话、能够按照领导的要求去做，业绩都不会太差的，这样的下属，加薪的机会一定有。

二是业绩的路线。不管是专业，还是交流沟通，还是平常的工作业绩，都是部门前几名，这样的优秀，哪怕与领导的关系一般，甚至有时候还与领导不太对付，只要仍在职，领导想不加薪都难，只是具体加多加少的问题，毕竟全公司都看着也。

三是完美的方式。即业绩很好/与领导关系不错这两方面都占，这样的人，就是部门或公司的关键人物，真正的不可或缺，如果是业务或技术部门的，就会成为公司的重点保护对象，加薪/福利/参与管理/培训机会等都很容易落到他们身上。

以上几个加薪的理由或方式，自己适合哪种，可以对号入座。相信大家都更喜欢第三种，毕竟这样的机会，完全是把握在自己手里，甚至可以说要挟公司或老板，要求加薪，可以一次再一次提出，只要不太过分，企业很难不答应。

5、核心竞争资源

凭什么公司要给你加薪，如果是一次又一次的加，而且加的幅度还不小，为什么呢？公司或领导也不傻啊。或者说，公司总有那么少许人是这样的人，自己不想成为其中之一吗？

他们的业绩、努力、技巧、方法等，他们所掌握的资源，别人搞不定时他们是怎么做成功的，表面上和背地里有什么过人之处，要认真研究，仔细分析，寻找差距，制订策略，让自己努力靠拢。

今天的能力与资源还有一定竞争性，明天就不一定了，所以，学习学习、创新创新，掌握“人无我有、人有我精”的东西才是职场和加薪机会的王道。

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作者：曾双喜

节选：《盘活人才资产》第七章第六节。

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      【职场导航：看了昨天我的打卡文章之后，我的粉丝群里就HR考证好、考哪方面的证有利于HR的职场发展展开了讨论，正好我休病假在家，对此我也发表了我的个人看法。

        HR把缓解职场焦虑寄托在考证上，但是我的观点和这些“考证派”不太一样，我的观点是什么呢？欢迎关注正文内容。】

       一、职场应有敲门砖：

       看了昨天我的打卡文章之后，我的粉丝群里就HR考证好、考哪方面的证有利于HR的职场发展展开了讨论，正好我休病假在家，对此我也发表了我的个人看法。

        我：“我给大家发语音吧，打字太累了，给大家举两个例子，希望对大家能有所借鉴。

        前两天我们公司领导跟我分享了一个身边鲜活的案例——说明对于职场人来说，更重要的不是你拿到多少证，关键时候是学历，学历不仅是招聘的敲门砖，有的时候还是升职的敲门砖。

       我们这位领导很年轻，80后，他的发小跟他同龄，现在一家央企的二级公司做销售总监，刚做销售总监的时候，还是几年前，这位销售总监的领导让他注意学历提升，为以后可以进班子做准备。这位销售总监彼时还沉浸在带着团队拼业绩的阶段，对此并没有放在心上。

        疫情三年，这位销售总监业绩始终不错，眼看马上奔四，他也动了进班子的心思——但是他自己评估了一下自己的情况：不是在出差的路上，就是在加班的途中，几乎没有时间让他用于学习，无奈放弃了进班子的想法，他其实挺后悔，早几年没听他顶头上司的提点早入手学历提升。

        这个案例就是一个内部晋升因为硬杠杠——进班子学历硕士起步——因为学历不具备而职场止步的实例。其实对于这位销售总监来说，他已经是总监了，而且销售业绩不错，职场的后半程对他而言，进班子是锦上添花，不进也没太大关系，反正已经是管理岗了。”

        这个案例分享完，我想到可能有很多的HR因为建立了家庭，如果去读书，可能会无法兼顾家庭而打退堂鼓，想到此，我又分享了这样的案例。

        我：“可能有人因为家里人的原因，担心读书无法兼顾家庭，我再给大家举一个我同学的例子。我记得那还是我读MBA研二的时候，我们班一个男生的夫人给他生了个男宝，我那个男同学把家安在了天津，所以我们女生们就没有登门去看孩子，而是买了婴儿用品送给这位同学，让他回家的时候把心意带给孩子。

        这位同学研二有了孩子，又读了三年博士，那几年如何坚持下来的，各种详情我并不知道，但是博士的起薪及年薪平均比硕士高10万，虽然他比我们晚工作3年，但是这些年的累积收入应该远远超过了我们。这就是知识的力量。”

        分享完这两个案例，我对我的粉丝们说：“这两个案例分享，我就是想告诉大家，考证是一个相对短期的准备过程，但是学历教育需要你长期准备及投入，孰重孰轻，需要各位根据自己的职场发展计划及目标进行评估。我受益于学历教育，所以，我的观点是学历教育是重点，好的学历背景不仅可能帮你敲开你想进入企业的大门，还是你未来职场晋升的敲门砖，当然，学历和能力缺一不可。”

       Tips：我受益于学历教育，所以，我的观点是学历教育是重点，好的学历背景不仅可能帮你敲开你想进入企业的大门，还是你未来职场晋升的敲门砖，当然，学历和能力缺一不可。

