【案例分析】创业型公司战略方向变化太快，HRBP如何开展工作？

哈罗大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO，很高兴又和大家见面。来吧，直奔主题，看完一定有干货，手把手指导，有案例解析。

如果你的公司有这三种特征，证明你的公司就是在创业期（不一定是初创，也有可能是创业变革期）。

一、公司的经营战略还是成本竞争型战略，还不是”有钱，咱赶紧做点更大的事“阶段。

二、公司前一阶段产品已近饱和，老板为了公司生存总想尝试新业务

三、节奏快，总是有新项目上马但下马也快

以上三条中两条就证明你的公司一定是个创业型企业。

在创业型企业的HR或HRBP一点办法都没有吗？NO！一样就只需要三招即可。

第一招：留住”人类高质量员工“。即高潜力人才。即使公司再小，再忙也要做这一步，这是为了逐步培养出公司最信任且马上就能当重任的”核心力量“，即使公司裁员或扩招不至于只有老板和他的小舅子。

第二招：努力改善员工关系模块，入职、离职、转岗等尽量合法、合情、合理。要真的说老板又抠门可能有擦边球行为，也不要吐槽，选择入这行又选择这家公司要做好思想准备，不要又当又立的是吧。那HRBP或HR能做的就是尽量留证据链，完善流程以在想要”为所欲为“的时候可以”任性“。

举个例子，进来员工多裁员也多，那就一定要确保新员工入职的时候就签订转正条件的考核，让员工知道必须做到这个目标才能完成，目标一定是可达成的、可量化的。在转正时根据这套东西一一考核，且尽量在转正前就月月考核，达不成没关系，只要表上有签字最后以”不符合录用条件“解除合同顺理成章。不要啥也不做，最后说不要就不要，或者就”目测“人家不行就非要解除，那“请拿出证据”来，拿不出可不就是打官司一打一个输。

PS：如果纯粹是老板整天乱折腾，东一榔头本一棒，员工技能没问题，考核也通过，就是老板非要三个月一裁员，五个月一大调整，那你不走留着过兔年呢？这时候就是自己努力学习搞定面试去一个稍微正规点的公司好了。

第三招：最后这条看起来简单但是最难，那就是一定要天天总结问题。什么意思呢，就是每天发生的问题记录下来，尽量往前追5个W，在变革中找到共性的根源性问题。

举个例子：老板又想调组织架构，但部门老大一脸懵。上面老板说了一个流程，但员工不知道导致绩效没拿到然后大闹公司。HR要学会仔细分析这些问题，从根源出发，不要只看表面，多问几个W，发生似乎都和公司内的信息差有关，那就直接优化经营例会中的某个环节，将公司内政策信息差的风险问题降到最低，这样至少在一定程度上解决根源问题，降低一些问题的高发性。

切记，尽量在变革中找到共性问题的本质并建立解决问题的框架SOP，这样再发生同类问题，重复多少次也不要紧，一键拿捏。

最后，想和大家说，我也是从创业型公司出来的，不要歧视创业公司，只有这样的公司才能体现HR的牛逼，才可以有机会慢慢做更多完善、实践。

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       （本篇请据实取用，计1800字左右。）

       HRBP是一个较为新颖的概念，从传统六大模块中提炼出HR三支柱模型，HRBP就是重要组成部分之一。关于HRBP如何开展工作，我认为应该从宏观和微观两个方面考虑。

       一、HRBP的宏观思维

       HRBP是为战略和业务服务的，涉及到战略问题，就应该有一定的宏观思维。宏观思维讲的是在考虑事情时应当从大局出发，在进行各项工作时以终为始，不忘初心。

       1、通盘考虑事情

       我记得之前老板对我说过的一句话，现在想找一个既顾全大局又注重细节的人实在是太难了，甚至都找不到，但是这种人在公司运营管理中又切实需要，所以好多工作开展的不顺畅，并不是个人能力的问题，有可能是看问题的角度不同导致思维受限。

       通盘考虑事情就是说，公司要尝试新业务，这是公司的战略需求，那么为了满足新业务的需求，招聘只是其中的一方面。招聘之前肯定会有很多工作要做，招聘之后也有很多的工作要做。如何将人员的招聘前后的逻辑顺序以及注意事项考虑清楚，是当前HRBP的一个重点工作。

       2、提前制定方案

       现在面临的问题是新业务变换导致了人员剧烈变动，并且是由公司原因产生的，所以在劳动关系上公司本身就不占理，在处理起来就比较棘手，成本也会很高。为了避免这种情况，在第二次变换新业务的时候，相应的政策就应该出台。HRBP本身并没有错，但是如果不把“丑话”说在前面，那么出了事情是要背锅的。

       所以，在服务业务的同时，应当着重考虑人力资源因素和其他因素的相互影响。你可能要送礼买了10箱酒，但是不送了就只好把酒存起来或者退掉，这都没问题。但是，人力资源和其他资源不同，国家法律对人力资源的保护程度与日俱增，如果不懂劳动法，在后续出现劳动纠纷时就会很疲惫。

       所以，提前制定方案，保证各项风险已经如实告知。领导者在进行决策时，就是综合考虑各种需要的资源和优势，对比本身具有的资源和风险，做出最终的选择。如果提前制定方案，提前告知风险，那么在进行招聘时可能就没有那么快的要求，也不会出现业务都没有想清楚怎么做就要招人的情况。

       二、HRBP的微观思维

       我们有一个目标，就是为了帮助实现公司战略和业务发展。在具体开展工作时，应当注意每一个微观思维都是为了目标而进行的，如果出现偏差，应当及时纠正。无论何时，HRBP的宏观思维决定了能走到哪个目标，而微观思维则关系到如何走到那个目标。

       1、凡事多问为什么

       入职四个月的时间，说实话并不长，有的企业可能还在试用期中。四个月的时间，公司尝试了五个板块的新业务，也实属不易。在这个案例中其实存在很多问题，也有很多为什么：

       1）为什么新业务没想清楚怎么做就要招人，还招齐了，不都是看业务发展情况逐步配齐人员的吗？

       2）为什么五次变换新业务还是会出现这种问题，第二次变换新业务的时候是不是就应该有对策？

       3）为什么变换新业务之后不进行培训，直接粗暴的辞退掉？不考虑用工风险吗？

       4）公司变换的新业务之间没有相关性吗？为什么不通过员工再培训解决无法胜任新业务的需求？

       其实，每一个为什么背后，都蕴藏着一个答案，就是我们HRBP的工作是飘在空中的，没有完全落到实处。我们可能会说，业务让招人，我就招人了，业务让辞退我就辞退了，这不是完全为了业务服务的吗？如果这么想的话，这就不是HRBP，而是简单的统计员。

       2、从微观走向宏观

       在这种情况下几乎没有好的办法，作为HRBP如果只是招人和淘汰人的话工作，那是会被人“看不起”的。如果有必要，我们应该从微观走向宏观，从幕后走向台前。

       为什么这么“牛”，都要走到台前了，那业务怎么办？说实话，公司一直在变换新业务，业务开展能好到哪里去？在这个情况下我们依然坐视不管，任由业务变化下去？那么很有可能变着变着公司就没了，这不是危言耸听，万事皆有因果啊！

       走到台前并不是抢了业务的风头，而是凭借着HRBP的正规管理手法，让浪费公司资源、造成管理冗乱的行为改善，最终以合理合规的方式解决人员问题，而不是现在工作已经乱到底了，也没有相关的起色。HRBP虽说是一个服务性角色，但是为了实现公司的目标，该冲的就得冲上去啊！

