【理论学习】说服不了老板，身为HR的我应该怎么搞定文化？

企业文化之——只有认识正确，才能文化正确

——真正的文化不是靠建的，是演变形成的

（有点长可能并不符合观点，敬请看之离之）

       现在做企业基本是言必称“文化”。就算还没有开展业务，也是要用文化来打头的。

       但有时想想觉得企业才开创就要说文化管理，真的还是有点超前了。如果是将企业文化这个东西定成我们管理的目标，其实还是不错的。

       毕竟，企业大部分人对文化的认识不正确，或者认识不统一，是形成不了文化的。

       而初创企业要建的文化基本都属于伪文化或者说是我们想要的文化。

       一、要做企业文化，搞清楚你要的文化是什么？

       1、什么是真正的文化呢？——是一种人们普遍存在的意念或认识

       无论如何，说文化管理已经成了平常，只是更多的人并没有去认真的对待其真伪性而已。在我看来，包括以前我分享的十七八篇企业文化建设的内容，更多的都只能是说是促使企业文化的形成。而在真正的企业文化形成之前的“文化”都只能说是建设文化，或者直接说是伪文化，或者是企业文化的一小块。

       要知道，真正的文化要形成，都是以时间及磨难来进行沉淀的。真正的文化是在印在骨髓中的东西。就如以前的革命先烈践行我们的共产主义文化一样，是不会变的。变了的那都只是伪文化。

       从文化的发展演变，我们可以看到文化的形成何其难。没有任何文化不是从万千磨砺中才能演变而逐渐形成的。

       无论是古时的原始文化，还是后来的农耕文化，再到现在的工业文化，网络文化，当然还有我们伟大的社会主义文化。那都不是一天两天，一年两年形成的。全都是在生存需求、的进化

       在这样的文化形成中，其实，我们应该有一种模糊的文化概念——普遍的现象与意念。

       那么文化应该怎样理解？

       我们时常说天时、地利、人和来说我们所处的一种形势。

       而在其中前两者属于一种既定的物质类的东西，而“人和”就是一种唯心的东西了。而文化就是一种唯心的概念。要由人来形成。

       曾在一些如“天机阁”出来的智者说的一样：“观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下。”

       在这里“观人文来教化成天下”，就是文化。以人们普遍的行为、观点来确立一种正确的概念，并以此来引导、教化其他不一样的人，最后形成天下大统——这就是文化的形成。

       类似于宗教的教义的传播——其实企业何尝不似一个宗教？

       因此，真正的企业文化应该是多数人的正确行为与观点所形成的一种存在于大部分员工心中的一种企业普遍行为与观点的意识。而这样的意识可以影响、引导其他没有这种意识的员工，就算他不认可，但也无力改变。当能改变时，就已经是另一种文化了。

       2、什么才是你的企业文化？——适合企业管理需要的“文化”

       在现今我们说企业文化，往往并不是为了纯粹的文化，这从我们说的管理的高境界——“文化管理”就能表明。我们说的企业文化都是为企业管理服务的，直白点就是为提升企业效益服务的。这事实上就是我们企业需要的“文化”，有点伪，但很现实。

       现实的是，大环境言必称文化。真实的是要将“企业文化”做成企业的标签，或者产品、制度的封面。其实更多的是一种噱头——我们是有企业文化的，是有档次的。

       因此，建设企业文化更多的是在为企业的管理增色，当然同时也是在教化我们的员工要统一步伐。就象在昨天说的军训一样，不就是想要这个吗？可参阅分享〈军训是需要配合理解的，而更是融入的契机〉

       所以，说到真正的文化管理，一般情况除了那种家族传承的企业能拥有外，其他的基本都是老板一言堂、制度管理或者金钱管理。也就是大多数企业的文化是老板文化、制度文化或者金钱文化。

       所以做企业。一定要有一个长远的目标，你再来说文化就比较真实了。

       毕竟，真正的文化就如上述内容，是需要历史与岁月来演变与沉淀的。但企业一般情况并没有那么多的岁月来沉淀。

       因此，要想在企业做文化建设，先搞清楚你要做的文化是什么？或者老板想要的文化是什么？

       二、初创企业如何来建设形成自己要的文化？

       1、企业文化要从管理始建起。——由管理促进统一行动与意识

       为什么现在一说企业管理的层次一般都要说到企业文化？这不仅是为企业档次、光环的展示的需要。也是一种文化形成的历史必然。

       这样的论述观点都源于先有管理才会有文化的演变的这一史实。

       在前几天“行政是管家、专家和公司文化推动者，HR你如何看待？”的话题中，我在《行政是走向高层领导的基础——锻炼与成长》一文中说过：

       管理的诞生是由于欲望的诞生，而欲望都是为追求更好的生存。因此，才会有古人原始的母系父系氏族的文化，也会有后来的农耕文化等。

       而也只有管理才会让大部分人逐步形成统一的步伐，才会有逐步的在众人行动与意识中形成的一种行为与观念，才会有真正的文化诞生。

       因此，无论是我们要什么形式的文化，那都是从管理始的。而管理自然都是从老板组建企业开始才形成。围绕企业的人财物与组织，向产品与客户进行进攻，合力打造，就是我们要考虑管理的各个方面了。

       毕竟企业不是一个人，否则就只能是个体或者皮包公司了。

       2、企业文化可能选择的三个方面，也可以一起做。

       就如上面说的社会文化一样，文化是包容的，具有全方位性。什么都可以说是一种文化。而在企业文化建设中同样如此（伪文化也是需要建设的）。

       而这样的文化内涵，包括下面的三个方面或者说是三个层次：

       可以是我们的企业外包装：如建筑、产品、品牌、服装、员工相貌、企业内部装潢、公演视频等等直接就放在外表展示给人看的。这是属于视觉化的文化内容，而这也是最好建设的。

       记得曾经有老师分享某企业的文化一部分一样——具有很美丽、温馨、安静的读书角，谈心地。这就是外表

       而企业文化第二难的就是企业的管理文化了：这要包括企业的价值观、优良有效的制度流程标准等，从企业的文化内涵定位到企业、员工行为管理等的属于进行引导、规范等的文书、培训、内部视频等涉及企业内部管理，以求形成我们需要的企业文化的内容。这是一庞大的工程体系，可以囊括企业内部管理的所有方面，无论是业务还是财务，还是行政或者人力等等管理内容。

       第三个方面的就是员工的企业文化的意识形成了：这是最难的东西，也是一般企业都形成不了的东西。现在是物欲横行的时代。以金钱的流向形成一种认识的“势”还好办。即通过金钱来促使大家养成一种较为统一的行动或者对金钱负责的一种意识。以此形成一种伪企业文化。

       毕竟现在的社会还能形成谁能不顾自己不顾家的死心塌地跟你闯随你干的氛围，基本是没有了。暂时有的，都是抱着盈利目的还没有达成的。

       3、企业文化建设要如何着手从管理建设？

       但企业老板要求了，企业HR或行政自然就需要想法去做了。只是我们首先要做的是先沟通出一个方案。我们要做到哪一个层次或要做哪一个方面，或者要按怎样的秩序来进行建设。——找到企业文化形成的链条，再来向老板阐述或者根据资源来申请建设。

       但现在的我们做文化建设，想要形成如多年以前刚解放时如大庆油田、新疆建设兵团这样的企业文化就难了。那个时候，以奉献为荣，以建设为荣。这是历史发展要求的也是历史证明了的。

       有人还记得“工农兵学商”这样的职业排名吗？

       有人还记得“咱们的工人有力量”这样的歌词传唱吗？

       这就是证明了。

       企业初创要做文化建设，我们要考虑三点：

       一是企业员工心态是否愿意承载或者适合承载。——管理要符合人心人性

在前几天的“酷狗员工减肥发奖金，HR你怎么看？”的话题中我在《企业管理，除了框架还要有不时的激情为激发》一文中说过：

       一套文化是否能形成传承并发展，是要看人（员工）是否愿意承载的。（具体内容可点击参阅。）

       而要有传承承载能力的文化，必须是能真正获得员工认同的企业行为与价值观，才会让企业真正形成有灵魂的企业文化。

       而基于管理是文化前提的认识，我们要想员工能承载文化，其管理要能促进文化的形成，要参考人性化的管理。不然，就如我在在《管理符合人心与人性，企业才能长治久安》一文中说的一样：员工就算是遵守你制度流程要求的形式与规范，但并不代表员工的内心如外表的体现一样是认同的。