       二、匹配背后有真相：

        那拥有了硕士或者是博士学历之后，是不是就会在求职过程中畅通无阻了呢？对于此，我又在群里继续分享了一个案例。

        获取了硕士或者博士学历之后，也不能保障你在未来求职过程中的畅通无阻。我给大家举一个例子。

        有一个候选人H在微信上问我为什么没能通过我们公司的投资总监的面试（面试时加了微信），没等我解释，这位候选人盛气凌人地说：“面试完毕，我回来之后对照了贵司的JD，我发现不仅我的学历符合贵司的要求，而且我的经验也符合贵司的要求，我个人认为我是十分匹配的。”

        我：“H先生，请回答我一个问题。”

         H：“请讲。”

         我：“我在初试的时候没有面试您的英语水平，这个环节在业务面试中会涉及到，我们业务同事说您在英语读和听方面是没有问题的，但是口语方面是距离商务洽谈的标准还有很远。”

         H：“那既然您这么说，商务洽谈标准的话，需要贵司给我配个翻译。”

         我：“我们公司要求投资总监可以直接对接海外的投资人、目标项目，并且可以直接用英文跟对方进行商务谈判，目前，我们没有给任何合伙人、团队配备翻译，他们自行就能胜任英文谈判的任务。不知道我的解释您能满意吗？”

         H：“好的，了解了，对于您的回答我很满意。”

         我：“我们公司的面试是基于我们公司具体业务开展情况来选才，当然，您没有通过我们公司的面试，只能说在这个时间段里我们没有缘分，并不能说明您不优秀，您各方面是相当出色的。浪费了您的时间实属抱歉，当然，看到您在简历中语言表述是英语、中文，我也没有在邀约时进一步确认（出于对等原则总监级以上候选人是我邀约），这也提醒我在未来的邀约过程中，我出面邀约的时候，也会就语言方面的问题直接在电话里谈清楚。”

          H：“好的，感谢您，如刚刚有所冒犯实属抱歉。”

          我：“没关系，您体现了对个人能力的自信，这是好事，祝您求职顺利。”

        Tips2:学历和能力其实是两个层面的事情，学历只能说明你的学习能力达到了一定的要求，至于未来市场上雇主针对具体职位的要求是否都满足，还要回来看你的能力。

        Tips3：疫情之后的就业市场更加冷静、客观和现实，雇主对候选人的要求也有逐步提高的趋势——当然，这是我的感觉，那强者恒强，适者生存不仅适用于自然界，也同样适用于职场，祝各位职场发展一切顺利！

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企业施行岗位聘任制，调岗是否合法有效

当企业不想使用某个员工的时候，就会利用手中的管理权限，对员工进行调岗，但在很多情况下，对员工调岗会构成不合理、不合法的结果。主要是劳动合同法规定，调岗必须取得双方协商一致，所以企业调岗过程中，大部分会出现败诉的结果。

在这种结果推断下，很多企业就会接受公司法务或法律顾问的建议，对公司内部一些关键性岗位施行岗位聘任制度。如果员工在绩效考核，或者年度考核中不称职的，可能就要采取解聘的措施，或者企业采取重新竞争上岗的流程。这样子的调岗方式合理、合法吗？今天就分享这个方面的案例，希望对大家的工作有所帮助，这个案例的字数较多，为了让大家看清楚整个案件审理过程，我们将一审法院的审理细节基本保留下来，所以还请各位HR伙伴耐心地阅读、认真地思考这个案例给我们工作带来的启发！案例中的公司信息、个人信息均作替换处理，非真实信息，仅供参考！

本院经审理认定事实如下：对于当事人双方没有争议的事实，本院予以确认。蔡某某于1997年5月1日入职北京某公司，双方于2015年4月1日签订无固定期限劳动合同，约定蔡某某担任计划财务中心副总监职务。双方均认可劳动关系存续期间为1997年5月1日至2017年8月9日。对于有争议的证据和事实，本院认定如下：

1.关于工资标准及发放情况，北京某公司主张蔡某某月均工资为税前14626元，工资构成为基本工资2500元、岗位工资5500元、岗位补贴4500元、通讯补助600元、劳保500元、综合补贴641元、误餐补贴962.5元、防暑降温费（数额不固定，每年发放4个月）；后因蔡某某多次存在迟到早退及拒不缴纳党费等情形，公司于2017年1月将蔡某某工作岗位调整为会计岗位并自2017年2月开始按照调整之后的岗位向蔡某某发放工资9101元/月（包括基本工资1800元、岗位工资3400元、岗位补贴2000元、电话补助400元、劳保500元、综合补贴621元、误餐补贴793.81元）。北京某公司就其主张提交了如下证据：

证据一、2016年8月至2017年8月期间的工资支付记录，蔡某某认可工资支付记录中实发数额，但不认可证明目的；

证据二、续聘通知，蔡某某不认可该证据的真实性，表示没有见到过；

证据三、《管理制度汇编》之《管理人员任免规定》、《员工考勤及休假管理制度》、《员工行为规范及工作纪律》，其中《管理人员任免规定》第八条规定：公司管理人员聘任实行任期制，每届任期一年。是否继续聘任根据年终考核结果决定。