       说两句掏心窝子的话

      好几次心里都在呐喊，兄弟（姐妹）们！冲啊，不要让当前的业务迷惑了最初的目标，我们肯定有方法解决当前问题！HRBP工作是最难的工作之一，既要懂业务又要有人力思维，真的很难。其实，难也不是不能做，只要记住在行动前多思考几分钟，就会有意想不到的收获。

       （本篇仅供参考)

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测测自己是不是一个假HRBP？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

看到案例中的这位HRBP描述的工作场景和困惑，我是深有感受。

我刚开始从传统HR转做HRBP的时候，也是同样的近况。

刚去的时候，也是昏天黑地的招聘，梳理架构，帮助业务搭建团队，融合员工关系，提升新人留存率。

可以说80%的时间精力都用在了招聘、培训和员工关系等这些琐碎的事务性工作上。

说好的组织变革、业务赋能呢？

并且我当时所在的企业是互联网公司，成立都3-4年了，依然处于创业状态。

这个“创业”状态指的就是案例中提到的，公司的业务也经常发生变化。

事业部从原来的4-5个到裁撤为1-2个，必然就导致裁员。

上个月还在按照一百多人的编制猛招人，下个月就因为业务的变化裁掉一百人。

需要因此调整组织架构、缩减人员，减少人力成本。

当时我也很不理解，包括整个BP团队也因此有了心理上的很大动荡，对自己BP的定位产生了大大的质疑。

后来，集团派总部的HRVP过来给我们HRBP团队上了一课。

我记得她说过一句话：“只要是能协助业务创造价值，帮助业务成功，不管是HR也好，HRBP也罢，我们就是有价值的。”

她说，即使你只做招聘这一个模块，但如果能帮业务解决问题。

比如业务这个月就需要到岗50人，你能带团队完成这个招聘量，能满足业务当时的需要，帮助业务取得当下的成功，就是名副其实的HRBP。

所以，当时我认识到一个关键点：HRBP不是一个职位，而是一个角色。

也就是，做什么不重要，或许你觉得你做的事情很杂、很琐碎，很日常，甚至很LOW，但只要是业务需要的，公司需要的。

你很好地完成了这个角色，你就是一个优秀的HRBP。

所以，如何成为优秀的HRBP，如何帮助业务成功，除了专业能力，更多是我们角色和心态的转变。

尤其对于传统HR，或从HR转型做HRBP的人来说尤其如此，这里主要有3个重要转变：

1、思维上的转变

传统HR是职能思维，导向管控。

大多时候HR也不用背业务的考核指标，反而还会给业务增加一些额外的考核指标。

而HRBP是业务思维导向，HRBP的绩效考核有些是和业务指标挂钩的，工作周报里要体现业务每周的业绩数据、发现的问题以及人力资源解决方案。

围绕业务来展开人力资源的工作规划和重点，帮助业绩提升。

如果你的思维不转化过来，你转型后就很痛苦，既干的很累，还不受业务待见。

因为一个人的思维决定了他具体的行为方式和工作成果。

 2、角色定位上的转变

传统HR是以任务为导向。

比如我有招聘培训任务，我要把人员流失率控制在多少，更多是HR的视角出发的。

而HRBP的定位，要与业务抱团成长，促进业务目标的达成。

比如目前业务是个什么阶段，是蓄客，是拓展，现阶段业务目标是什么？

整体业务团队的数量和质量是否能够支撑这个目标的实现？业务团队中表现一直不错的员工有哪些？上级对他们的看法如何？核心员工的状态、稳定性如何？

工作的结果，是要落在为业务解决了多少问题，促进了业务团队多少改变上。

业务团队因为有了你的加入，是变得更好，还是更差了，还是什么变化都没有。

清晰自己的角色定位，否则就很难融入业务，也不利于工作的开展和推进。

3、服务对象及交付方式的转变

传统HR服务的是公司整体人员。

有HR的上级、业务与各职能团队的人力资源管理，提供的更多是功能性、基础性等共性服务。

而HRBP主要是满足业务团队个性化需求，工作内容是定制化的，所以更具针对性。

包括人员沟通协调、团队氛围及文化活动打造会非常多，所以它还有很强的社交性和导向性。

通过资源整合、氛围营造，激励业务团队，达成业务的目标。

更多关于HRBP的文章欢迎大家关注我的主页，或相关课程。

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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创业型公司确实经常会面临话题中的情况，特别是想孵化新业务。所以说大家跳槽时，如果去创业型公司一定要考虑清楚，毕竟风险比较大，说不定哪天就人去楼空。

而且，在创业型公司，HR也好、HRBP也好，更多的是事务性工作，一个人身兼多职，从招聘、面试、入离职办理、薪酬绩效等等都得干。

从早上到公司低下头忙工作，再抬头天都已经黑了。很多时候还会感觉，一天忙个不停，但是又不知道到底忙出了个啥。

好不容易招了一帮人过来，突然发现新业务根本开展不了，这些人又都得劝退……

不过，也确实比较锻炼人。但是对于个人的进一步拔高、提升，如果没有专业的人来带，就比较难了。

一、孵化新业务的常规思路

我们先不说作为HRBP接下来该如何做，我们先梳理下常规的思路。

话题中是一家3年多的电商创业型公司，现在想做新业务的突破。那么，从人力成本及新业务更好的孵化角度来说，第一件事都不应该是直接“堆人”，而是从老业务中，抽调几个骨干，做好人员分工，然后由他们来带领新的团队。毕竟骨干是公司老员工，对公司忠诚度、各方面了解、政策执行等有优势，让他们带团队也相当于进一步培养，公司可以给予一定的激励政策。

而职能部门，可以共用，像人事、行政、财务、采购等，新业务用一套班子不成问题。

采用这样的方法，如果新业务孵化不成功，那么骨干可以继续保留，然后再继续带新的业务团队。既保留了“骨架”，又减少了重招与劝退的人力成本。

对于新招的人，如果实在没有合适的岗位，则再劝退。所以，这点也提醒了我们，创业型公司尽量招复合型人才，这样可以多个岗位适用。

二、话题中的HRBP

接下来，从HRBP的角度来说，HRBP分事务型、专业型、战略型三大段位。话题中的HRBP估计处于事务型段位，即按公司的要求执行，要招啥人就招啥人。

当然，这并没有错，因为从价值角度来说，无论是什么岗位、什么段位，重要的是分析与解决问题的能力。企业需要人，而你能完成招聘任务，那么你就是有价值的。

但是事务型的HRBP也不是说不能建言献策，创业型的公司有点好，人力资源部基本都是老板直管，也就是可以和老板直接对接，那么就有提建议的机会。

HRBP可以将我上面的思路说给老板听听，同时再将浪费的人力成本给老板算算，再摸排下公司现有骨干的能力情况（人才盘点），给个用人建议。

估计老板会认真思考下一步该如何开展。这也是HRBP获得老板进一步关注的好机会，不管采不采纳建议，起码证明你自己为企业着想、是个有思想的人。

三、HRBP不应该被理解为一个职位

我觉得有的老师说的很好，HRBP不应该被理解为一个职位，而是资深HR、有价值的HR应该具备的思维和能力，是人力资源从业者应该重点关注的方向。

其实，现在市场上的大部分企业，要想胜任HRBP岗位，基本都的是HRM起步。因为，HRBP需要具备的多模块专业知识与能力、实操经验、分析与解决问题的能力比较高，不是一个毕业2、3年的小白或者具备单一专业模块能力HR能胜任的。