       二是企业发展不同阶段其管理与文化要求不同。——企业需求不同文化建设不同

       一般情况我们将企业建设分成三个阶段：初创求生、求稳发展、反哺贡献等三个大的阶段。而这样的不同阶段的不同建设要求我在“30多人小公司怎么做好企业文化？”话题中于《企业文化——得随企业发展阶段进行分步建设》一文中有详细讲解。

       三是如何让企业文化建设快速见成效（快速展示）。——由外在的表现或影响引导

       其实这就是我在上述说的前两方面或前两个层次了先从企业的外在视角，到内部的管理实现企业文化的框架。再来图求员工能从行动上的遵守，再到意识上的认同。

       虽然这样的过程也许只有前两个方面能成功。但也是一种文化建设的成果不是。

       而这样的自外而内的文化建设过程，可以参考以前的分享《由表及里——建设企业文化容易一点》。

       至于企业文化的推广、落地、延伸等内容，可以去我的专栏里找，18篇文化建设内容，一定有你想要的东西。

       如果有机会，再对真正的文化养成内容进行分享。

       小结：

       初创企业的企业文化建设一定要明白企业老板想要的文化效果如何，要建设的文化目的是什么。才能从文化形成的链条中找到我们建设文化的起点。才能考虑后续真正的企业文化如何形成的问题。

       而由表面现象的伪文化往真正的企业文化进行蜕变，其实也是一种文化形成的过程。不然哪来的鲤鱼化龙或者蛟蜕变成龙的传说？

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一、根据案例的表述，可能对企业文化建设存在以下的误区：

1.简单的将企业文化理解为工资福利。公司“要钱没钱，要福利没福利”，因此，没法做企业文化。这大概是受HW和G公司的影响太深吧，坚信舍不住孩子套不住狼，多给钱，吸引优秀人才等等。这些年这些企业出的书，大都是在出名之后的总结，其实他们在创业期是采取的“要什么给什么”的策略么？到底是企业成就了人才，还是人才成就了企业。辩证的看待这个问题，作为企业的HR，要破除一个要不得的思想，那就是老板你给我多多的米，我才好做饭。初创企业的资源都是有限的，用投入产出比的思想做事，有多少米，就尽自己所能做好这顿饭。将来有了菜园子，再想着菜园子的事情。不要看着别人家的菜园子，骂自己的东家这么的穷或抠门。企业文化建设需要花钱，但企业文化不仅仅是花钱，花钱也不一定能办好，不花钱或花少量的钱也有可能办好。

2.企业文化即是老板的文化。老板是85后，思想前卫，整天在网上看各种资讯，这样的老板代表不成熟、不稳定、拿来主义么？过去的企业，成立和发展大都是依靠机会主义，对管理的成熟度要求不高，员工也大部分唯命是从，老板的性格和格局对企业文化起着决定性的作用。现在的企业，虽说创始人的个性还是会影响企业文化，但企业文化已经不等于老板的文化。对于一个职业成熟度高的团队或者一家人才密集度高的团队，企业文化是老板和合伙团队或高管团队对企业发展的系统思考、磨合、沟通、妥协及无数经验沉淀的综合结果。它是一套价值理念系统，也是企业的系统思考方式，指导整个企业的行为。

3.企业只有发展到一定规模才需要文化。50人规模的初创企业，如果业务发展顺利，团队将会随之扩大，依靠老板人治已力不从心，正是建立企业文化的时机；即使所处的行业或企业发展缓慢，也需要建立企业文化，指明方向和引领团队，避免团队进入迷茫期。企业文化不论你建不建，它都是存在的，只不过是隐性还是显性，是有目标和方向的，还是长成啥样是啥样的。如果你不早一点开始构建企业文化，那么它将自己形成，而且不受控制，到时你可能收获的是一个自己并不想要的企业文化。企业处于初创期，以销售驱动公司的发展，但这并不代表只需要开拓，不需要管理巩固，只是以前者为重，后者为辅，不是有与无的关系，而是多与少的侧重。

二、创业公司为什么需要企业文化？

1.活得更久。企业文化包括愿景、使命和价值观，这些又影响着企业的战略决策和团队文化。企业前期如果不建，到100－200人再建设，导致的恶果是：前期业务变化频繁，员工流动快，公司方向和远景不明。

2.画条红线。当老板事必躬亲已经很困难的时候，这条在团队心底里的红色暗线，就需要摆到桌面上面来，让人人看得到，看得清。它决定员工在面对危机和矛盾的时候，如何选择。比如面对不是特别合规的、打擦边球的生意，这个时候到底是以开展业务赚钱为主，还是坚守文化价值观的要求？在疫情期间，到底是信守承诺将口罩发给客户，还是借机抬高价赚钱？

3.团队融合。在其他企业业绩优秀的员工，挖进来之后，不久就发现他无法与团队配合，无法出业绩。企业文化能够吸引并留住志同道合的人才，它是人才的土壤，它决定了什么样的人才能够在公司落地生根、茁壮成长。企业文化能够有效的消除管理团队成员之间的经营管理分歧，提倡什么，反对什么，目标是什么，一目了然，它是企业原则性和方针性的问题。

4.组织动力。初创企业往往一人身兼多职，从岗位的灵活程度与人的自我管理出发，初创企业要求人有更高的灵活度，更强的自我管理能力，而这种高灵活度和自律来自于人的内在的驱动力。如果一个人不认同一家企业的文化，大多行为迟缓、态度消极，是无法自动自发的工作，也就无法做出好的业绩。

三、初创企业需要什么样的文化？

1.如何提取：企业文化来源于两大部分，即做人的哲学和做事的科学。

－老板为什么要做企业文化建设？他想解决什么问题？多跟老板聊几次天，了解老板的创业初心，从中提炼一些可行的。

－与企业管理团队或骨干、老员工沟通，问问是什么吸引他们来到公司，又是什么吸引他们留下来干了这么久。

－请老板和管理团队聊一聊从开业至今印象深刻的艰难时刻，矛盾是什么，是如何渡过的，当时的所思所想是什么，采取的方法和策略是什么。

-老板选择了谁，提炼他选择人才的标准。

－处分了谁，制度是什么？行为准则，提炼价值观

－开除了谁，红线是什么？企业的红线是一个企业的底线和坚持的原则。

－不可闭门造车，提炼的过程即是宣导的过程，最重要的是达成共识。

2.初创企业可能需要的文化：（主要依据上面提取，这里仅列几条可能需要的。）

－创新文化。敢于打破常规，寻找新的方式方法或提出新颖的意见和方案。

－学习文化。不满足于过去和现在所取得的成绩，不断对自己进行积极的自我否定，并通过主动学习，快速掌握并灵活应用与工作相关的知识、技能与经验，以提高工作效率和适应变化并应对挑战。

－结果文化。聚焦结果产生，以结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果，通过结果管理提高企业经营效益。

－共享文化。拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。

－尽责文化。能够认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标，并愿意承担起相关的责任，热爱自己的工作，乐于奉献。

四、初创企业的企业文化如何落地执行？

－用人决策最能体现企业文化。雇佣、解雇、提拔、降职什么样的人，每一次的用人决策就是对企业文化的一次宣导。企业文化对于团队组建，就像是一个大漏勺，漏下来的人，组成了的团队，也进一步决定了企业文化是什么样子的。

－对关键事件的处理。表扬什么，惩罚什么，惩罚的力度如何，都是对企业文化的强化。阿里巴巴有几例被炒得沸沸扬扬的事件，如：抢月饼券、代理商集体做假、以及今年的家庭事件。

－老板以身作则。初创企业的业务变化大，另外，每个人最难的也是自律，这两样导致很多老板会出尔反尔，或者对他人与对自己的要求不一致，这种行为无疑是对企业文化建设最有破坏力的。

－显性化、工具化。在员工手册中明确，在会议室张贴等等，这些都是常规的手段。

－典型案例沉淀。将正面或负面的企业文化案例，提炼出来，口号化和故事化，不断的沟通、宣传。

－反复宣传。对于初创公司 ，可能没有那么高频次的新员工培训， 老板、管理层、HR可以通过加强与员工的沟通，包括在会议上、日常沟通等，有效地让员工了解该干什么不该干什么。重要的事情反复讲，确保沟通通畅，信息的传递透明，和大家的理解一致。尤其是初创企业，文化凝结在每一次决策过程当中。时间长了，大家渐渐会知道这是公司的文化，就形成了一个相对有形的行为规范。

