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测测自己是不是一个假HRBP？
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
看到案例中的这位HRBP描述的工作场景和困惑，我是深有感受。
我刚开始从传统HR转做HRBP的时候，也是同样的近况。
刚去的时候，也是昏天黑地的招聘，梳理架构，帮助业务搭建团队，融合员工关系，提升新人留存率。
可以说80%的时间精力都用在了招聘、培训和员工关系等这些琐碎的事务性工作上。
说好的组织变革、业务赋能呢？
并且我当时所在的企业是互联网公司，成立都3-4年了，依然处于创业状态。
这个“创业”状态指的就是案例中提到的，公司的业务也经常发生变化。
事业部从原来的4-5个到裁撤为1-2个，必然就导致裁员。
上个月还在按照一百多人的编制猛招人，下个月就因为业务的变化裁掉一百人。
需要因此调整组织架构、缩减人员，减少人力成本。
当时我也很不理解，包括整个BP团队也因此有了心理上的很大动荡，对自己BP的定位产生了大大的质疑。
后来，集团派总部的HRVP过来给我们HRBP团队上了一课。
我记得她说过一句话：“只要是能协助业务创造价值，帮助业务成功，不管是HR也好，HRBP也罢，我们就是有价值的。”
她说，即使你只做招聘这一个模块，但如果能帮业务解决问题。
比如业务这个月就需要到岗50人，你能带团队完成这个招聘量，能满足业务当时的需要，帮助业务取得当下的成功，就是名副其实的HRBP。
所以，当时我认识到一个关键点：HRBP不是一个职位，而是一个角色。
也就是，做什么不重要，或许你觉得你做的事情很杂、很琐碎，很日常，甚至很LOW，但只要是业务需要的，公司需要的。
你很好地完成了这个角色，你就是一个优秀的HRBP。
所以，如何成为优秀的HRBP，如何帮助业务成功，除了专业能力，更多是我们角色和心态的转变。
尤其对于传统HR，或从HR转型做HRBP的人来说尤其如此，这里主要有3个重要转变：
1、思维上的转变
传统HR是职能思维，导向管控。
大多时候HR也不用背业务的考核指标，反而还会给业务增加一些额外的考核指标。
而HRBP是业务思维导向，HRBP的绩效考核有些是和业务指标挂钩的，工作周报里要体现业务每周的业绩数据、发现的问题以及人力资源解决方案。
围绕业务来展开人力资源的工作规划和重点，帮助业绩提升。
如果你的思维不转化过来，你转型后就很痛苦，既干的很累，还不受业务待见。
因为一个人的思维决定了他具体的行为方式和工作成果。
2、角色定位上的转变
传统HR是以任务为导向。
比如我有招聘培训任务，我要把人员流失率控制在多少，更多是HR的视角出发的。
而HRBP的定位，要与业务抱团成长，促进业务目标的达成。
比如目前业务是个什么阶段，是蓄客，是拓展，现阶段业务目标是什么？
整体业务团队的数量和质量是否能够支撑这个目标的实现？业务团队中表现一直不错的员工有哪些？上级对他们的看法如何？核心员工的状态、稳定性如何？
工作的结果，是要落在为业务解决了多少问题，促进了业务团队多少改变上。
业务团队因为有了你的加入，是变得更好，还是更差了，还是什么变化都没有。
清晰自己的角色定位，否则就很难融入业务，也不利于工作的开展和推进。
3、服务对象及交付方式的转变
传统HR服务的是公司整体人员。
有HR的上级、业务与各职能团队的人力资源管理，提供的更多是功能性、基础性等共性服务。
而HRBP主要是满足业务团队个性化需求，工作内容是定制化的，所以更具针对性。
包括人员沟通协调、团队氛围及文化活动打造会非常多，所以它还有很强的社交性和导向性。
通过资源整合、氛围营造，激励业务团队，达成业务的目标。
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我觉得我就是个假BP，现在的工作大多是事务性的工作，感觉像助理。
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其实HR和HRBP工作内容是差不多的，只是HRBP更多是的为业务部门赋能。
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