我们来看看目前主流的HRBP工作内容是什么？

1.懂业务：

1.1从人力资源视角出发参与事业部的管理工作，给出有效的事业部级人力资源解决方案。

1.2向人力资源职能部门反馈人力资源政策、人力资源计划进程和有效性。

1.3制定并参与执行事业部的人力资源年度计划（年度招聘计划制定、日常招聘、人员报道及新人融入）。

2.提效能：

2.1通过推动人才能力发展和人才梯队建设，提高团队人效。

2.2绩效培训、KPI设定、绩效评分、绩效面谈。

3.促人才：

3.1制定并参与执行事业部的人才成长建设。

3.2人才梯队建设：日常辅导、在岗培训、复盘、项目制培训等。

4.推文化：

4.1支持事业部参与企业组织文化变革，价值观传承、氛围营造等。

大家看看，你们能做到几条？

（HRBP素质要求）

基于以上素质要求，HRBP分解

HR：咨询能力→专业知识和技能

B：业务与专业敏锐度

P：人际连接力→伙伴和影响力

所以说，要做个有价值的人力资源从业者，就要具备HRBP的思维和能力，从事务性到专业性，再到战略性工作的转变。

四、HRBP有哪些工具？

最后，送大家一个HRBP工具清单，有需要的可以收藏，自行百度相关内容进行学习，就不在此赘述了。

（HRBP工具清单）

无论何时，分析问题、解决问题的能力，永远都是第一位，都是个人价值的最直观的体现，是升职加薪的砝码。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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业可以三年一直创，但管理不能没有基础

——该如何开展工作？你怕是对BP有所误解

（具体的回答在第二大点，可直接下拉阅读）

学习思维：

1、做工作一定要透过现象看本质。不清楚底细，就按照要求去落实，才是最好的工作方式。

2、服务业务发展是人力资源管理的价值落脚点。

3、HR与HRBP最本质的区别就是一个更为传统和综合，而一个在综合上直指业务达成。

4、做企业可以一直以创业精神去工作，但不可能一直处于初始无序管理状态。

本文内容：

一、作为小HR不要被表象给迷惑。

看到这个话题就感觉内容有点牵强。毕竟一个企业存活三年了，显然多少还是有点积累了（按照90%小企业活不过3年的概率，其应该还有点希望）。至少有着其自己的一套管理模式。

为什么这样说？

有心理学术认为：一个习惯的养成，只要你能一直坚持超过27天，你就可以养成一个习惯。当然事实上这样的习惯只能说是最简单的行为习惯。如果是说要形成其他的身体习惯、思维习惯，自然还需要花更多的时间。不同的层次，自然需要不同的积累。

所以，一个企业在挣扎中一直存活三年，还在继续，至少还算有着自己的一片空间。

所以，一个小HR，不要试图去怀疑老板的决策。做好你自己的事，就可以帮助老板完成更多的战略决策了。

因此，如本话题题主看到的企业管理现状，在心中抱着满满的疑惑就好理解了。这个疑惑可以有。但不要怀疑领导的战略要求。

我们看到的，不一定就是老板实际要做的。就如4个月尝试做了五个新业务一样。其实我们看到的也许是在浪费时间，但在老板那里，这不一定就没有钱赚。

或许老板专门做的就是这种业务的破光模式呢？

要知道很多产品新推出的时候都会有着非常优惠的政策。甚至完全有可能形成一种空手套白狼的战果。

而再加上用很资本化的新人减成本策略，说不定在其中还能赚得不少。要知道给付试用期的报酬还是要低很多的。而有的工作项目，其实无经验时的试用工作与转正后的经验工作，其实带来的结果完全有可能相差不多。但报酬却往往有着明显的不一样。

所以赚新业务的优惠政策，赚新人的低廉劳动，可能就是一笔收入。

虽然这样的思维，有点恶意，但现实往往就是有点残酷。

二、新人HR或BP该如何做才能更好的贴近业务？

在本话题中，一眼就感觉想说的其实是一种牢骚。招人一茬又一茬，到底你们在干啥？然后想问一下，是不是可以在这种情况下出点力，既表现自己，还能解决点问题，展现下自己的能力。

其实这种思维很正常，也应该有。也符合HR本应该有的一种参谋助手作用。

所以，题主要问能够做点什么，可以先从自己解剖起走，再来思考业务方面，如何去做手。

1、看看自己在企业中的定位到底是什么？

题主看起来为HRBP，但更多的似乎定位在招聘HR更多。这其实就在于对一般HR与HRBP的认识有所误解造成的。

我曾经在以前的分享中以支部建在连上来比喻BP应在各业务端起到党支部的堡垒作用。既起到用人资角度协助业务领导解决业务问题，还要起到代言企业官方落地各项决策战略及制度规章。

所以，作为一个HRBP我们要做的不是怀疑，而是要如何从一个HR从业者的角度去落实好各项决策。首先是要作一个坚决的正确执行者，其次才是发挥自己的智能来看解企业的决策。前者是作为普通员工必须应尽的义务，后者是作为职场人应有的成长觉悟。

2、HR地HRBP的区别在哪里？做为BP到底该做什么？

这里简单说一下HR与BP的区别。

HR是人力资源管理的简称。也代指一般的人力资源管理者。其作为主要是落脚自身管理，从企业战略出发，以如何从员工本身的人性角度来思考激励政策、工作落实等管理。

而HRBP则主要针对业务板块。从某块业务或大块业务出发去建立并实施符合该块业务特色的人力资源管理。包括政策、制度的落实，协助完善并提升该业务板块的人资管理，推动适应该业务块的特色人才的发现和培养。主要工作落脚于该业务块和该业务部门领导及从属，从市场需求角度来实施该业务块人力资源管理。

所以，

在本话题中的HRBP你到底是关注的哪块业务呢？

你有没有从业务角度思考人员的通用性问题？

有没有对市场人力需求的敏感度？

3、面对企业的业务走马灯，要出力就从基础做起。

企业的业务在不断的尝试，或许这就是一种老板想要的经营模式。但作为电商企业，其实其管理模块也相差不大。

至于题主所说的“新的业务用不到上一个业务留下来的人”这显然只有一个解释：这里的招聘的人都是不同产品的销售人员。否则是一般的电商运维人员，会有这么大的不适应性？其实就算是不同类型产品的销售人员，其实都同样有着共通性。

真正在电商企业完全不通的专业，我还真的想不当出来。

因此从题主这个HR或者HRBP的角度来看，要想在这种情况做点实际的工作，可以从两件方面做起：

一是做好自己负责工作的工作规划（岗位建设）。

将所负责的业务板块从人力资源管理角度，分成通用性与高度专业性的岗位。以此规划人才的招聘和使用。在业务替换的时候不至于全部业务链的人都要来重新招聘。

二是做好人资管理的基础建设。

才三年的企业，如果不是很重视管理的前提下，就算是有基础也大多是老板式管理。有游击的管理，但尚缺乏管理出效益的基础。而这正是一个HRBP应该要想法解决的。从人力资源管理的角度如何来提升业务的成功率？显然，正确的引导业务用人观念、建立激励政策、实施规范管理等就是为业务最好的服务了。

所以，一个人跟不上老板的思路没有关系，只要你能落地老板的决策，将要求能做好就是你的大力支持和功勋了。

小结：

在职场混的基础是做好老板要我们做的事。这是一个职场人存在该企业的前提。而一个人要想发展，一定是沿于我们在该企业能帮助解决企业的业务问题（盈利问题）。

因此，做工作首在搞清楚当前管理的前因后果。不要冲动，一来就上万言书。

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一、战略多变无发展：

      企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。那根据题主题干中所述，创业型的公司战略方向变化太快是好事还是坏事呢？