总之，初创企业的企业文化建设是可行的，也是必须的，还是可以落地的。中小企业对HR的要求与大型企业不同，这些企业的老板和业务往往只交待几句话，就要求你在思维、策略和方法上做专业的解读和处理，因此，在企业各种问题处理的灵活性上、能力综合要求上可能更高。

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Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

在企业经营管理的诸多影响因素中，技术、方法，甚至盈利模式等都可以借鉴、“山寨”或Copy，唯有文化是学不来的。比如说，90年代不少企业掀起了学习“海尔文化”的浪潮，可是目前为止，哪家企业是“海尔第二”呢？后来又开始学习华为，学习联想，再后来又开始学习阿里巴巴，学习海底捞，哪家企业又是“华为第二”“联想第二”“阿里巴巴第二”“海底捞第二”呢？更没有谁完美学透了第一，超越了第一？

真正属于自己的企业文化是真的学不来的！初创型企业，运营之始就应该着手搞企业文化建设，否则，时间一长，已经形成了老板不想看到的，或者不符合企业发展特质的办事思维、行为习惯和团队氛围，想再改过来就难上加难了，肯定比不上一开始在一张白纸上描绘，学商鞅变法“把一根木头从城这头搬到那头得金子树立诚信和权威”，学阿里新员工都得玩好倒立，学8月12日打卡文章中的新员工搞军训式培训那样的文化那样的简单喽！这里的“学”是一种企业文化建设工具，即“对标”哈！

还有，因为《没文化真可怕，强文化企业能做大》，所以，初创型企业要搞企业文化！

当然，采取市场跟随型薪酬策略，尤其是采取市场落后型薪酬策略的初创企业，更应该搞企业文化建设，道理很简单，没钱没福利还想留住优秀人才，靠什么？靠企业文化呀！

如果说，第一个阶段，理念共识问题已经解决了，就是该初创型企业必须+必需搞企业文化建设。

那么，下面两个阶段的工作就顺理成章该提上日程了，即明确问题和按照步骤操作起来。

企业文化建设第二个阶段：梳理企业文化建设与管理存在的普遍问题

1．总体认识水平有待提高

具体表现在：一是认为企业文化建设只是企业文化归口管理部门或者人力资源部一个部门的工作；二是对企业文化管理属性认识不够深刻，想当然的以为企业文化自然形成；三是对企业文化建设提升企业核心竞争力的作用的认识有待提高。

2．总体建设滞后

虽然不少企业制定并颁布了包括《战略规划》《年度经营计划》《规章制度汇编》，或者有一些企业还撰写了《企业文化建设总体规划》等成文的纲要或指导意见，对企业文化建设起到了一定的推动作用，但是，从总体上来看，推进落实不到位、不深入、不持续，公司的凝聚力、向心力不够强。

3．主文化对亚文化的统领作用发挥不足

一般相对集团公司而言，集团的主文化被分割成相当自治的亚文化，各子企业对集团文化的认同度不高，企业文化的聚合作用发挥不明显。如果企业还涉及到大量的外派员工或存在企业文化同化的问题的话，企业文化建设和管理的效果就更难把控。而对于初创型企业而言，老板的理念和行事方式就是企业文化，个别联合创始人多年职场经历自带的习惯对企业文化建设的影响也不容忽视。

4．基本制度缺失，体系不健全

目前，很多企业尤其是初创型企业，不仅归口管理部门没有设立，也没有《文化建设总体规划》《企业文化建设管理规定》《企业文化成效考核管理办法》等相关配套制度。同时，支撑公司做强、做优、做大的核心价值观等等也不明晰的话，就会导致工作机制不健全、不规范，在涉及到一些模凌两可、存在疑问的问题上，员工就会无所适从。

5．企业文化作用有待发挥

一是引领作用不强。加快建成具有核心竞争力的创新型企业，需要以卓越的企业文化为引领，或者对标其他大厂和名企的企业文化建设。二是管理属性作用不强。突出体现在企业文化和企业管理“两张皮”的现象广泛存在，尚未结合企业实际，找准和落实企业文化融入企业管理的有效途径和实施手段。

企业文化建设第三步：用七个步骤真正落地自家企业文化

企业文化不是一个点，也不是一条线，企业文化建设是“点”“线”构成的“大面”，是一个生态系统，是一个闭环的良性循环。要搭建特色企业文化系统，就要创新设计针对一家组织量身定制的步骤。

1．针对企业文化的价值达成共识

美国企业普遍重视诸如制度、管理方法等刚性的因素，而日本企业则着重关注“管理的软性精神因素以及与企业长期并存的员工集体信念”，并且创造了企业文化——这种“软性精神因素”既有利于企业创新以及整合价值和心理因素，又对日本企业良好业绩的取得与长远发展起到了十分关键的作用。

日本企业打破了西方理性主义的管理框架，以企业文化这一“软性精神因素”为核心，逐渐形成了独特的企业管理模式。同时，美国也有一批优秀企业在激烈的市场竞争中长盛不衰，其成功秘诀与重视企业文化息息相关。

认同日本企业的细水长流、不追求眼前利益、诚信经营、专业专注，透澈的职业精神、超越血缘的继任者挑选、保守的企业运作等文化吗？问问你们老板的看法！发企业文化调查问卷收集50名员工的看法，再做下一步吧！

2．对标名企并诊断自家企业文化

“寿司之神”：东京银座的小野二郎，专注寿司60载，食客们品味的不是寿司，而是小野二郎的工匠精神，比如，给章鱼按摩时间、煮蛋的时间等。

金·S·卡梅隆（Kim S.Cameron）和罗伯特·E·奎因（Robert E.Quinn）在《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》提出了一系列在组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，OCAI）中出现的问题。一份问卷，5-10分钟，通过分析被测对六个方面共计24道题目的认可程度，以评估他们对组织当前的看法和期望。连同问卷、计分和分析，课程中我已经给到了三茅的课程班主任，大家拿过来可以测试对照对照的。

3．绘制企业文化建设地图

4．成立企业文化建设小组

比如，国家电网成立了企业文化建设领导小组，完善了各部门、各层级协作推进的企业文化建设工作机制。

比如，中航工业建立“各级行政一把手是文化建设第一责任人、党委负责组织实施、各职能部门分工负责”的“三位一体”企业文化建设组织领导体系。

比如，某企业文化建设管理规定：第4条 集团公司企业文化建设在集团公司党委的领导下，在企业文化建设与宣传思想（外宣）工作领导小组的直接指导下开展工作。领导小组下设办公室，办公室设在企业文化部。

5．编制企业文化手册

不少大厂和名企通过制作企业文化手册、企业整体形象宣传片、科技创新、企业文化等专题宣传片以及发布社会责任报告，加强企业形象和文化展示效果，集中宣贯企业文化核心价值理念，促使文化理念真正入眼、入耳、入脑、入心。有条件的企业更是做到将企业文化手册人手一册，确保核心价值观的全员共晓和全面共享，提高企业员工对企业价值理念的认知度和认同感。

比如，为巩固大庆精神铁人精神的文化核心地位，中国石油实施：《中国石油思想***保障体系》《企业文化建设纲要》《企业文化建设工作条例》，编制《企业文化手册》《企业文化辞典》，并在集团公司《基层建设纲要》《基层党支部工作条例》《海外单位党建工作条例》等文件中对企业文化建设工作做了相关规定。咱们初创型企业目前阶段还不用这些齐全，只有“使命、愿景、价值观”和一个制度、一个手册就可以了，先用着再说吗。

6．开展活动培训宣导

比如，拿案例来说事儿，新闻关于海尔集团四名员工饭后午睡，被巡查人员拍照后责令一周内办理离职的报道。有的员工称海尔中午只有30分钟吃饭时间，有巡查人员检查不准午休。随后海尔发布情况说明，声称所述四名员工并非在休息时间午睡，而是于工作时间在公共接待场所睡觉，该行为违反  海尔员工行为规范，属一级违规。