如果管理人员的年终考核结果为“一等"、“二等"或“三等"，可继续聘任，如果考核结果为“四等"或“五等"，可按本办法第十条第（八）、第（九）项的规定处理；

第十条规定：公司经理级(含)以上管理人员有以下情形之一者，公司可以对相关的管理人员以免职：（一）公司组织结构、机构设置发生变化，致使原中心、部门或岗位被取消的；(二)公)公司经营地点发生变化的三)公司工作任务和经营方向发生变化的；(四)公司进行技术改造、升级造成岗位取消的；(五)其他公司依法认定的客观情况发生重大变化的情形，致使原岗位取消的；(六)不胜任工作者；(七)未完成公司安排的工作任务者；（八）年终考评结果为“四等"的，公司提出告诫并限期3个月改进,3个月后重新进行考核，考核结果为四等"、“五等"者；（九）年终考评结果为“五等"者；(十)未及时(5个工作日内)、准确将总经理办公会、扩大会内容(不包括未经公司许可传达的公司机密)传达至本中心、部门全体人员者；（十一）公司发生紧急事件时，负有管理责任的管理人员未能及时、妥善处理者；（十二）出现类似本条行为者或法律、法规规定的公司管理人员不得从事的其它行为者；(十三)其他按照公司相关规定或经总经理办公会讨论决定不宜担任现职的。

《员工考勤及休假管理制度》第八条第（三）项规定：公司不予认可的理由月度累计迟到、早退或迟到和早退共计3次（含）以上者，扣发相应月度的奖金金额。蔡某某对该组证据的真实性认可，但主张上述管理制度是公司单方面讨论制定，其工作并没有问题，《员工考勤及休假管理制度》中有明确规定迟到、早退只扣发工资奖金；

证据四、北京某公司第一届职工代表大会第四次会议决议【笔者注，这个是很多企业处理劳动纠纷过程当中，容易缺失的一个环节，但这个案例中，职代会决议能玩就他们的命运吗】；

证据五、签收单回执，显示蔡某某收到《北京某公司管理制度汇编》，落款处有蔡某某本人签字，时间为2012年12月27日，蔡某某对证据四、五的真实性无异议，认可其本人签字的真实性；

证据六、考勤记录公证书，北京某公司称蔡某某2016年存在多次迟到早退，严重违反劳动纪律，蔡某某对考勤记录的真实性无异议；

证据七、北京某公司总经理办公会关于免除蔡某某职务的决议，显示“经2017年1月22日总经理办公会研究决定，计划财务中心副总监蔡某某，因任职期间工作表现涣散，不能端正工作态度，2016年全年病假46天，迟到早退累计960分钟……且根据咨询律所意见及公司《管理人员任免规定》相关条款，免除蔡某某计划财务中心副总监职务，报总公司备案。"，蔡某某对该决议的真实性不认可，表示没有给其出示过该决议；

证据八、《调整工作岗位通知书》及快递单，其中“通知书"显示“蔡某某女士，鉴于蔡某某管理聘期已满，结合总经理办公会决议及公司《管理人员任免规定》。根据国家法律、行政法规及政策，公司内部规章制度的规定以及劳动合同（变更书）约定，调整您至计划财务中心管理部门会计岗位，从事会计相关工作，您在新岗位的职级为员工级。同时，公司根据您调整后的岗位、工作内容以及职级调整您的工资标准为8711（不含司龄）元/月。请您于2017年1月24日到新岗位报到上班并开始工作，逾期不到新岗位报到的，公司将按照旷工处理"，落款时间为2017年1月24日，蔡某某对该通知书的真实性不认可，表示没有送达给其；

证据九、计划财务中心2016年度定岗定编图，核算部、管理部经理及主管的劳动合同，同为会计岗位其他员工的工资支付记录，北京某公司表示该组证据证明公司调整工作岗位和薪酬均有合理性；

证据十、蔡某某2016年12月之后的考勤记录、蔡某某制作的记账凭证、蔡某某履行会计岗位工作的电子邮件及公证书，北京某公司表示该组证据证明蔡某某接受调整工作岗位并实际履行变更后的岗位达6个月以上，视为双方已就调整工作岗位及薪酬达成一致，蔡某某表示证据九、十与本案无关；

证据十一、劳动合同，北京某公司表示劳动合同第二条第（七）项约定，员工违反劳动纪律，不适合继续从事原岗位工作的，公司有权调整员工的工作岗位和工作地点，员工应服从调整，蔡某某对劳动合同的真实性无异议，但表示考勤制度中规定迟到、早退只是扣发工资。蔡某某主张其于1997年5月1日入职北京某公司，职务为财务；2005年到2016年职务为财务副总监，在其担任财务副总监时月工资标准为税前16280元，其中包括基本工资14626元、福利费误餐补贴770元、防暑降温600元（每年发放4个月），过节费等；北京某公司以调整其岗位为由自2017年1月份开始扣发工资（降薪后工资为9101元），但其并未同意调岗，北京某公司单方调岗严重违反劳动合同法的规定，故其要求北京某公司支付工资差额（即16280元-9101元的差额）。