       我先给大家讲一个故事：从前有一个年轻人，在某一个干旱的区域生活，因为有一把子力气，于是他想着以给人挖井谋利，结果他一口井、一口井的挖，当挖到十几米深的时候就放弃，没有挖到水认为这个地方没有水，可能换一个地方打井就会有水，于是他连续挖了十几口井，都没有挖出水来，于是年轻人愤愤不平地说道：“这个地方没有水，再换个地方挖！”于是年轻人换个地方继续挖井了。

       这个案例跟题主所在的公司多么相似，一个战略动作两个月就进行调整，还没有到达可以挖到水的深度，就草率的认为当前采取的战略行动是无效的，接着转向下一口“井”，如此高频地在市场验证之前战略是否正确之前就否认既定战略，显然是草率的以及不负责任的——既对公司的发展不负责任又对公司的员工不负责任——试问在一个总是在大幅度调整航向的“船”如何才能走得稳、走的远？

       有的人可能会问了：“那到底什么是企业战略呢？”

      再给大家举一个例子，大家就可能理解企业战略究竟是何物以及为什么这么重要了。

       大家应该对《西游记》里唐僧跟徒弟们西天取经的故事非常熟悉，有这么一个场景，不知道大家注意到没注意到，唐僧每次遇到陌生人的时候总是会这样介绍自己：“贫僧唐三藏，从东土大唐而来，去往西天取经。”不管见到的是谁，都是这三句话介绍自己。

       最著名的世间三问：“我是谁，我从哪里来，我要到哪去”世间很多人都想不清楚、也答不出来，而唐僧用简简单单的三句话就说得十分清楚和明白。这话不仅是说给唐僧遇到的陌生人的，更是给团队说的——不断确定“要到哪里去”这个“西天取经四人组”的战略方向就是去西天取经，不管经历了多少磨难也不管多少次徘徊在生死边缘，初心未改，也正因为如此，这个性格迥异的“取经四人组”才可能在历经九九八十一难之后修成正果。

       反观题主所在的创业团队，战略总是在变，说明团队的创始人就对自己公司的世间三问极为不清楚：“我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。”其实最主要体现在公司战略里，一家公司战略定好了至少3-5年不变。天天改方向的那是GPS导航，而不能是企业战略——朝三暮四是做不成事的。

       题主所在创业企业已经有三年的发展史，对于企业战略这个问题不能再轻视了，而是要严肃面对，真正结合自己公司的实际情况，制定出行之有效的公司战略并贯彻执行。

      Tips1：把公司战略制定清楚并贯彻下来较长时间不改变，是摆在题主所在公司面前头等大事，题主虽然不是战略的制定者，但是完全可以提醒公司的决策者意识到贵司需要正视战略制定这个严肃的课题了。

二、支持方向要分明：

       题主所在公司不是做电商的吗？我不太明白题主所谓调整战略方向就要重新招人的意思。

       我们公司是做私募股权基金的，当我们公司进行战略调整的时候，公司人力资源部并不会紧张也不会陷入重复招人的“怪圈”——这是因为战略上的调整涉及到的更多的是投资行业的改变、投资策略的改变，而对落实公司战略人员素质的要求却不会有太大改动：还是以分析师、投资经理、投资总监为主的业务团队。

      人力配合公司战略落地，人才梯队建设是一个特别重要的人力资源管理内容。我给到题主的建议如下：

       第一，如上文所示，作为HRBP可以提示公司慎重拟定公司战略，制定好的公司战略，短时间内不要改动。

      众所周知，公司战略一旦拟定，像题主一样遇到这种两个月就推翻重来的，那不能是公司战略，而是战术层面的调整。战术的改变，不能对支撑公司未来战略发展的人才结构有本质上的改变，团队稳了，涉及到战略落地方面的一些管理动作才会有比较稳定的延续且不会轻易变形。

      第二，招聘贴合助力战略落地的人才结构，在相对长的时间内，确保没有太大变动。

      我不在电商行业，但是可以给到题主提示的一点是：不管战略、战术如何调整，支撑电商这种商业模式的必备专业人才List应该是稳定的。

       何为电商必备专业人才？也就是如果做电商，不可或缺的核心人才，题主完全可以根据自己公司的商业模式去认真思考、定义自己公司的核心人才。

       第三，用人需求需审批，招聘人才需慎重。

      题主完全可以在业务团队找人的需求方面请相关领导把关，在招什么样的人、招多少人的问题上，公司总经理和业务部门的领导通常是有分歧的——分歧点就在于总经理一般是站在公司总体盘子的角度来考虑问题，而业务部门则只是从部门角度来考虑。

       用人需求的审批，不仅让业务部门，让公司高层在进人这件事上会更加慎重。如果题主说：“我只是HRBP，哪有权力去让业务部门到总经理那边做用人审批？”

      那如果都跟题主这样想，那要公司制度来做什么？建议题主为了公司考虑，在有必要的情况下，完全可以用制度来规范公司招聘行为。

     Tips2：如果题主所在公司无法正视自己战略不明、发展方向不清这个现实，那想要从根本上对题主公司的管理做出改变是不太可能的，如果现实如此，我建议题主及早寻找下家，待在一条航向稳定的船上总好过待在一个GPS上面。

      Tips3：我给到题主的建议，其实只有一个前提，那就是公司战略明确，具体该如何做，题主可以参考本文第二部分，预祝题主一切顺利。

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  看完今天的案例话题，这是一个非常好的问题，因为这个话题，会让你想要去搞清楚如何成为一名合格的HRBP，而成为一名合格的HRBP前需要经历那些修炼？需要具备什么技能？要如何去识别业务？甚至想要去探讨如何分析企业战略。

那么废话不多说，让我们一起来看看吧？

同理，展开话题之前，先整理思路大纲，方便大家阅读和理解。

一、可以从业务、专业、产品、管理展开工作

二、成为一名合格的HRBP需要具备的技能

三、HRBP如何识别业务

下面来进行分享

一、可以从业务、专业、产品、管理展开工作

     首先，一个合格HRBP的养成并不容易，总结下来，应该经历四个二维象限里的不同打磨，才能真正成才，也因此HRBP的发展路径是整个三支柱所有岗位最宽泛的。那么是哪些呢？

一、业务象限

  至少要在业务部门潜行半年到一年，不懂业务不可能做好HRBP，业务象限里对人员的要求主要是业绩和资源整合，这也是为什么业务出身的HRBP比较吃香的原因。

二、专业象限

  至少精通HR两个模块，是从理论到实践的精通，例如精通招聘、培训，或者是精通薪酬、绩效，精通两个模块后就要向第三个模块进发，尤其是绩效管理，这是HRBP最基础的要求。

三、产品象限

  HRBP的产品可以理解成人力资源综合项目，至少完成几个拿得出手的人力资源项目，而且是公司层面或者跨部门层面，不是部门级的，从前期策划到落地实施全路程掌控。

四、管理象限

   HRBP一般都是HR经理出身，至少带过几个人的团队，对于团队伙伴能够懂得角色分配，通过团队目标实现团队管理，懂得授权，激励和权变管理。

所以楼主可以从以上四项入手，展开你的工作

二、成为一名合格的HRBP需要具备的技能

      成为一名优秀的HRBP，是需要经历一番修炼的，如果能够拥有以下七种武器，能够在成长成为强大的HRBP路上提供有力保障。

1、专业知识及业务洞察能力

    HRBP作为业务合作伙伴最基础的能力莫过于HR基本功，目前企业出现这种情况，你要如何去诊断给予业务帮助，自己都不知道，又何谈能做业务部门的合作伙伴呢？所以想成为一名称职的业务合作伙伴首先要关门练内功。练好内功后就需要不遗余力地练外功。了解业务，接近业务和融合业务，更好地了解公司业务和行业知识。