这也是一种规章制度与企业文化的博弈呀！

7．企业文化宣传与传播

宣传，宣而传之，既是对企业信念的充分肯定，又是传播企业优秀文化、树立企业良好形象的重要途径。加强文化宣传包括开发应用多种传统媒体，包括出版物、宣传栏、书刊、报刊、电视等，以及网络、微博、微信等新媒体传播企业文化，但是，需要有三个保障：

（1）组织保障。首先建立企业文化建设领导体制和企业文化岗位责任制，根据条件适时成立企业文化建设委员会，明确企业文化主管部门、工作人员及相关部门企业文化建设职责和分工，建立切实有效的工作机制。

（2）制度保障。在制定规章制度、管理办法、操作守则、工作职责的过程中，要注意与企业文化理念和精神内核相匹配和协调。

（3）人才保障。“有人则企，无人则止。”作为企业发展的重要战略资源和核心竞争要素，人才对于企业文化的繁荣与深化同样重要。

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一、案例分析

“50人的初创型企业”

“考虑企业文化建设”

“薪酬策略是市场落后型，简单的说就是要钱没钱，要福利没福利”

“尝试着说服老板，然而老板也不肯听”

反复看了几次，觉得这位老板没做错。换做是笔者，也会听不进去的。

薪酬落后、福利没有，这不是人力资源薪酬福利模块吗？虽说文化建设也要花钱，但总不能乱花吧，把薪酬福利的预算花在文化建设上。。。。。。先不说老板愿不愿意花钱，至少这个花钱的逻辑是不太能接受的。

在企业文化建设领域笔者的天赋有限、大企业咨询经验也不多，本次笔者以一个创业者和中小企业客户咨询师身份分享一下自己的观点：企业文化是朴素的、有灵魂的，企业文化建设与品牌文化建设是两个不同的领域和专业。

下面我们还是通过案例分享来看看是否可以收货经验。

二、案例分享

这是笔者初入咨询行业的案例，目标客户是一家规模不大的企业，连续亏损2年，且面临9个月后的银行贷款到期，团队溃散，士气低落，企业经营几乎到了冰点。

笔者一贯的理念是：作为咨询师和设计师我们的客户对象有两个，其一，是企业法人代表（自然人：大股东或经营者），其二，是企业法人（非自然人：组织）。一般在中小企业的咨询案中首先要解决的问题是自然人的疑惑。而企业文化在很大程度上也是创始人对组织赋予的拟人化性格。

这是一个特殊的案例，为了完成企业的“重生”，在策略方面，建议放弃尝试了半年仍无效果的人力资源策略：招聘牛人带队、重组团队再战。新的策略是：以现有人力（包括老板和咨询师在内）投身一线，重拾企业创建的意义，并找到一个问题的答案：我们是谁？

万事开头难，俗话说：上去容易，下来难。重回一线，对于老板而言并不容易。这次历练不仅是对客户企业经营者也是对笔者创业之初的考验。

直到我们半个月后才能够从容的背着沉重的书包，装满DM单在马路上发，也是在这个时候，终于找回了创业的感觉。

全职团队的成本高、管理难度也大，我们就选择兼职团队，一起打陌生电话、一起发传单、一起受人白眼、一起坐在马路上喝着汽水、流着汗。

两个月的成果盘点令我们更有信心，各项运营数据都表明：我们用7个人的兼职团队创造了原先12人全职团队都未做到的成绩。

要知道，兼职团队的7个人中有未毕业的学生，有年过50的阿姨，有性格内向的姑娘，有一紧张就说话吃力的小伙。

说是兼职，每天8小时以上的在职工作，每周5天的出勤，每天仅有的100元报酬。给大家从100元涨到120元时大家都在说：企业不容易，老板人很好。

而在行业内，一个普通的销售，做着仅有兼职不到70%的工作，一个月仅仅基本工资就要4500—6000元，相当于整个兼职团队一个月三分之一的成本。

公司在慢慢恢复元气，有一次在跟客户确定策略、谈到团队管理时说道：对于初创企业和遇到困境的中小企业而言，最重要的是坚定、包容、感恩。坚持自己认为对的事情、坚持让大家相信你做的事情是对的；包容自己、包容员工、包容客户；感恩留下来一直信任我们的员工、感恩那些愿意相信并帮助我们的伙伴、感恩那些仍然愿意将订单交给我们的客户。

笔者清晰的记得，当时客户眼眶湿润、激动的对我讲：我们终于有了自己的企业文化。

这样的案例并不少有，当HR给员工讲述企业文化时，当销售人员在给客户描述企业价值观时，当多年之后，那一起创造了文化的伙伴举杯回忆往昔时，文化，企业文化都在发挥着它不一样的作用，也都在讲述着可能不同版本的故事，但文化还是文化，它可以支撑一些人继续走下去，它可以给一位员工一份工作，它让初到企业的员工好奇，它越咀嚼越有味道。

三、总结与建议

3.1 企业文化也许真的是老板的语录，但它背后确实有感人的故事。

3.2 企业文化也许本质上不都是对员工的要求，更多是对员工的期望。

3.3 企业文化也许确实是提拔、晋升的条件，因为同类人惺惺相惜。

3.4 企业文化也许就是公司在跟你讲述一个故事，但并不是所有人都对故事感兴趣。

3.5 有统一的工服、有内涵的LOGO、定期的团建、足够的经费、一大段的标语、足够的宣传不一定就有企业文化，而一个有内涵的企业文化也不一定需要庞大的资金支持。在此，笔者想要强调的是：企业文化和品牌文化有关系，但本质不同，不能一概而论。

3.6 企业文化并没有那么“华丽”，它的本质非常朴素。

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初创型公司，难道不是在拼业绩、谋生存吗，这就开始鼓捣企业文化了？老板心这么大么！

当然，这句话我只能小声说说。

先分享一个在企业文化建设中路走得有点曲折的案例

背景是这样的：

我所在的集团，已经有小几十年历史，企业文化正在经历迭代，为此还专门请了一个外部咨询团队，咨询公司也属于业界叫得出名号的那一挂。

咨询顾问在做调研的时候问：你们感受最深的企业文化是什么？有谁可以分享一下吗？

大家沉默……

咨询顾问又问：那么说到企业文化，你们第一反应是什么？有什么例子或者故事吗？

大家沉默，然后领导挽尊的说了几句。

咨询顾问再问：那说到华为你们会想到什么？

不止一个小伙伴脱口而出：以奋斗者为本。

咨询顾问笑了笑，此刻我仿佛看到了领导脸上的尴尬（自己员工说不出自己的企业文化，反而对别的公司企业文化倒背如流）

看到了吗？就算一个存活了几十年的企业，文化沉淀也没有想象中的那么深厚，也许你可以说这是我们公司没有重视，但我想告诉你，我们公司平均每500个人就设置了1个企业文化管理专职员工。

也许你会说是我们公司没有做好企业文化建设，我想告诉你，你说得对……

一个走偏了的方向

那么，我们企业文化专员都做什么呢？他们是怎么推行企业文化建设的呢？

1、开展活动，无限开展活动。

朗诵比赛、演讲比赛、乒乓球比赛……常常活动推出来的时候，员工都会说：我工作忙得很，没有时间参加。

所以他们会觉得是负担。

提问：这样的活动展现了什么样的企业文化？

2、写推文，写好多推文。

我曾经有专门关注过推文的阅读量，嗯，数据实在不怎么样。

3、选文化榜样，以业绩为导向的榜样。

在树立明星员工的时候，常常是以业绩和业务本身为导向，人文的方面几乎没有（oh，自信一点，就是没有）。而我们公司的文化之一，就是关爱员工，爱护自己的生活和家庭啊……

我听说过一个公司，他们选了一个“热爱生活达人”（类似这个名字），原因是他很喜欢做饭，厨艺超棒。

好了，这么看起来，有点像在抹黑我自己的公司，因为今天谈问题嘛，所以把问题拎了出来。接下来，让我们看看企业文化怎么建设吧，这部分内容包含了咨询顾问的智慧，所以觉得很有必要跟大家分享。