蔡某某就其主张提交了如下证据：

证据一、劳动合同，显示双方于2015年4月签订无固定期限劳动合同，合同第二条约定：蔡某某担任计划财务中心副总监岗位，有下列情形发生时，甲方有权调整乙方工作岗位和工作地点，乙方应服从调整：（一）因工作需要变更乙方工作岗位和工作地点的；(二)乙方医疗期满不能从事原岗位工作的；(三)乙方经考核不胜任现岗位工作的；(四)乙方处于脱密期期间的；(五)乙方丧失现岗位工作所必须具有的法定资格或条件的；(六)乙方患职业病或因工负伤，并被当地劳动鉴定机构确认部分丧失劳动能力，需要重新安排适当工作的；(七)乙方违反劳动纪律，不适合继续从事原岗位工作的；

证据二、录音光盘及文字整理材料，蔡某某主张该录音是其与人力资源部经理王艳X、行政管理中心总监侯雅X、行政管理中心办公室主任刘恩X、行政管理中心法律顾问毕嘉X的谈话。该录音中显示有如下内容：“王艳X：蔡某某，现在是这样，那个公司咱们今年就是正好中层的聘期也都到了嘛，然后公司也根据未来的发展需要有一个整体调整，然后包含每一个中心，然后今天主要跟您沟通的问题就是，您的那个调整的方向，一个就是，也是过了那个总经理办公会，然后也根据咱们公司的那个管理人员的任免决定吧，然后您这块调整到计划，还是在计划财务中心管理部任会计岗，还是从事原来的那个第五频道杂志社的会计相关工作。蔡某某：那为什么呢?王艳X：这个是咱们整体的一个，一个公司的整体战略的一个发展需要的一个调整，所有中心都调整，不单是您一个人，然后您这块主要是几个方面吧，一个方面是公司和总公司下达文件执行的问题，还有一个咱们日常的考勤问题，包括就是咱们平常的那个日常工作的综合表现。

蔡某某：那是因为我工作有什么疏漏吗?王艳X：是这三个方面我跟您说的是，第一，首先第一个是咱们公司的那个整体的调整需要，再一个是根据您的这三个方面，咱们已经过了总经理办公会，已经讨论决定过了。蔡某某：那这个，就是我之前干的工作，是有什么问题吗?因为在这儿工作就说工作，因为每个人都是工作嘛来这儿，对啊，就是公司的战略调整这个呢，可能就是说我不太了解。

然后呢，这个我也没法说，战略这个东西说起来比较，比较大，对吧?跟每个员工都有关系。王艳X：是，那个相信您也知道，就是咱们中层这一块是每年一聘任，聘任期是一年，咱们每年都会发聘书，每年都会签订一个聘任的通知，那咱们今年，就是2016年过去了，聘期己经到了，那从2017年开始，我们所有的中层干部都是重新聘任。每一个人都涉及到有调整，每个中心都涉及到有调整，这不是针对于……蔡某某：那我考勤是什么原因呢?王艳X：您2016年全年考勤是，病假是46天，按咱们的管理制度规定的话，您是已经进入医疗期状态，自动进入医疗期状态，因为咱们的病假超过21天就是自动进入医疗期，然后全年的迟到早退是900多分钟。

那作为一个中层管理者，咱们是就事论事，作为一个中层管理者来说，我觉得在部门，在中心起码，在遵守公司各项规章制度，和执行公司和总公司的各项文件精神的时候，应该起到模范带头作用……蔡某某：那工资呢，工资是什么?王艳X：工资现在是，就是在会计，会计的最高档，就是最高限是8700,8711，没有含您的司龄工资，算上您的司龄应该是9000多。因为司龄是变动的，所以我没法往里算，您司龄按您入职满一年就是一年那样增加。蔡某某：那就是因为，因为迟到，我这么理解啊，因为其他的，其他的我还真听不出来有什么问题，就是因为迟到。刘恩X：这大概包括中心的平时的那个就是表现。

蔡某某：那我的工作有问题吗?刘恩X：都有一个打分表现，不是说工作非得有问题，那可能是……蔡某某：但是我之前一直是聘我的，现在突然不聘我了，然后给我说，对……蔡某某：嗯，那需要我现在是做什么?王艳X：一个是跟您沟通一下这个问题，然后我们这块有一个调整工作岗位的通知书，然后后续会有那个劳动合同的一个变更。蔡某某：嗯。蔡某某：然后呢是让我签字是吗?王艳X：对，希望您签收。蔡某某：那这个我肯定不签。王艳X：那您，您可以，您可以说说您的想法和您的意见。蔡某某：我的想法就是我的工作一直是挺认真负责的，我没有在工作上出过什么疏漏，所以说这种就是说不聘我的话，这个理由仅仅就是因为我生病，或者是病假，我虽然说病假吧，但是我请假就是说白天去看病，但是我如果活儿干不完的话，我晚上会主动加班来干活，我并没有因为病假来影响工作。而且呢我呢，就在这工作工作二十年了，现在也是我这个病呢，你也不能说是，就是说是完全我自己身体原因，我多少次加班原来，为这个公司的到现在这一步，我作出了很大的贡献。现在你不能说因为我有病，不聘我了，我觉得这样做是不公平。