2、在长足的业务回报中贡献价值

     HRBP的有力武器就是业务和职能的贯通性。识别和鉴别最长足的业务，通过制定与执行以业务价值为导向的人力资源策略、实施方案和基础，施加持续影响。HRBP可以通过在长足的业务上有效的人才管理创造业务价值。

哪些具体的人力资源工作可能会带来经济回报，如与业务匹配，减少职能组织内耗高效运作的组织，招聘提高绩效或业绩合适的人员，支撑经营目标的实现组织绩效目标的落地执行，用更好的人才创造更好的业绩，更高的客户满意度的关键人才识别与发展，减少人员断层的人才梯队的建设，激励机制与组织氛围的建设，减少人工成本的管理。

   HRBP创造价值的过程就是在人才管理的各个环节，如人才市场调查、招聘时信息获取，面试设计与沟通技巧，合理录用与入职干预，人才的职责与绩效管理。人员的培养与发展，人才的保留与激励，人才的离职和后续关系维护......从这些流程环节中，都可以找到价值贡献点。其次帮助业务如何提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量，降低 事故和伤害率、提升客户满意度等。

3、让业务负责人肩上有50%的人力资源管理责任

     人才培养主要来自业务部门，业务负责人也是老师，因为业务人员主要学习业务知识，获取业务资源，对人才培养也是如此，业务负责人自然是人才管理的主要责任人，所以要想办法让业务负责人知人、识人、鼓舞人、评估人、激励人、辞退人等工作。

4、在业务流程上创建可见绩效

     要学会用流程去解决效率问题，同时流程也是非常好用的干预策略之一，流程是一种组织能力，把能力构建在流程上，而不是构建在某些能人上，就是一种能力嫁接。

流程建设一方面可以使业务运作标准化，另一方面建立有效的绩效体系，一次把流程的任务做对，减少出错和内耗的成本，建立可复制，可持续的作战能力。

5、策略性和谈判性的沟通协调

  对于HRBP而言，是跨部门沟通，更讲究策略性和谈判性。

尤其是在跟业务部门沟通的时候，作为HRBP需要站在中立的位置，给业务提出好的建议和措施，又不失专业的水准和技能。

6、信任感与影响力

    成为业务合作伙伴本身就有一种合作关系，双方合作的基石就是信任，建立信任和能够影响业务部门就成为融入的基础。让业务看到你的能力从而提高对你的信任。

7、与时俱进的学习能力

    深入业务的的HRBP更是在学习的前沿阵地，不仅需要增进自己的专业知识，还要不停地学习业务上新的资讯和知识，与时俱进是必要的进阶能力，能够跟随业务一起成长和发展是必不可少的。

所以主动地系统性学习，形成自身的知识框架体系，同时利用一切资源获取知识和信息，利用碎片化时间充电学习也是必要的。

三、HRBP如何识别业务？

  从业务战略高度考虑HRBP，不仅是理论上的认知提升，更要在管理实践中以此为先决导向。对于业务战略，先识别，再参与，最后制定。从识别开始，努力迈出战略人力资源管理转型的第一步。那HRBP应该如何识别企业的业务呢？下面可以从以下几个方面入手。

第一：分析企业剩余价值所在

    剩余价值所在是业务目标的核心，企业的存在即是追求利润剩余。价值最大化的利润即是战略目标的核心，而战略目标是实现利益相关者剩余价值的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的，可持续的分配。

第二：分析剩余价值追求的其他业务目标

01、风险回避（总体风险回避、特殊风险回避）

02、令人满意（产品足够好、客户其他可能性、危害最小化）

03、非直接利益目标（市场份额、消费者满意度、维持和创造就业）

04、使命性目标（最低成本创造最高质量、领导和权威能够创造商业价值）

第三：分析企业的使命和愿景是什么？

  理解了企业的战略目标以后，在发展经营单元战略之前HR必须了解公司的使命和愿景。对于经营单元在公司整体布局中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。

使命：公司为什么存在？

   为组织内所有决策提供前提，描述一个持久的事实，可以是一个无限时期的解答，为内部和外部人员提供指导。

愿景：领导者希望公司发展成什么样子？

  指导战略和组织的发展，描述一个鼓舞人心的事实，可以在一个特定时期内实现，主要是为内部人员提供指导。

战略：击败现有及潜在竞争者的计划

列出一系列举措以提供产品和服务，制造高于其成本价值，描述公司战略选择的价值方案，随市场分析，消费者经验，试验而不断改善，最好严格限制在内部使用。

企业战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既有经营单元战略集合而来，又有指导后者的作用。

除了公司的使命和愿景，还有一些影响发展单元战略的关键因素

例如：业绩期望、公司价值观、核心技能、业务领域、未来经营环境

第四：行业价值链分析

   行业价值链是指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。

对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。

对下游客户的分析可以有效地实施拓展营销渠道、提高市场份额和打造品牌等战略活动。

行业价值链分析对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

对于HRBP来说，深度理解业务战略需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，进而制定相应的人才管理战略，提升组织效能，以期推动战略目标的落地。

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HRBP到底该如何开展工作

在和大家分享HRBP之前，我们首先先和大家说一下HRBP这个概念。

那么，什么是HRBP呢？HRBP是HR三支柱里的内容，又称为人力资源业务合作伙伴，HRBP实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

那么HRBP又要做什么呢？这个问题，相信各位HR伙伴们知道，没有标准答案，但是笔者知道很多企业为了所谓的“噱头”，为了追赶时髦，为了适应当下的人力资源管理模式，很多企业就迫不及待地实施HRBP方案。那么，作为一个HR总监或者一个HR副总裁，实施HRBP有错吗？没错，换做是你做到这个级别的HR大拿，你也会选择这么做的。那么选择这么做的原因是什么呢？其实就是为了获得老板或者公司各个业务部门的认可。

因为总体而言，HR这个职业的工作绩效，在某种程度上，是很难考核的，或者说是很难体现的，但是为了获得大家的认可，HR总监、总裁们就会说服公司老板，实施一个新的HRBP体系，或者HR三支柱体系。因此，大家都热衷于这些流行管理工具，就不足为奇了。

HRBP其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

那么，企业为什么要设HRBP岗位？

业务高速发展,高速发展行业的特点是人才低位高用,从人力资源配置角度来说,机会多、工作多,但人不够。有必要配置另外一条线让一个有经验、有文化,对于组织建设有经验的人辅助业务leader,帮leader管好队伍、建好队伍。

保证基业长青,避免业务leader基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况,HRBP至少要看一两年以后的事情,以及整个文化传承和干部培养的问题，确保业务能长期顺利发展下去。

既然设定了HRBP这个工作岗位，应该如何设定HRBP的工作目标呢？

第一：了解自己对接的业务部门的战略目标，基于此阶段战略目标的分解，结合业务状况的组织诊断进行战略目标的落地。

第二：要了解并懂自己所处的行业及整体业务模式，自己部门的业务在市场中所处环境，竞对是哪些，在市场上自己业务部门所处在什么水平，工作中参与业务会议,并能读懂业务数据分析业务痛点。

第三：要让组织变得有温度，做好链接,每个人多走一 步,有同理心,正能量影响团队里的每一个人都变得有温度，且做有温度的事，了解团队中每一个人，如何去了解形式不限，可以一对一、圆桌、陪访等等，也就是俗话说的小棉袄。