企业文化的建设，不是一蹴而就的，往往需要给时间去落地去沉淀。我们可以从这三个层面去设计企业文化建设的节奏：

首先，表象层。这个是很多公司做得最多的，这个最容易做，也最快可以看见效果，甚至可以做出亮点。比如：搞团建、生日会、趣味比赛、设立健身房之类的。这些是显性的。

其次，制度层。明确行为准则，让员工有制度可遵循；把文化建设写进制度里，保证文化的管理表里如一。在这点上，阿里的做法值得去研究，他们把企业文化就拆解到了考核里。

最后，意识层。所有外在的东西，都可以辅助企业文化深入骨髓。这就像华为的加班文化也好，高薪也好，共同铸就了一句：以奋斗者为本。

当然，这个划分维度也仅供参考，也有其他一些分法，比如：物质层面、制度层面、行为层面、心态层面。

我们亲身经历也好，所见所闻也好，都会发现打造企业文化时的一些需要注意的点：

1、文字冗长。企业文化做成一本册子，是要员工背书吗？能不能提炼成员工随口就说得出来的几句话几个词？简单明了，朗朗上口！

2、管理者言行违背对员工基于企业文化的要求。大多数公司企业文化都没有走到用制度去维护企业文化的地步，所以企业文化对大家来说很难量化性感知，也会有失平衡，这点自己体会吧。

3、朝三暮四。这点，比较容易出现在新晋老板身上，类似于政令的朝令夕改。这就达不到企业文化沉淀的效果。

4、关注老板！民营公司的企业文化基本上就是老板文化，这句话我都说累了，也说倦了（感谢《如懿传》的非官方友情赞助）。不是HR想做什么，而是老板想做什么！那是他的公司，他就是想这样或者那样打造。只不过道不同你可以选择不相为谋罢了。

那怎么关注老板呢？

①访谈。正式或者非正式都可以，直接问，问他想要什么，注重什么？为什么要打造企业文化？

②观察。他对员工的要求是怎样的？他的工作风格是什么样的？他的商业目标和偶像是哪个公司哪个大佬？

打个小结：老板让完成项工作，你如果觉得没法做，就拿出证据，而不是靠“感觉”。如果感觉都靠得住，我感觉我今年能挣他1个亿。

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在职场中，最常见的事就是听到员工吐槽自己的老板。有的时候确实老板的想法太过天马行空了，有的时候也存在员工自己很难站在老板的高度和角度去想问题。但无论是哪种原因，当大家问我怎么办的时候，我的答案往往只有一个：要么就按老板说的办，要么就别再跟他干。

老板的想法未必完美，但员工可以做到很美

作为一名员工，你的责任就是执行。对于一件事来说，老板没问你要不要这么干、这么干行不行、能不能这么干，老板需要你提供的是怎么去干、怎么去干的更好和怎么更好的去干。

老板负责落实和执行吗？坦白的说，不需要负责。执行是中层带着基层做。老板需要做的是决策，是提供思路，是指明方向。很多人可能会说，那员工就没有提出建议的权利吗？有，但是是在如何更好的执行或者已经执行基础上的。如果每一个决策都需要每个执行者去参与论证其决策的合理性，不是不可以，是不经济和不可行。所以，哪怕是老板的想法未必完美，但员工可以想方设法的把这件事做得很美。这才是员工存在和升职加薪的价值和理由啊。

你要相信，任何一个企业，他聘用你，往往不是再聘用一个老板过来，而是聘用一个执行者。任正非说过，要砍掉高层的手脚、中层的屁股和基层的大脑，其实就是这个意思。基层员工要把高层的想法和思路做好，中层的领导要身先士卒把管理和落实做好，高层要集中精力去想好思路和道路。只有这样，各司其职，一个企业才能发展的更好。

巧妇要做好无米之炊

可能很多HR朋友会说了，在案例中的问题，往往不是HR不想做，而是工资没有竞争力、企业还处在初创阶段，现实情况不允许做。这个想法才是大错特错。因为企业文化从来就不只是总结从前的，往往更是要引领未来的。越是工资上没有竞争力，不越是要企业文化上发力来留好人、干好活、赚到钱吗？

近来理想汽车上市，市值大涨，很多人采访和总结其如何逆势上扬。后来发现理想汽车的薪资也是许久未涨，所有人出差等公务活动严控开资。但这非但没有影响理想汽车的发展，反而受到资本的青睐。所以，不要觉得工资高，企业文化就做的好。都说巧妇难为无米之炊，但往往真正的巧妇，不就是在别人难为和为难地时候，敢于走出来，说“我能”吗？没米是现实情况，但可以买米可以借米也可以种米，三种方法下来，不就有米下锅了吗？

借米和种米和买米，其实就是企业文化创立的三个常规手段，我们先从初创企业企业文化的三个难点入手。

一是预算低，初创企业，在工资上都很难有较高投入，更何况是企业文化建设上呢？

二是经验少，企业发展的时间短，可供总结归纳的经验较少；

三是总结难，初创企业到底需要怎样的企业精神去激励，往往是处处不如意，事事不顺心，感觉怎么总结，都不尽如人意。

面对上述三个难点，怎么去理解借米、种米和买米？

借米就是虽然初创企业自己的经验不够丰富，但可以借助成功企业的企业文化。借鉴可以不局限于同行业，但要更倾向于年轻的企业，因为往往是年轻的企业里的文化，更加强调进取的精神。当然，借鉴不是抄袭，借鉴是可以将其他企业的企业文化拿过来进行参考，结合自己的企业，进行分析，按照其设置的格式、阐述的方式进行阐述。

种米就是待自己的企业文化有了雏形之后，可以放到自己的企业里，去随着实践和应用，进行不断的讨论和修正。这种既需要头脑风暴的座谈，也需要单独的私下里去了解大家的反馈，还需要根据企业的特色，不断去增加新的内容，修改不适宜的内容。

买米就是等企业文化成熟之后，企业也随之发展到成熟的阶段之后，真正的壮大发展并有充足的预算之后，也可以请咨询工资，来针对企业的发展和企业的特色，进行新的归纳总结和阐发。

总之，如果做一件事很容易，那你的价值也会很低。只有一件不好执行的事被你执行好了，你才有更大的价值、你在老板眼里的价值也才更大。所以初创企业的企业文化不难，难的是现在就要改变自己的思路。要更加深刻的认识到，员工的选项里，从来就只有执行、坚决执行和坚决迅速执行。

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如果把主题描述浓缩成最精炼的一句话，我浓缩的是：要造反的HR。

他把企业文化理解为发钱发福利，而且还十分自信的认为我是对的，要改变老板的想法，认同我的观点。

你咋不上天呢？

一、企业文化是什么

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的动力，是企业在日常运营中所表现出的各方各面。它包含着非常丰富的内容，表面上，它可以体现在公司的物质层面，比如公司的环境、装修风格、使用的办公设备、生产制造的产品、提供的服务等。引申一点，它可以是公司的制度、人才体制、人际关系。其核心是企业的价值观，也叫精神文化，包括员工的行为规范、习惯作风、集体意识等，统一的价值观使企业的员工在判断、决定自己行为时有统一的标准。

 企业文化不分公司的大小，从成立之初就可以有，由内而外、循序渐进的开展、建设。

小型公司的企业文化，有时也被称做老板文化，老板怎么做，员工跟着做，老板的习惯、作风、意识，慢慢灌输给员工，在某些常规的工作中形成公司统一的规范、作风、行为标准，在某些特殊事件的决定中体现价值观。这就是小型公司的企业文化。

然后随着企业的发展，把这些常规的、特殊的事件进行总结、提炼其中的精华，凝练成文字，这就是我们看到的物质层面的企业文化了。

任何一家公司想搞企业文化，一定是想搞核心层面的，有了核心的文化再去制定制度、体系层次的文化，最后才是物质层面的。没有哪个企业只想搞物质层面的文化，如果有，请离它远些，形式主义会害死你的。

二、企业文化与薪酬策略的关系

 说完了什么是企业文化，再来看看企业文化与薪酬策略的关系，落后型的薪酬策略，就不能搞企业文化吗？

企业文化是推动企业发展的动力，薪酬策略是激励员工的动力，从而使员工更好、更快的完成企业目标，推动企业发展。从结果看，他们的目标是一致的。如果能结合起来，必将事半功倍。

有什么样的企业文化，就有什么样的制度、策略，包括薪酬策略，也就是说企业文化对薪酬策略起着导向、约束的功能，比如题主的落后型。反过来薪酬策略也影响着企业文化，他强化着企业的某些特性，推动着企业的某些转变，比如公司对某个行为的奖励投入比较大，那这个行为慢慢就会变成公司的主要文化之一。