王艳X：不单只是因为这一个原因，王老师，是这样，您这个，那个我觉得就是，首先啊，从公司这块来讲，对于每一个人，就是尤其是中层管理这样的来讲，肯定在公司的发展那个历程当中，有自己的一份力量贡献了，也那个奉献了，公司这块也是非常的尊重大家，所以才有说我们跟每个员工去谈。因为其实来讲，我们已经经过了总经理办公会，也经过了三重一大的决议，我们直接发通知就可以了，这个就能执行了。

侯雅X：您也别有什么思想负担，这个真的不是说单纯针对您，或者说是一定要在工作当中出现了某个方面的错误，或者是耽误时间了，或者是给公司造成了什么损失的，我们才进行的调整，并不是因为这个。而是从公司整体的发展角度来说，您看今年市场，咱们计划财务中心综合节目制作中心、新媒体，公司共是10个中心，应该说是绝大部分都有所调整，而且面对调整的，可能有那么七八个人，都会面临这样的调整。

所以我们并不是说，因为您生病了，或者因为什么，而是一个综合的考量，其中包括比如说对于总公司下达的这种文件精神的传达落实，然后公司纪律的执行，还有平时这种综合表现，我们其实不是说听一面之词，或者是怎么样，公司才做出了这样的一个决定，完全是因为一个整体的调整，再加上这种综合的一个考量，才是做总经理办公会才过了这么一个决议......蔡某某：但是岗位写的就是副总监岗位职责，写的很清楚，不是说普通每一个人，每个人的岗位职责都是不一样的，每个人都有一份岗位说明书的。王艳X：但咱们中层不是每一个人都会发聘期，每个人不都有聘期吗?那个，您那个岗位职责里有跟您写就是，您这个中心副总监，写了您的名?还是这个职务，对不对?咱们说的就是这个职务，比方说我现在我的领导对我的要求，他肯定说人力资源经理的这个，这个岗位职责是什么?那我现在在这个职位上，那我就按这个执行，我明天换了一个别的职位，那我肯定按别的岗位职责执行，对吗?蔡某某老师?这个其实又得从头开始往后说，又得分成一条一条的了。

蔡某某：对呀，所以我就希望公司能给我一个东西，比如说你跟我说谈公司的战略决定，公司的组织架构，公司的未来发展，然后呢，结合我个人实际情况不聘任了，行了，但是呢，这个都是，就是说比较，就是说没有落到实处。刘恩X：这个是你想象的要求，是你个人的想象、你个人的要求，公司可以不这么说，就是不聘任到期了很正常，不续聘是很正常的，不需要再这样，聘你需要什么理由，不聘你不需要理由，说白了就是这样"；

证据三、劳动合同变更邮件，显示发送时间为2017年3月28日，内容为“各位老师您好，因2017年各中心岗位调整，现需要您提供劳动合同进行变更，请于2017年4月1日前交至人力资源部，谢谢！"，蔡某某主张因其不同意北京某公司对其调岗，故没有交回原劳动合同。北京某公司对劳动合同的真实性及证明目的均认可，表示2015年双方签订该劳动合同时蔡某某的岗位确实是计划财务中心副总监，但之后其岗位有所调整；对录音的真实性认可，但对关联性及证明目的不认可，北京某公司称录音中谈话时间为2017年1月23日，当天公司与蔡某某沟通后，于2017年1月24日通过电子邮件及邮寄的方式向蔡某某送达了变更劳动合同的书面通知，告知岗位及薪酬调整事宜。

蔡某某收到书面通知后，未以任何形式提出异议、并且实际履职变更后的劳动合同超过6个月，应视为就劳动合同的变更达成一致；对“劳动合同变更邮件"，表示该证据属于邮件打印件、未经公证，不符合证据形式的要求，但公司确认曾向蔡某某发送该邮件、邮件内容属实，对该证据的关联性及证明目的不认可，北京某公司表示该邮件无法证明蔡某某就岗位及薪酬变更提出异议，恰恰相反，该邮件可证明公司已就劳动合同变更书面告知蔡某某，蔡某某在收到公司2017年1月24日发出的书面通知后，实际履行变更后的劳动合同超过6个月，应视为就劳动合同的变更达成一致。

2.关于劳动合同解除，蔡某某主张其2017年8月9日以北京某公司无故调岗降薪、未依法足额支付2017年工资为由提出解除劳动并以此要求北京某公司支付解除劳动合同经济补偿金。