第四：文化推动过程中以身作则、对公司制度进行倡导与落地、形式多用于常见的上传下达、墙面文化、明星员工包装、团建、荣誉体系、推手等待方式进行文化促进与落地；

第五：建立各层级、不同标准的人才发展体系、培训体系；

在HRBP开展工作中还需要特别强调重要的几点，建立信任是工作的开始，知己知彼方能百战不殆，了解业务真正的需求，专业度方面拿出解决方案，大家都知道HRBP要了解业务痛点，但如何才能了解业务的真正痛点呢？说白了就是你要理解业务的原点、节点、痛点、盲点。也就是说，从本质上讲，设立这个岗位的目的，其实是从人力资源角度去解决业务部门碰到的实际困难男，只有这样，你的HRBP工作才会越走越顺。

如果大家需要知道BP思维到底如何开展工作的，可以学习《搞定业务！HR如何用BP思维做招聘》（https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509002414），这个课程可以帮助你解决一些思路及理念上的一些问题。

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根据案例中的信息，初创公司的HRBP的工作重点结合本案例，我个人认为应该从一下几个方面入手来梳理工作思路。

第一: 从心理上做好准备，适应业务的快速迭代

从案例中能很明显的看出来，企业一直在寻找业务方向和出路，这就要求HRBP也要能跟上公司的迭代频率。在公司初期快速变化业务方向，寻找出路的时候，企业所有部门都会处于超负荷的工作状态。如果HRBP的工作思路不清，跟不上企业变化的速度，那就无法为企业提供充沛的业务能量，导致企业运转减速。就像案例中描述，每次当公司的业务战略方向发生变化时，那么企业需要的员工诉求就会发生变化，所以HRBP的招聘需求和人群画像就要做出相应的调整。所以要从心理上有随时调整和备战的准备。

第二: 鉴于案例中公司的具体情况，HRBP的工作首先是以招聘为主

企业在创业阶段，组建具有适合公司业务发展的团队是首要大事。并且创业公司初期人才的获取，是业务致胜的关键，但对人才的质量和数量要求，如何在各部门构建不同的人才结构，则是需要思考的问题。根据案例中的描述，公司的业务发展变化很快，业务方向还不是很清晰，初期的扩张是需要充足的人力补充，从基层到中层都要用来发现适合的人才来托起公司的业务。所以，初创公司的HRBP工作中心应该全力放在人才的招聘上。不断加强招聘渠道建设提高招聘效率。

第三：根据公司情况设立基本保障机制

根据目前的创业环境，据数据统计名营企业创业成功是几率是3%，平均的运营寿命一般是2.3年左右。大家都知道创业公司的死亡率是非常高的，所以HRBP在前期必须要结合本公司的具体特点，给员工设计出合理、具有足够吸引力的创业机制。领导整天不能只讲故事、讲情怀、画大饼。尤其是近两年的疫情环境下，每个人对于收入的体会是尤其明显。工作的辛苦和困难都不怕，公平的待遇和是非常有利于员工尽心卖力的，没有人规定初创公司就必须要过紧日子。

第四：创造符合当下环境的企业创始文化

当公司处于初创阶段时，企业文化才刚刚发芽，此时的企业文化、应该是创始团队的文化、价值观和做事风格。切不可生搬硬套。听取团队中每一个伙伴的心声和诉求，应该以结果为导向，简洁、有效。让所有进入企业和团队的员工，都能在这种工作和生活环境和氛围中能够感受和寻找到奋斗拼搏的方向及动力。每个人都能参与其中，共同的推进企业的发展，而不能让员工觉得又高又远无从下手。HRBP必须要学会分析所在企业目前的使命、愿景和核心价值观，然后结合目标，思考现阶段的企业或团队如何使这些变为现实？

第五：了解业务客户画像和同行竞争对手

在初创型公司，HRBP必须要学会先模仿后超越的思路，如案例中的情况所示，要在较短的时间内组建适合当前业务的团队，首先要了解企业当前业务面对的客户群体特征、需求和客户痛点，并思考通过何种途径来解决和满足客户的需求？然后要多了解企业同行的竞争对手，看他们是如何能招聘到本行业需求的人才？企业员工的薪资待遇如何设计？如何做合理的绩效管理？公司员工离职与入职情况如何？是否有可能可以“挖”到他们的人才？

总之，初创型企业的HRBP的工作中心都是围绕业务开展，下沉到业务线更深的了解业务，便于为企业或团队提供更有效的支撑和服务。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，转载复制请联系本人）

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创业型电商公司，4个月尝试了5个版块新业务，每次新业务没想清楚就招人，人到位了，业务没做起来就要换业务，新业务用不到上一业务留下来的人，之前招聘的人就得全部淘汰。对此，HRBP开展工作，需要注意以下几点：

1、理解配合支持

公司还处在创业期，又是电商行业，如果想做新业务，那可不是那么容易稳定下来的，这是因为：

创业期，老板思想、创业目的、主要成员等处在不稳定或观望状态；电商创业人员一定比较年轻，本身的想法就容易多，昨天的决定今天就可能变化，这是非常正常的做法；电商新业务，哪个赚钱、怎么个经营策略、市场如何操作等，往往是并不太清楚或熟悉时凭热情或看到别人经营不错就进入，但实际踏进去，才知道其中酸甜苦辣，并需要坚持、创新和有不错的经营头脑，如果不能挣到快钱或迟迟见不到好的效益，就可能放弃而重新找业务方向，要找到稳定或持续赚钱的业务谈何容易。

在我看来，能够“存活”3年的创业公司，实属不容易，有如本案一样的“左冲右突”经营策略，也是没有办法的办法，是受多个因素综合影响的结果，是完全应当理解的。

作为HRBP来说，适应业务拓展方向，并全力配合、支持做好招聘等各项工作，其他的杂念应当要尽量弃之，当然，作为上级领导或老板，也应当适时的给予各部门和相关人员解释清楚“公司策略”的无奈性，让全体员工与公司大方向保持高度一致，如果多次交流沟通仍不能理解，可能就不太适应这种类型的公司，可以重新选择的。

2、多个方面开展工作

作为HRBP，遇到公司这种经营方向变化太快的现实，以下几个方面要注意：

1）尽快招到人

不管公司下一个新业务是什么方向，只要公司领导决定了，明确了招人的要求，HRBP就要立即迅速的行动起来，想尽办法也要在最快的时间内招满人，这样，公司的新业务才能较好的开展。

如果因为人员不到位某些业务开展不了，这时的责任，领导就会找HRBP。至于人员到了，因为业务其他方面条件不具备而无法继续开展，其责任自然是属于其他方面的相关人员，而与HRBP没有直接关系。如果上级领导决定此业务不再继续下去而是找新的业务，那也只有理解和配合支持，多余的抱怨，不但不起任何作用，反而会增加领导对你的不满。

2）处理好老员工

公司要放弃老业务转战新业务，而且老业务的员工用不上了，那么，HRBP就要做好老员工的离职工作。

离职，为防止给公司增加成本，当然最好是劝员工主动离职，公司不给予补偿，实在没办法，就只好协商解决，适当给一些补偿或者依法补偿。最好既不要着急辞退员工，又要及时处理好员工的及时离职，毕竟员工多待一天，公司就要多支付一天的费用。