这是企业文化与薪酬策略的关系，理论上他们存在着相互关联的关系，但不是必然因果关系，在企业的特定时期，他们可以单独存在，互无关系。也可以单向输出、指引，不是相互影响。当薪酬策略是落后型，没有钱没有福利，不代表就不能搞企业文化。不要把理论学死！不管你的薪酬策略是什么型，企业文化它就在那！就看你怎么用。

三、 不要把自负当成自信

你的“自信”是好的，先认定老板是错的，你要说服老板。但你一定是对的吗？一定是老板错了吗？就算是老板错了，你需要的是说服他吗？他需要你来教训他吗？

自负和自信只有一步之差，自负的人认为自己是对的，但别人不认可。自信的人能得到别人的认可，并通过各种方式帮助别人。很明显，在这件事上你和老板的意见并不一致，老板没有认可你，你也没帮到老板。

四、如何与老板沟通

1、提示风险

当老板做出一个决定，且和你意见不一致，你最先要做的就是提示老板有什么风险。

如果你认为搞企业文化需要薪酬的支持，那你就列出预算，打算怎么做，需要花多少钱，报给老板。

如果你认为投入产出比不合适，那就把投入产出比核算方法、过程、结果报给他。提示他会有什么后果，请示他是否继续？或者请示他“如果发生这样的后果，我还没想到解决办法，不知你是否有？”

把你的不同意见以提示的方式说出来，而不是说服他不要做。

2、提出建议

了解老板的想法，做这件事的目的，说出你的建议，你认为完成这个把事还有哪些方法，建议老板怎么做，而不是告诉老板什么不能做！

3、执行命令

记住，决定权在老板手里，我们能做的是提示风险、提出建议，并执行老板的决定，而不是改变老板的想法，替他决定。

如果老板没有听你的建议，你执行的是与自己不一致命令，记得随时反馈执行过程中遇到的问题，毕竟你和老板在同一条船上，真出了问题你不能看热闹。

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在一家企业里面，最懂公司的人是谁？一定是老板自己。

因为，无论公司大小，经营好坏，都是他自己亲手建立的一个商业帝国，他自己的心血。因此，你作为他的员工，不论层级在哪，能够理解老板，就能够更好地执行他的任务。

记得有一个小故事，叫“买土豆”，我这里简单介绍一下，以免有的朋友没有听过：

小王和小张大学毕业后，一同进了一家超市作为储备干部，在一线基层锻炼。一年后，小王生成了主管，而小张则没有任何变动。小张不服，找到老板理论，他认为自己平时的工作也很努力，甚至不亚于小王，为什么自己没有得到升职。

老板并没有多说什么，让小张去看看市场上，有没有土豆卖。不一会儿，小张回来了，回复老板，市场上有土豆卖。老板让小张坐在一旁休息，并安排了小王一样的任务。过了较久的时间，小王还没回来，正当小张得意自己比小王的效率高的时候，小王回来了，并告诉老板：市场上有土豆卖，小的五毛，大的7毛，而且，今天的红薯和藕的价格都不错，可以采购一些回来作为促销品，如果老板同意的话，卖家都已经在店外等候了。

小张听完后，默默走了出去。

大家看完这个故事，可能已经有了自己的答案。能够领悟老板的意图的人，能够更好在职场发展。

那为什么老板的意图不可以直接讲？一定要下属来悟呢？

一方面，老板也是人，也有很多不懂的地方，所以才需要雇佣专业的人员来帮忙。

但是，老板非常清楚自己需要什么，知道企业需要什么，至少比其它人要懂。这个，如果你当过老板，自然就会知道了。所以，老板知“道”,但并不一定能偶讲出来，“道可道，非常道”。

另一方面，我们从行为学角度来看，大部分老板，尤其是初创企业的老板，都具有老虎型的特征。

他们紧盯结果，只谈结果，只看结果，对过程和细节的兴趣不大。所以，他们在沟通的时候，往往不喜欢提及细节，这就需要下属主动去确认。

关于这方面，可能你会问为什么老板会有这样的行为特征，讲多几句不好吗？这个......有兴趣可以更多的了解行为学方面的知识。同一个事情，不同的行为特征的人，处理的方式是不一样的。比如两个小孩打架，有的父母第一反应是问谁先动手谁的错，有的父母第一反应是关心小孩有没有受伤。

说回来，我们在职场的人士，是用自己的劳动力提供服务来获取收入。

因此，我们就必须要清楚，我们的劳动结果交付给谁，那个人就是我们的客户。客户收到满意的结果了，我们才能够拿到对应的收入。在大的企业，这个客户可能就是你的下工序；小小企业，这个客户可能就是你的老板；往大了说，这个客户就是公司。所以，我们在接到客户的“订单”的时候，需要从客户的角度来看待“订单”的需求。

在拿到“订单”后，我们需要认真分析客户的需求。拿这个老板要求HR做企业文化的例子来讲，如果我是那个HR，我会思考以下几个问题：

• 老板为什么要做企业文化

其实，任何公司都有自己的企业文化，从长期来看，企业文化是根据企业发展的需求，长期沉淀的产物。如果企业更加有目的性地建设企业文化，企业形成独特的、显化的文化风格会更快速。和企业匹配的文化，会推动企业快速发展，反之，是一种阻碍。

为什么老板突然要求HR做企业文化呢？肯定是老板看到了很多企业文化建设推动企业经营的成功案例。老板希望企业更好的发展，只要对企业有好处的事情，老板都愿意去尝试。所以，从这个角度看，老板想做企业文化的初心，没有问题。

• 老板定义的企业文化是什么？

每个企业的文化都不同，所以，每个老板心里对企业文化的定义都不同，一定要先把这个搞清楚。这，也是我们管理上常说的找目标。

我自己有过这样经历：

多年前，我在一家规模不大，但行业内排名前列的公司做行政运营总监。有一天，老板找我，提出想做企业文化。我刚接到任务的时候，一头雾水。当时，自己虽然学习过企业文化管理，但是系统的实操经验不足。企业文化的外延很大，包括了产品、营销、品牌、管理等等，从内涵定位到行为管理，再到视觉化输出，是一个非常庞大的工程，行业内鲜有企业这样做，确定老板真的要搞企业文化？

后来，我下定决心冒着被批的风险，找老板沟通了一次，才发现自己想多了。原来，老板只是在外部培训中，了解到文化建设，可以提升团队的战斗力，从而提高效益。在这个目标的前提下，一方面从业务发展的需要，团队更加需要协调合作，另一方面，老板非常喜欢传统的国学文化，因此，我从“家”文化的角度出发，针对企业的内部管理部分，进行了文化显化的改善和制度的优化。这个结果得到了老板的认可，从后续的管理结果来看，也是积极的。虽然从企业文化系统建设的角度，这个案例不足挂齿，但从企业管理的角度，却是一个进步。

因此，HR需要认真了解一下老板真正的意图，解决问题才是企业发展的关键，文化只是其中的一部分。

• 为什么老板要你来做这个事情？

要讨论这个问题，我们可以分成四种情况来看：

老板懂企业文化，你也懂：老板一句话，你就可以执行；

老板懂企业文化，你不懂：老板希望你赶紧学习并提出解决方案，或者到外部找解决方案；

老板不懂企业文化，你懂：老板希望你能解决这个问题；

老板不懂企业文化，你不懂：希望你赶紧外部找到解决方案。

从以上几种情况中，找到最符合你们现状的一种，赶紧实施。

基本上，通过上面三个方面思考，你已经找到了做这个事情的目标和路径，接下来就是操作了。

至于具体的操作方案，我还是相信，专业的事情专业的人来做更好。

职场上，根本的是大家有共同的目标，知道如何做正确的事；重要的是从相互理解和服务的角度，来正确地做事。

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中小企业文化建设之——提高员工基础执行力

我的老板是一个85后，思想前卫，整天在网上看各种资讯。我司是一个50人的初创型企业，最近老板开始让我考虑企业文化建设的事情。然而我们公司现在采用的薪酬策略是市场落后型，简单的说就是要钱没钱，要福利没福利。我尝试着说服老板，然而老板也不肯听我的。所以这件事情我应该怎么办？根据此话题的内容，笔者此次与大家分享的主题是中小企业文化建设之——提高员工基础执行力。