北京某公司主张其公司中层管理干部实行聘任制，聘期一年，蔡某某最后一次聘期于2016年底到期；因蔡某某多次存在迟到早退等情形，公司总经理办公会根据蔡某某的工作表现及公司规章制度的规定，免除了蔡某某财务部副总监的职位，鉴于其他管理岗位无空缺，根据蔡某某的工作经历安排蔡某某从2017年1月从事财务工作会计岗位，并告知了蔡某某；2017年2月开始公司按照调整之后的岗位及薪酬向蔡某某发放工资，蔡某某正常履行工作至2017年8月，因蔡某某已经实际履行变更后的岗位超过6个月，因此双方实际上就劳动合同中约定的岗位和薪酬调整达成一致。

北京某公司就其上述主张提交了“续聘通知"、《管理制度汇编》之《管理人员任免规定》、《员工考勤及休假管理制度》、《员工行为规范及工作纪律》、“北京某公司第一届职工代表大会第四次会议决议"、签收单回执、“考勤记录公证书"、“北京某公司总经理办公会关于免除蔡某某职务的决议"、《调整工作岗位通知书》及快递单以及“被迫解除劳动合同通知书"，该通知书内容为“北京某公司：我是贵单位员工蔡某某，自1997年5月1日起到贵单位工作至今，在计划财务中心部门从事副总监岗位工作，每月工资16280.08元，我在贵单位工作期间，由于贵单位未依法支付2017年1月1日至2017年8月9日期间劳动报酬。为此，我多次找领导协商，至今未给我解决，感觉在贵单位工作无任何社会保障，今被迫提出解除劳动合同。员工：蔡某某，2017年8月9日"。

　　本院认为，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实有责任提供证据加以证明，没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。

用人单位作为劳动关系中的管理者一方有权根据公司的经营状况、劳动者的工作情况等对于劳动者进行调岗调薪，但因调岗调薪直接涉及劳动者的切身利益，用人单位在做出调岗调薪决定之前应与劳动者进行平等协商确定，并应就调岗调薪决定的合理合法性负担举证责任。

本案中，北京某公司依照总经理办公会决议向蔡某某发出调岗决定，将蔡某某从原来的财务中心副总监岗位调整为会计岗位、月薪从原来的14626元调整为9101元；北京某公司就其做出的调岗降薪决定的合理性及合法性提交了《管理人员任免规定》,该规定有“公司管理人员聘任实行任期制，每届任期一年,是否继续聘任根据年终考核结果决定"的内容以及公司可以对相关的管理人员予以免职的十三种情形，现北京某公司未提交蔡某某年终考核结果不符合继续聘任的证据，也未能提交证据证明蔡某某存在《管理人员任免规定》中规定的公司可以予以免职的情形；根据蔡某某提交的通话录音显示北京某公司对其调岗的主要原因系公司整体结构调整以及蔡某某存在迟到、早退现象，但北京某公司提交的《员工考勤及休假管理制度》中规定，迟到、早退的处罚是扣发相应月度的奖金金额，而非调整工作岗位；

对于北京某公司主张的蔡某某已经在调整后的工作岗位工作超过6个月，即应当视为双方就劳动合同变更达成一致的答辩意见，本院认为，首先蔡某某在其提交的录音中曾反复询问公司调整其工作岗位是否系因工作出现疏漏，公司的答复是其工作没有问题，只是公司整体结构调整，因此蔡某某表示其工作没有任何不当故不同意调整其工作岗位；其次在北京某公司要求蔡某某交回原劳动合同以便对劳动合同进行变更时，蔡某某并未交回，

庭审中，蔡某某也表示其并不同意调整岗位，因此未将原劳动合同交回；再次蔡某某表示公司称如果其不到新岗位报道即视为旷工，因此其虽继续工作但不等于其同意调岗，蔡某某表示其一直与领导协调沟通此事，最后也是由于沟通无果其才以公司违法调岗降薪为由解除双方劳动合同，综上，可以认定双方虽曾就调岗问题进行过协商，但并未达成一致意见，亦不能认定蔡某某继续工作的行为即是同意公司调岗降薪，故本院认定北京某公司于做出的调岗降薪决定不当，蔡某某要求北京某公司支付工资差额符合法律规定，具体数额本院依双方提交的证据予以核算。

　　因本院认定北京某公司调岗降薪的行为不当，故蔡某某以北京某公司未足额支付劳动报酬为由解除劳动合同并要求北京某公司支付解除劳动合同经济补偿金符合法律规定，经核算，其请求的数额不高于法律规定，本院予以支持。

　　因双方对仲裁裁决第一项均无异议，本院予以确认。

　　综上所述，依照《中华人民共和国劳动合同法》第三十条、第三十八条、第四十六条、第四十七条，《中华人民共和国民事诉讼法》第六十四条之规定，判决如下：

一、确认原告蔡某某与被告北京某公司自一九九七年五月一日至二〇一七年八月九日期间存在劳动关系；

二、被告北京某公司于本判决生效后七日内向原告蔡某某支付二〇一七年一月至二〇一七年八月九日期间工资差额36731.79元；

三、被告北京某公司于本判决生效后七日内向原告蔡某某支付解除劳动关系经济补偿金162800.8元；

四、驳回原告蔡某某其他诉讼请求。

通过这个案例，我们可以知晓，我们HR在实际操作过程中，你自己认为都是合理、合法的流程，但是到了法院层面，可能就经不起推敲，最终公司败诉，还是需要支付员工经济补偿金。