还有包括离职手续、社保解除等，最好做到“好说好散”，不要引起不必要的纠纷或者仲裁。

处理时，单靠HRBP的力量也是不够的，还需要联合其他相关管理人员共同努力，必要时还要向公司领导请示。

3）细节工作要做好

新业务需要的新员工，如果迅速招聘到位，很可能过不了多久又要想办法劝退，因为公司又可能要放弃这个业务转投其他业务。

在这个期间，如果员工有工伤，或者纠结社保这些，如果公司没有及时为员工购买，公司就可能非常被动。

所以，只要员工入了职，HRBP就要在第一时间购买好雇主责任险，当然需要提前向公司领导请示通过，社保也要按照法规来购买。

4）可招部分复合人才

电商，某些岗位，还是有一些通用性的，特别是一些技术、营销等。

当旧业务需要放弃新业务要上马时，这些通用的人才，为什么不可以留下来呢？

或者说，如果一些基础岗位，如果招的新手新人也是小白的话，反正都是对所有业务都不熟悉都需要学习，如果劝一下转到新业务未尝不可呢。

新旧业务真正绝对完全不能通用的人才，其实严格意义讲是不太多的，一个团队，只要领头人和几个主要骨干是需要“非常专业和对口”以外，其他的副手、帮手即使是外行，通过一定时间的学习，多半也能够上手的，如果全都用熟手，人力成本会高不少的，而且管理这些“老油条”也需要费精神不少。

5）积极及时参与到新业务中

公司要放弃旧业务、转投新业务，作为HRBP，一定要第一时间了解、熟悉新业务，参加所有与新业务有关的会议、讨论、学习、考察等活动中去。

如果不参与或者少参加了一次活动，就可能与公司拓展新业务的步伐不一致，与其他部门的管理人员对新业务的了解或掌握程度不一致，就会产生“落后”的感觉，让其他管理人员认为不太重视和配合公司新业务。

只有参与并热爱，才能与其他同事同步，才能真正站在公司和新业务角度来思考各种问题，包括招聘新人、处理旧人、为公司成本着想等。

3、积极解决问题、多建议

这方面，主要包括三个方面的事情：

1）本职

在HR或与之相关的工作中，如果遇到问题或困难，一定要第一个冲在前面去面前和想办法解决，并且要无成本、低成本、少后遗症式的解决，不能“等拖”，更不能让领导来指一步做一步。

2）份外

创业公司，会面对许多意想不到的事情和问题。

不管份内份外，HRBP都要不分你我去想办法解决，如果觉得不方便直接出手，也可以找到与之直接相关的人员，共同协商，多谈谈自己的想法，当然，要尊重直接相关人员的意见，毕竟最终还是需要他去执行的。

3）建议

创业期，需要的猛将，要敢闯敢说，如果畏手畏脚的作风，领导就不太喜欢。

所以，一定要多与领导沟通，多说说自己对某件事情的看法、利弊分析等，毕竟领导也是人，也会受到经历、见识等影响，三个臭皮匠顶过诸葛亮嘛，只要不对人、只对事，时间长了，领导就会理解和信任你的。

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很多人都在质疑，几十人的创业公司也有HRBP？

HRBP被称为人力资源业务合作伙伴，实际上就是各业务部的人资管理者，针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。

很显然，公司还处于战略调整阶段，不断尝试新业务。作为HR，你最核心的作用就是快速把人招聘到位，然后再把不符合业务需求的淘汰掉，让企业及时止损。这似乎与HRBP的功能相去甚远。

HRBP，强调的是从HR视角出发，参与业务部门管理工作，协调员工关系，调查培训需求，运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案，参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设，支持企业文化变革并参与变革行动。

而你目前能做的，除了招聘，就是协调员工关系。

HRBP不是孤立的，需要与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，才能真正发挥作用。但小公司完全无法满足三支柱的条件，尤其是HR的数量和质量。你的岗位，说HRM都有些勉强，更像一个招聘专员。

从HRBP的四个类型看，你暂时不要过多考虑业务，尽量把自己定位成一个重视技能轻视业务的HRBP吧。 

不同发展阶段的企业，HRBP的工作重心也有所区别。

初创公司的HRBP最关键的就是招聘，因为对初创公司来说，业务发展变化很快，业务的快速扩张也需要充足的人力补充。速度决定一切，招人是当务之急。

唯一不同的是，你们公司的业务变化很快，但没有发展起来。其实本质是一样的，我们只要把握变化就可以了，而不是强调结果。

初创公司的业务变化飞快，你的工作其实也在变化，如招聘不同类型的业务人员。如果HR工作还是一成不变，不仅无法影响业务，还会起阻碍作用。

在初创公司，一两个月战略就发生变化，是很正常的事。如果战略方向已经发生了变化，HR的工作重点就必须做出相应的调整。

这时候，你必须意识到，初创公司的HRBP需要进攻心态，而非防守。

初创公司，到处都有踩到坑的可能，但每一次换业务方向，必须人员先行。如果看不到业务增长，很容易打击HR的信心。经常会发出“我到底该做些什么”的疑问。

不断地试错，在创业公司是很常见的想象。失败十次，可能成功一次，企业就得到发展了。从这个角度看，创业公司不仅需要老板有超强的抗压能力，HRBP也是如此。

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      自从国家提出了“全民创业，万众创新”的口号之后，创业就成了举国火热的一个话题和很多人的日常生活，因此，创业公司也成了很多人的工作选择。

      但伴随着创业公司如雨后春笋般地涌起，相关的一系列问题也随之而涌现出来，比如像今天这个话题案例中所说的战略方向不清晰、业务经常变动现象，就是很多创业公司都会发生的情况，而作为这些创业公司的HR们，当然也会对他们提出一些不同的素质要求，和那些成熟或传统企业的HR们所需的素质是有些不一样的。

      实际上，不管是在创业公司还是成熟企业，它们的HR价值至少会有三个层面的定位：一是有效地处理事务性工作；二是建立并完善制度和流程体系；三是在企业的组织能力上能够有所提升。在这其中，对一家创业公司或者是快速发展企业而言，招聘一定是重中之重的核心工作。对此，我想和创业公司的HR小伙伴们强调的是，招聘工作一定要和人才规划、人员的预算结合在一起，这样招聘的价值才能够体现出来，而且，这一点不仅是对创业公司很重要，即使是对那些目前已经比较成功的企业而言，我相信它们一定也在快速扩张的过程中面临快速招人和消化人才的挑战，因此，如果我们创业公司的HR小伙伴们能够在一开始就做一些人才规划和人员预算的思考，一定可以把招聘的价值做更大提升。而因为创业公司的战略不清晰，业务变化较快，不确定因素比较多，所以企业的人才工作和组织工作的建设是需要相机而动的。所以说，创业公司的HR价值首当其冲的就是体现在招聘工作上（至于案例中说的HRBP我们就不这样称呼了，这样的小电商公司，根本就谈不上什么HRBP，还是按照现实情况称呼HR更落地、更符合现实一些），而不是我们自己说自己有价值就有价值的，HR的价值是要靠我们的客户、靠我们的用户认可才能说是真正的价值，也就是我们企业的老板、各业务部门管理者们，当然了，如何平衡老板与各管理者之间的关系，也是需要HR们认真研究的。那么，在创业公司中有哪些挑战是和一般企业不同，而需要HR们关注的呢？

      首先一个，就是创业企业的发展速度比一般企业要快。而企业发展速度快，就会给HR带来一些不同的挑战。因为创业企业或电商企业的发展速度比较快，其业务可能都是以月来迭代或变化的，而员工的培养却不是以月来度量的，正常都是以年为单位来衡量的，这本身就是一个矛盾；也因为企业发展速度比较快，对各项工作的交付速度要求也相应提高了，此时工作质量与速度之间的矛盾也需要很好的平衡。