相信各位HR伙伴们在各种场合，都看到过企业如何提高员工执行力的问题，那么我们该如何提升员工执行力呢？这就是本期话题暴露出来的问题，作为一个HR来讲，老板让你搞企业文化，是需要改善企业目前的一些“不适宜”的做法或流程，改善之后形成一套比较合理、合适的工作习惯或流程，而话题中的HR却暴露出职业化能力欠缺的一面，难道所有企业文化建设，都需要“钱”吗？答案肯定是“否定”的。

那为何本期与大家一起分享一个很大众化的主题呢？话题中的HR暴露出来的几个问题，我先和大家梳理一下：

首先，该HR的沟通能力有问题。证据如下：“我尝试着说服老板，然而老板也不肯听我的。所以这件事情我应该怎么办？”通过“老板不肯听我的”可以获悉，该HR沟通能力欠缺的不是一点点，而是很多。这里，我们就不作重点描述如何提升沟通能力了，大家可以通过其他途径去查找如何提升沟通能力的方法。

其次，该HR的工作能力有问题。证据如下：“说服不了老板，身为HR的我应该怎么搞定文化？”作为一个HR，不管是从行政管理角度，还是从人力资源管理角度去讲，都应该对企业文化工作有些思路或者实施方案，与老板沟通，不带一点工作文案给老板，就凭借一张嘴、一个脑袋去和老板沟通，肯定没有效果的。

第三，该HR的执行力有问题。证据如下：“最近老板开始让我考虑企业文化建设的事情。然而我们公司现在采用的薪酬策略是市场落后型，简单的说就是要钱没钱，要福利没福利”。老板让你搞企业文化，你应该动动脑筋，做几个可行有效的方案给老板去选择，然后脚踏实地的去执行，而不是抱怨“简单的说就是要钱没钱，要福利没福利”。

笔者相信一般没有工作经验的人，或者对所谓企业文化认可度比较低的人，对做此项工作都是比较抵触的，此HR就是这种类型的人，该HR自己经验能力不足，因为现实环境欠缺，就怨声载道“这边不行，那边不行”。

如果你也是有这么一个思维的人，HR工作是肯定做不好的，或者说你做了HR，低层次的做做还行，高层次的HR，你肯定是做不了。做不了的原因，就是你没有这种理念或意识，这个恐怕是培训也很难做到的，虽然培训也可以提升你的工作思路或方法，但本质是很难改变的。

接下来，就和大家一起再谈谈提升员工基础执行力的问题，如果你作为一个HR，老板让你做企业文化工作，你都推三阻四的，那么其它员工呢？作为一个初创企业，形成一个良好的企业文化，对后续扩大经营、扩大规模有很好的促进作用。如果企业文化不好，那其它员工该怎么办？

一般来说，“执行”即是“做”，对执行力通俗的理解是“执行并完成任务的能力”，在当前执行力就是指企业员工理解、贯彻、落实经营者战略思想、方针政策、制度办法的操作能力和实践能力。执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。

企业执行力由流程、技能、意愿三方面因素合成。流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程；技能主要是企业成员的职业执行技能，即个人执行力的构成技能；意愿是指企业员工工作主动性和热情，也就是工作态度。三者间相互作用越和谐、越科学，企业执行力也就越强。

那么，中小企业提高员工基础执行力，需要从哪些要点去操作呢？主要有以下几个方面（仅供参考）：

第一个内容是增强责任心。

责任心是一个人做人、做事的基础，要让每一个员工明确个人的责任，明白今天的工作就意味着责任；每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。要让员工领悟到，当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。要让员工理解，有了责任心，精力就会集中在执行上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。

因此，我们要时刻加强员工责任心教育培训，引导大家自觉树立责任意识，严格按照岗位职责，不折不扣地将工作落到实处。

第二个内容是加强教育和技能培训。

有好的理解力，才会有好的执行力，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练包括执行技能训练，执行技能培训的目标就是提升员工的执行力。具体体现为建立适合企业的培训体系框架，落实好培训需求、培训计划、培训实施、培训跟踪、培训评估和培训反馈各环节。

讲究培训与工作实际结合，督促员工主动去深入思考提高执行力。落实培训参训情况，确保培训的质量与效果。

第三个内容是建立合理、有效、靠谱的绩效考核体系。

为何说“靠谱”？就是因为企业初创期，没必要搞太多条条框框束缚员工的工作激情及积极性。

但是员工激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，决策执行起来也就不困难了。在市场经济条件下，提高员工执行力的途径，奖优罚劣是最好的动力，督导检查是必要的方法。

工作任务布置后，不仅要对执行结果进行检查，而且要对执行过程进行监督，这样，就能够及时发现偏差并给予纠正，将损失减少到最低限度。同时，对于执行中做得好的要大张旗鼓地奖励，做得不好的要根据制度惩罚，不搞下不为例。

总而言之，中小企业提高员工基础执行力，并非一朝一夕之功，需要HR带领大家一起努力，一起创造一个和谐的执行力环境，久而久之，就形成了一个良性的企业文化。

本期内容仅供参考，为笔者工作感悟（一家之言），如有不同意见，欢迎大家在评论区点评或指正。谢谢！

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　　弱弱的问下楼主：推行企业文化建设与市场落后型薪酬策略有必然的直接关系吗？你说要说服老板，不知道是想说什么内容，老板不肯听你的，那该怎么办？

　　如果思来想去，确实不想干了，不在今天的讨论之列哈。我认为，如果还想干，最简单的办法就是：说服不了老板，就说服自己，照老板的要求做。

　　那么，怎么做？根据我的经验，分享五个办法：

1、精神：一起打天下

　　公司初创，就是抢地盘、夺资源，需要的是与公司一条心、同甘共苦的员工，工资和福利肯定没有竞争力，在如此不好的条件下，怎么留住员工并愿意与老板一起打天下？

　　这时候，我们想到了长征，对不对？虽然长征途中，也出现了一小部分不认同革命路线的人，这样的人离开了也好，还少一些前进中的障碍。那么，初创公司可否学学长征的做法呢？我认为是可以的，以下几个做法值得一试：

1）描绘蓝图

　　这需要楼主与老板充分沟通交流，由老板出面，给员工在大会小会上分享。具体内容可以有：

　　创立企业的初衷和奋斗目标，至今没有改善，而且越来越坚定；准备有哪些新项目，分别进行情况如何；公司现在虽然小，但公司成长会很快，会需要很多各方面的人才，而且不准备从外部招，外招不稳定，准备从内部培养，机会多、能者上；现在多方面开支不小，需要大家理解支持，共同渡过实创时期，日子会越来越好，跟着我干，公司成长了，大家都是有功之臣，我不会亏待任何一个为公司做出业绩的员工。

　　老板思想前卫，肯定有不少掏心掏肺的话可以给员工讲，而且每次讲，肯定比前一次更完善、更有吸引力。

2）官兵同做

　　楼主通过老板的手或嘴，要求各管理人员做到：初创时期，大家既是管理者，又是干事儿者，还是先锋队，不能与员工有什么区别，不能是脱产干部，所有管理人员必须对下属的所有工作都要会干，这样才更有说服力、凝聚力。

3）隆重欢送

　　如果确实不能理解、支持老板和公司的一些做法的，可以选择离开，但一定说明“公司原则上，不会辞退任何一个愿意与公司共进退的员工”。

　　让那些不适合公司的员工早些离开，也是为了公司少些障碍、轻装上阵，更是洁净员工队伍，减少在员工队伍中传播负能量的可能。

　　由于初创，员工不多，每每有员工离开，都可以召开员工大会，还可以搞主要人员的聚餐，最好都有老板参加，搞一个欢送会，费用不高，表明公司对每个员工都有感情，然后各部门第二天都要认真说明此事，让留下来的员工更愿意待长久、知恩图报。

4）奖惩分明

　　员工工作做得好，不管有没有明确的制度，都要进行表扬，不管是物质的还是精神的，都应及时公开进行，不能等到员工意识到应该给予奖励前来问询时才决定给予表扬，这时，即使表扬了，效果要差很多。

　　员工做得不好，也不能轻易原谅，要视员工知情与否、故意与否、过错/责任大小来区分对待，即使要原谅，也要充分说明下不为例的严重性。如果是惩罚，最好是私下进行，除非严重的，才给予公开。