因此，我们在学习劳动法规等内容的时候，一定要结合企业的现实情况，否则看别人操作都很溜的方案，拿到自己公司以后，可能就会变得水土不服，原因就是这个！

这个案例仅供参考，如果大家岗位聘任、竞聘制度还有疑问的，欢迎大家在评论区点评，我们再作一个互动交流！

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      跳槽、换工作，恐怕是大多数人曾经都经历过的事情吧，许多人，尤其是那些对现状感到不满、希望能够迅速找到新工作的人，恐怕会有很多人都会不经过深思熟虑就一头扎进求职浪潮中，当然，这种势头在如今这个疫情肆虐，但刚刚放开的大环境之下，跳槽换工作的情况可能会好一点，毕竟很多企业的日子也不太好过，很多人心里也都是没底的，还是会多考虑一些稳定性的。

      也正因为如此，对于那些实力不济、没有什么竞争优势和核心竞争技能的普通工作者们，我会建议他们三思而后行，因为求职的第一步就是要先制定好计划，在没想好之前就急切地做出决定，只会浪费自己宝贵的时间，而更重要的是，如果你没有经过深思熟虑的话，那么你即使找到了新工作，这个工作也不一定是适合你的。可是，当你一旦下定决心，真的要去找工作了，那么接下来需要做些什么呢？这个问题你还是要有所考虑的。

      首先肯定是要自身具备足够的专业能力和工作技能。不管外界环境如何变化，还是有很多企业在招人的，它们为了更好的活下去，也是要找更优秀的人才加入的，这个需求总还是存在的。

      但问题是，你是那个“人才”么？如果你已经工作了三年、五年以上，但是却还只是在做着那些最简单的、最基础的、事务性的基层工作的话，而且你也只会干这些事，那其实你是没什么换工作的资本的。你唯一能做的就是，想尽一切办法、抓紧一切时间，不断提升自己的专业技能以及职业能力，让自己变成真正的“人才”，否则，那你就只能继续在现在这个单位混着日子，等你们单位哪天不好过了，裁员的时候将你裁掉，那是你再去找工作，是不是就“为时晚矣”了呢？虽然可能有人觉得这话不是很好听，但事实确实就是如此。

      其次，就是你要做好后续的相关计划和执行工作，从制作简历，到选择渠道，再到面试的准备，你要将跳槽过程中的所有环节（尤其是重要环节）全都做好准备，俗话说“机会是留给有准备的人”的，你只有做好万全的准备，才能有备无患，也才能打好跳槽这场仗。

      当然了，如果你是某个领域里的大拿，甚至是该领域的省级或国家级的专家，那自然也就不用太担心跳槽前准备的环节了，有的是一堆猎头追着你跑，你有足够挑工作的权限和空间。但是这种高端人才的数量在求职市场上确实也并不多，对于大多数伙伴来说，都不属于这种“大拿”级别的选手，也不会坐在家中就会有一群猎头找上门来请你，因此，我们不得不做好充足的准备，才能更好的找到工作。那需要准备什么呢？

      一个，你后面要从事的工作是什么？打算在哪里找工作？这个地区对应的招聘企业有哪些？对应的招聘岗位有哪些？是你的菜的，你也可能是人家的菜的，这种企业有多少？这些企业所在的行业都会集中在哪里发布招聘信息？这些渠道你是否都已经了解清楚？它们的要求你是否都已经仔细研读？你自身的专业技能以及职业能力是否和企业的需求相匹配？

      二个，清晰上面的问题后，你就要对应准备后续的一系列工作了，怎么制作好一份既匹配又吸引人的简历？建议你最好准备多份简历，针对不同的企业，每一份简历重点的内容需要有不同的呈现，而不是一份简历拿在手上就包打天下了，这是不太可能成功的，至少成功概率不会太高。再有，面试前，最好先采用“自我模拟面试”法，将面试中可能会遇到的问题进行一下罗列，并对面试中常见的问题先问自己一遍，如何有结构的回答这些问题。

      比如，人力部门会常问的“请简单介绍一下自己”、“为什么要离开现在的公司或现在的岗位？”等等这些问题，通过这些问题来追寻你的求职动因是什么、影响你求职的因素有哪些、求职的关注点是什么、是否和公司文化相匹配等等，对这些问题，我们没必要撒谎，毕竟一个不合适的氛围对后面工作也是不利的，但是我们还是要设计一下回答逻辑和回答内容，这样更有利于我们获得好的第一印象。

      比如，专业部门会常问一些工作上具体问题，那你就要先想好在这么多年工作的生涯中，有哪些亮点、哪些成果是可以提炼的，如何简单的介绍工作内容、如何深入描述工作困难和问题、如何克服并取得成果的过程，这是对应企业常用的STAR面试法的方法，提前准备并演练，也是更加有利于我们面试通关的。当然了，我要强调的是，我赞成做好准备工作，但我是坚决反对造假的，你准备的内容一定要是真实的，做准备只是让你在面试时能更好的呈现出来而已。