      对此，创业公司的HR们一是需要做好心态的调整，打破自己以往的固有观念，放空心态，从以前的职责边界明确、流程确定、工作常态化的状态中走出来，这和创业公司的情况是完全不同的；二是要做好不吃老本的准备，创业公司和你之前的企业中那一套管理体系是有很大不同的，不能因循守旧地照搬以前的体系；三是要对工作产出保留一定的弹性，因为业务不断地调整，因此HR也需要不断地调整，要理解方案是没有完美的，很多时候只要有个框架就要快速推进了，所以保留一定的弹性很重要。

      其次一个，就是创业公司大多数都是从一开始就很缺乏体系化管理的，尤其是在“人”和“财”这两个重要的方面，这也是有些HR错误地认为创业公司招聘HR就是为了做制度、搭体系、建流程的，而忘了我们做制度、建流程的目的是为了让企业的业务能够在此基础上更快、更通畅地运转。比如我们常说的岗位管理、薪酬管理、绩效管理、人才培养、员工关系、人力管理规划、组织系统等等，是否要在一开始就建立完善，在每个阶段分别需要建立哪些规范，需要以实用性和结果性为导向才行，同时还需要考虑成本和收益的关系才行，创业公司尤其看重投入和产出之间的对比。

      简单点说，就是要做到以下几点：

      1、三个搞明白：搞明白老板是个什么样的人，搞明白管理层都有些什么特点，搞明白企业当前的问题在哪里。怎么搞明白？限于篇幅，这里暂不做展开。

      2、三个切入点：小事情有把握做成的切入点，需求突出而有可靠路径的切入点，老板真实要求的切入点。

      3、三个期望值：管住老板的期望（不能过高），管住自己的期望（不能太急），管住业务部门的期望（迅速建立各业务部门的基本信任）。

      总之，不管你以前是做什么的，是在什么样的大企业里工作，对应的专业工作你要能够精通，而且要与现在创业公司的业务特点相结合，在业务快速变化和迭代的场景下要有充分的适用性，经得起业务的考验，同时要和老板建立信任和共同体，找到恰当的时机去做恰当的事情，适应创业公司快速变化的要求。

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        先抛开企业存在的实际问题，带大家重新了解下人力资源三支柱模型。

        HR-SSC：支持服务层（服务平台），做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者，即常规性，已成模块化，无需重大变革的事务性支持类工作，例如五险一金办理、档案管理等。

以上内容借鉴第三方资料（请知悉）！

       对于成立3年的电商公司，近期战略不断发生变化，入职4个月战略调整5次，人招齐了，战略调整后，人员面临淘汰，又得重新招人，对于HRBP该如何应对或者如何去做！对于HR来讲其实处于比较尴尬的地位或者角色，究竟如何去做，给出以下意见或者想法。

      1、成立3年的创业型电商公司，规模具体多大，暂时不去深究，但是作为目前公司情况来讲， 过于追求时髦，运用HR三支柱是否合理，作为HR要去评估，不要违背本质，否则HR就没有存在的意义；

      2、对于战略调整过程中，HR是否有参与公司的战略讨论，是否有给出建设性的意见，HR的领导者需要进行认真的思考，如果一味的执行，只会让自己永远处于被动的地位，从我个人的角度来讲，既然业务模块或者战略不够清楚清晰的情况下，就要学会反对，而不是一味的执行，最终的结果就会变成招人、裁人的恶性循环，给企业的雇主品牌带来非议，导致以后难以招聘到优秀且合适的人员；

      3、对于HRBP来讲应该贴合业务部门，挖掘有用信息，真正发挥BP的作用，对于不够清楚明确的点，要学会质疑，另外要学会判断我们招聘的人员是否真正适合公司，从案例中我们可以发现，每次战略调整我们都可以帮助企业招聘到人员，可以满足战略的变化，但是对于招聘的人员是否真正符合企业发展或者战略要求，有没有真正的去评估，还是说为了满足企业的需求，滥竽充数，有没有对质量进行考量；

      4、任何事情都事不过三，对于HRBP来讲，出现第三次战略调整后，第四次开始我们要懂得学会以不变应万变，毕竟招聘的人员来之不易，要学会自己内部培养，在战略不清楚的情况下，要懂得学会内部调整，在战略足够清晰明确的情况下，开始大量招聘人员，毕竟前期工作量不大，自己现有人员是可以满足业务调整需要的，学会做岗位评价或者职位分析；

      5、HRBP要敢于说真话，给自己争取参与战略讨论的机会，只有直面问题，才能真正的解决问题，否则永远只是单向的关系，而非双向的关系。

      以上个人意见，有不同想法可以提出，欢迎大家讨论，谢谢！

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在企业生存是需要智慧的

这种智慧主要体现在

你要站在对方的角度

或者同频层次，去理解他的处境

然后拿出和他层次同频的相应措施

在心理学上，这叫同理心

管理没有同理心

凡事变成硬傻拼

在这种环境里

你千万不要用HR的既定思维

定战略、建标准、做制度、搭体系......

甚至各种诊断工具都来了.......

但凡你有点经营常识

你就会知道

在一个创业公司定战略

那是多么扯淡的事

你知道他为什么试了五条业务还在尝试么？

就是因为他不懂战略呀

你觉得不懂战略，是用几个工具就能弄明白的么？

如果是这样，你咋不去创业呢？

商业的基本常识

是最小单元验证，最小MVP跑通再裂变

跑都跑不通，你让他纸上谈兵规划通，这现实么？

这可能不符合你的常规知识

如果你不明白，我给你举个例子

创业的老板之所以没弄明白

就是因为他的认知/视野/能力是受限的

这个时候讲道理是没有用的

这就好比农村老家的妹妹来北京找你

你想抹去她乡土气息，就不要给她讲

雅诗兰黛的护肤又多好

老人与海的诗集在讲啥

王府井中环的百货是怎样的高档

锦府盐帮的菜有多好吃

你说她能有啥概念？

你最好的方式是带她去

哪怕先买一件有优衣库也比她之前的洋气

她才慢慢的会知道服装搭配和形象管理

其实对于管理创业老板也是这样的

他不是不知道战略的重要性

他是不懂怎么做

比这更关键的是

如果打不通他的认知，你做来他也无法判断

你说是不？

所以在创业型的公司做HR

你要打破一切常规，记住这点

01 当好家

02 看好家

03 管好家

解释一下：

当好家就是建立快速的信息/资源/获取能力

资源就是最想要的人，能招到

信息就是别人咋干的，能知道

你要把你们的想法，通过面试，让大量的业内高手做辨别

让他们去判断行与不行

这样等于为战略提供依据，为决策理性思考，为老板做市场参谋

这样不香么？老板会不听么？

记住，对于创业型老板和认知不同频的人

最好的教育方式就是：用场景，举例子

这会大大降低沟通成本，让他秒懂

看好家就是建立动态的员工关系

创业公司的人来人往是常态

哪怕你找到了正确的人

哪怕你的业务没有变化

也有可能因为资源做不下去

人进入的时候就建立好明确的实现目标

这叫试用期管理机制

能将基础的劳动合同，员工关系维护好

进的时候愿赌服输，走的时候好聚好散

你就赢了

管好家是为组织的发展和裂变做准备

你至少要学会两点

• 业绩评估方式

要知道他们干的到底行不行

他们干的哪里比较行

这些行则代表跑通了

• 业务策略/流程SOP

将跑通的策略变成既定的流程

这不就变成组织能力了么？

很多的HR学了太多的所谓专业

干什么都用专业，各种工具

这其实完全错了

现实情况中，你会发现

老板仍给你的全是问题

但是你回复给他的都是专业

这样没法沟通的

就好比老板给你说

我这里有点不舒服

你却给他说

你看这个药，这种原材料

这不是个呆子么？

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官

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