　　纪律严明，是带好队伍的要求，如果是非不分、好坏同等对待，那么，谁还愿意努力往前呢？

　　如果能够说服老板尽量做到多往员工中走一走，亲自做做公司某些产品或服务，起到的效果会更好。

2、行动：搞一些活动

　　可以围绕团结、不怕困难、创新工作等方面搞点活动。

　　比如：分男女单打/团体或男女混团进行乒乓球、郊游爬山等团体型的比赛，我如何创新工作的征文或演讲比赛，员工生日聚会等。

　　这样的一些活动，我认为是可以开展的，先从花费少的开始，这样，老板才更会同意。当然，也可以搞一些自娱自乐的或AA制或公司出较少费用的聚会。有了一些活动，员工的团结性和向心力就会越来越形成习惯，企业文化宣传的内容也有不少素材，或宣传，或张贴等。

3、规矩：制度做起来

　　公司虽小，但也得讲规矩，如果大家我行我素，公司就会是一盘散沙，根本就难以形成合力，更别说抢滩夺地了。

　　就制度来说，考勤、请假、会议、员工行为规范、奖惩等基本制度总是应该要先行建立起来的，有了基础，才好添砖加瓦，诸如财务制度、人事制度、业务拓展考核等才容易建立起来。

制度文化，也是企业文化很重要的一个方面，千万不要以为公司才初创，一切由人治就可以了，如果习惯搞坏了，今后再来纠正要困难很多，还不如从开始就讲规矩。

4、产品：让员工爱护

　　公司是经营什么产品或服务的，一定是有一个具体的物体，这些产品，国家或地方、行业有什么法律法规的要求，我们企业还准备如何加严要求，加上客户有哪些特殊条件。都必须从物理尺寸、性状、品质、性能等各方面清晰化、文件化。

　　这样做的目的：一是让客户看到我们规范化管理产品或服务，当然，尽快通过ISO9001和14001是必需的；二是让员工掌握和认识产品，不仅仅停留在感观上，还可以有许多定性或定量的描述；三是便于沉淀、传承和标准经，即使没有管理人员前来指挥，大家也可以按照文件上的要求做出合格的产品或服务。

　　另外，在做产品或平时给员工交流沟通中，都要重点宣传公司产品或服务的技术含量、在行业中较高的地位、客户高度认可、为公司和员工挣来了源源不断的收入、公司仍在不断创新等，特别是管理人员，对产品或服务要做如数家珍。只有管理人员做到了这些，让员工佩服，员工才会跟着前进。

5、比武：开展劳动竞赛

　　只要有2名员工的工作内容比较近似，就可以从这些方面着手，寻找他们相互比拼、力争上游的劲头，当然，如果人数较多，或者参与竞赛的组别不少，可以形成人人参与、个个争先的热闹场面；即使工作内容、岗位不同，也可以求同存异式的找到可以比赛的内容，比如：业务员与HR招聘专员，如何PK，我认为，办公区域5S、请假情况、违纪情况、参加学习或培训的情况，都可以比拼。

　　不怕做不到，就怕想不到，其实，许多工作内容都是可以在员工之间相互竞争的，没有对比，就没有优劣，就没有前进的目标。

　　即使公司待遇福利不怎么样，但既然目前还在公司工作着，任何人都有一颗不服输、不能丢脸的心，如何紧紧围绕这样的人性特点，开展提升技能、管理、遵章守纪、团结合作等，可以在公司初创时就着手进行，慢慢的，让员工养成习惯，一切就好办多了。

　　诚然，我们可以想办法用篇幅较多的正能量思想、活动、比赛、工作等填满员工的大脑，但薪资福利这种物质基础还是不能太差，而且也不能N年都这么不好，否则，再多的正能量熏陶，到最后，只能唱独角戏，观众会越来越少。

　　所以，积极推行企业文化各方面工作的同时，一定需要联合其他中高层多与老板商议如何开源节流，特别是开源。

　　以上两小段，权当防止楼主推行企业文化走偏或中毒的另一个忠告吧，若能起到甘草之效，足矣。

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  【大川说量子HR】

这几年，企业文化建设在企业变得越来越流行。但是，什么才是企业文化？做企业文化的目的是什么？这个答案在每个人心中，就好比莎士比亚笔下的哈姆雷特。表面看上去，大家说的是一个东西，其实根本南辕北辙。

导致对企业文化的理解和做法的不同，最重要的区别还是初心的不同：到底是为了更好地控制员工还是为了释放员工的压力、活力和创造力。这种由于不同底层认知而造成的企业文化差异会反应在方方面面。尤其是这两年，做这块越深入，我的感触也越来越深。

初级的HR看待企业文化，往往认为就是搞搞活动、发发福利，如何让大家拥有一个更舒适愉悦的工作心情和工作环境。所以往往会产生与困境中的这位HR类似的感慨：要钱没有，我能干啥？

产生了这种想法以后，HR往往第一个想法就是去和老板谈条件，希望获得更多的资源。而吃老板闭门羹的也多。细细分析，产生这类困境其实主要还是以下三方面原因：

一是HR自己都没有想清楚，要来的资源可以产生什么样的回报。这是大部分HR犯的错误，脑子里只有教科书上告诉你的亦步亦趋、按图索骥。对于企业文化“知其然，却不知其所以然”。老板的资源都是需要回报的，而你连个自圆其说的逻辑都没有，当然处处碰壁了。老板往往经过多年的市场锤炼，无论在阅历、资历和想法上都要比HR成熟一些。这就好比让一个菜鸟玩家去说服骨灰级玩家，必须按照我的打法来。这事本身就不靠谱。

二是你认为的企业文化建设根本就不是老板想要的。虽然大家讲的都是如何来加强企业的文化建设。但很可能老板想的是，如何让自己更加有控制力。有很大一部分老板做企业文化的初衷，是建立在对员工工作现状不满意的基础上的。他们觉得，自己的工资付出没有获得足够的回报；退一步说，是不是可以在回报方面再挖一下潜力？老板要的是，让员工更加听话、更加自觉自愿地为企业做贡献，文化建设什么的倒是其次。很多人对于企业文化的理解就是一部催眠机或者洗脑仪。如果老板是秉持着这种认知偏见的。当HR来跟他大谈特谈，现在公司员工是如何的苦逼；如何通过给他们增加待遇，来增加个人愉悦感。；他当然没有意愿听下去。因为两者根本就没有处在同一个沟通的频率上。量子领导力对此有过深刻的阐述：“你必须用被领导者的叙事方法和逻辑，来让他接受你的观点”。

还有一种可能性就是，好不容易做通了老板的思想工作。你也已经完成了改革方案，在需要真正实施的时候，老板开始犹豫了。其实，这也是人之常情。毕竟你所谓的“潜在回报”，短期内是看不到的，而对于凯恩斯所说的“工资刚性”，老板们普遍认识是非常深刻的。毕竟企业是老板的，如果人工成本高居不下，损失对于老板来说几乎是无可逃避的，而对于职业经理人来说，只要拍拍屁股，也就能走人了。这个时候，确实考验的就是老板的境界。

对着以上这三个原因，我们还是很容易找到一些应对措施的。

一、如果你要向老板去争取资源，首先请与老板多做一些沟通，明白他到底要的是什么。而不是带着自己从教科书上学到的偏见，去生搬硬套所谓的方法论。老板所谓的企业文化建设到底指的是什么内容？是你想相应对策的唯一出发点。只有明确了老板的意愿方向，如果你觉得自己的想法，可以更好、更确定地完成目标，再去跟老板沟通。记住，你给出的建议是为了更高效地达成老板的目标，而不是如何去改变他的目标？另外，记得一定要把自己的逻辑整闭环、整通顺了。特别是在你们的相互关系还不够稳固的情况下。

二、如果你碰到的是怀着第二种想法的老板。记住一点，你是老板请来实现他的想法的。所以呢，不要总想着去改变老板。阿里CHRO彭蕾曾经说过这么一句话，“HR的最高境界就是要把老板不合理的想法变成现实”。如果老板就是想着不增加投入，如何通过文化建设的外衣来增强员工控制。那么，你就只能好好地想想这个难题如何去做。

三、这种情况下，症结还是老板对你不够信任。这个时候呢，除了赌老板的格局大小。HR其实还是可以有一些作为的。那就是，把你的工作重点转为构建与老板更好的关系质量。试着把工作关系转为私人关系、依附关系、或者是合作关系。你的问题也能迎刃而解。当然，前提是你要对自己的方案有信心。问题反而变成了考验HR的定力：你是否愿意这样做，跟老板一起扛风险？

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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