      可能许多人都会认为找工作是一件十分耗费时间的事情，尤其是我们每天还要应付各种日常事务，所以很难抽出空来去找工作。但是，如果你是真的想要跳槽、重新换一份工作，再在这里干下去你就要疯了，那么，你一定要想办法腾出时间来找工作，不是有句俗话是这么说的么“时间就像海绵里的水，挤挤总会有的”，但我不赞同你在上班时间找工作，这是关乎职业道德的事，最好还是不要这样做的好。

      比如你可以利用上下班前后的时间或午休时间，有条件的甚至利用通勤时间来研究相关的企业、工作职位或者更新个人简历。

      如今，疫情严重，虽然刚刚放开监管，但是经济形势依然不佳，很多行业因为之前的几十年一直是靠着市场的红利、靠着时代的机遇才发展起来的，因此，现在不一定还能发展的那么顺利。故而，对于大部分人来说，工作不是很快就能找到的，他们通常会花费数周、甚至数月的时间来寻找。所以一旦人们找工作的时间超出了他们的预想，他们就会感到无比的沮丧。因此，在这个过程中，保持良好的心态，坚持自己的求职目标，这也是非常重要的，所以，我们还要学一学情绪管理或态度管理，保持良好的心态。

      最后，祝各位想跳槽换工作的朋友们都能心想事成，跳槽成功，工作顺畅。

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宏达公司入职了一名设计人员，试用期表现也能够达到部门要求，即将准备转正时，有员工举报该员工学历有问题，经人力资源部重新核验后发现的确存在学历造假，经过与该设计人员沟通，承认并没有本科学历，而只是中专毕业，之前的证书是伪造的，而公司招聘标准明确表明不招聘大专以下学历。面对人力资源的调查，设计人员希望公司能够给予一次机会。这种情况下企业能否解除劳动关系？

【问题分析】 

提到学历造假问题我们一般会想到《劳动合同法》的两个条款：

第二十六条规定，下列劳动合同无效或者部分无效：（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；

第三十九条规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的。

实际上，劳动者隐瞒情况签订合同，被用人单位发现后解除合同的并不少见。用人单位能否以劳动者隐瞒真实情况、不诚实、或以欺诈手段签订劳动合同而解除劳动关系，在实践中也是分情况的。

1）如果用人单位规章制度有相关规定，且该规定不违反法律法规，则可按照该规章制度处理。

2）如果劳动者隐瞒的内容正是用人单位招聘必须排除的条件，则签订合同的行为可视为以欺诈手段签订的合同，该合同自始无效，用人单位可随时解除合同，且不支付经济补偿金。

3）如果用人单位所排除的条件行为违背社会公序良俗、违背法律规定，则劳动者隐瞒该不利条件签订合同，合同签订后发生法律效力，并不能随意解除。

原则就是底线，每个企业都有自己的价值观红线。如果有人触碰了红线，一定是零容忍。不同的企业，企业的不同阶段，价值观的弹性是有差别的。

如果企业价值观红线是诚实守信，学历造假必须清除。事实上，我国对于诚信缺失这一块机制，远不如国外严格，正因为作假代价太低，才会导致越来越多的造假事件。

如果企业的价值导向是以业绩和结果讲话，学历造假并非世界末日。毕竟文凭与能力、文凭与价值并非绝对关联，学历作假与人品、能力与品行也不能划等号。一个学历造假的人，大概率会更珍惜这次机会，会加倍努力，去创造更多价值回报企业。

随着用人单位内卷，职场造假成为普遍现象，大部分是没有恶意的，无非就是想拥有敲门砖，本身能力并不是虚的。企业设置学历门槛，本意是为了更好地筛选能力出众的员工，最后却成了人为设置的障碍。

如果企业非常注重诚信，在招聘过程中，有个环节叫做背调，学历造假、经验造假、薪资造假等都是很容易验证的事。

员工学历造假，能不能解除劳动合同，不能一概而论。如果不能提供证据证明学历是公司决定录用的重要因素，以劳动者学历虚假问题主张劳动合同无效或者提出解除，依据不足，只能违法解除。

在实际操作中，可以通过下列文件形成相应证据：

1）以书面形式明确需要了解的情况是什么，让拟录用员工填写详细与工作相关的信息。

2）在书面文件中必须明确，公司招用该员工是基于以上信息的真实性与准确性，如有虚假，即构成欺诈。

3）在书面文件中需要劳动者填写的内容必须由劳动者手写填入，最终亲笔签字确认。

【管理箴言】

企业在招聘中对求职者的学历、专业、证书和从业经历等提出明确要求，该要求系企业发出的订立劳动合同的要约，求职者提交求职资料是对要约进行承诺。求职者对企业有明确要求的项目做隐瞒或虚假陈述的，企业基于其虚假陈述而订立了劳动合同的，司法实践中会认定为因欺诈致企业违背真实意思，致使劳动合同无效。

本文摘自《全过程员工关系管理》，欢迎大家多多支持！

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