【干货分享】疫情期自我提升干货专场！

      近年，弹性工作制成了人力资源管理的热门词，员工向往，管理者推崇，一些公司做了尝试，一些公司正在准备推行，效果怎么样呢？我们对十余家已经推行或部分试行的公司及其员工进行了调查，结果却是大跌眼镜。有超过70%的管理者没有给出确切或肯定的结论，38%的员工认为弹性工作制于公于私都没有什么好处，有三家公司已经停止，另有至少两家准备废止，为什么会是这样呢？分析发现，大多数推行弹性工作制的公司，对弹性工作制存在误解，主要表现在以下5个方面上。

误解之一：弹性工作制就是在家工作

        弹性工作制起源于欧美等西方发达国家，从上世纪70年代开始得到稳定的发展，据统计，到90年代末，在美国已经有超过40%的公司实行了弹性工作制。这种工作制度2010年前后被引入我国，一些企业做了尝试，褒贬不一，至今仍然具有较高的热度。

        一项调查显示，国内超过60%的白领期望自己能告别传统的工作方式。他们认为，当今的工作、生活节奏不断加快，固定时间及场所的传统工作方式，会让人更加压抑、焦虑，进而降低工作效率；相对于此，弹性工作制则因其灵活的工作方式，更容易激起员工的工作热情，提高工作效率，能选择适合自己作息生物钟的时间安排，保证充足的休息时间，起到 “降压”、“解压”、保持头脑高度清醒的作用。

        然而，这也许只是想象或者一厢情愿，更多的心理学研究与管理实践并没有找到对其支持的有力证据。瀚纳仕大中华区执行总监兰熙蒙，在进行了深入细致的调查分析后说：“近年来，许多企业已经能够为员工提供更灵活的工作选择，包括工作方式和上班时间。但许多企业领导开始质疑这样的做法是否具有商业意义、是否对团队士气具备积极的影响。这已导致灵活工作选择变少。”

       通常，人们将员工在保证完成规定职能的工作，或时长固定的工作的前提下，自由选择、安排自己的工作时间或工作地点，以代替统一固定的上下班时间及场所的工作制度称为弹性工作制。从目前的实践看，弹性工作制的主要形式有团队或项目成员的自主组合、自主选择工作地点、自主决定上下班时间、工作组合中的自主任务分担或时间分担、确保成果情况下的自主用时等。

       不难看出，弹性工作制不只是在家工作那么简单，这只是多种工作安排方式中的一个。之所以有的公司推行弹性工作制没有得到预期的效果，关键是对弹性工作制的内涵存在误解，以偏面性的‘在家工作’认知，替代了本应必须结合企业实际才能有效的弹性工作制。

误解之二：弹性工作制有利于提升工作效率

       关于推行弹性工作制有利于提升工作效率的依据一般来自三个渠道：欧美的一些调查统计结果；自我想象或推断；对自律性强的人的观察或调查，当然还有一些是基于管理的实践（因为国内目前还没有够得上量级的数据支持）。

       那么，对我国推行此形式工作制的企业的调查结果是什么样的呢？统计发现，在接受调查的公司中，除一家工作效率有较小幅度的提升外，其它均没有得到整体提升（其中只有7%的员工个体有高工作效率表现）。但得到的‘负面’消息却不少：

       1）工作协调由于存在沟通与心理上的不适应等问题，产生了较传统工作方式更多的时间浪费，且效果会打不少折扣；

       2）极少有员工没有受到家庭成员对工作的干扰；

       3）由于人的懒惰天性，超过90%的员工反应，自由选择工作地点，难以节制的惰性；

       4）监督与控制的弱化，使选择弹性工作方式的员工工作成果质量越来越低；

       5）更多的人学会或者增加了兼职性工作，进而影响了工作效能。

       还有一些属于小概率的表现，但给我们的感觉并不乐观。

       所以，实行弹性工作制并不能与提升工作效率划等号，有利于提升工作效率对于多数公司来讲应该是一个误区。但调查中，我们也有一些积极的发现：弹性工作方式对于自律意识、责任感强的人、职业品德良好的人会有更高的工作效率表现，但这类人在公司中的占比过少，一般不足13%，他们的结果常被其它‘懒’人‘吃掉’。

       如此说来，期待以弹性工作制的方式获得高工作效率，需要特定的条件，以及特定的方式。

误解之三：弹性工作制有利于员工的身心健康

       在某些热衷于搞弹性工作制人的论述中，我们还看到一个优势——有利于员工的身心健康。其给出的理由是员工可以更自由的安排自己的生活、工作时间，比如可以早晨起来锻炼一个小时身体，也可以睡个懒觉（以补充因昨晚加班睡眠的不足）。如果不实行弹性工作制，不管前天晚上多么晚休息，早上都得要极不情愿地爬起来，昏昏沉沉地去上班，效率自然好不到哪儿去。听着似乎有点道理，但仔细推敲并站不住脚。

       日本管理学者对实行弹性工作制企业的员工调查发现，实现弹性工作制的员工更容易患上失眠、抑郁、神经失调等病症。弹性工作由于员工缺少了强制约束，更容易在生活、饮食上犯自由主义，甚至是养成无规律的陋习，由此产生的恶果是可怕的。因为，80%的人自律意识并不强，放纵管理或监督至少会加速使员工身体亚健康化。

误解之四：弹性工作制有利于拴心留人

       随着要求企业实施人性化管理的呼声不断升高，弹性工作方式被越来越多的企业当成了人性化管理的工具，更有一种观点认为，工作安排缺乏灵活性是造成人才离开首要原因。如此，催生了不少采用弹性工作制的企业，以留住那些想跳槽的员工。结果会如愿吗？

       不可否认，对于弹性工作方式，超过60%的员工是欢迎的，他们愿意留在这样的企业工作。但是，他们之所愿意留在企业，其真实想法，却令人不齿，有的是为了自由自在，有的是为了方便照顾老人或孩子，有的则是为了处理自己私事上的方便，而真正为了工作的却少之又少。

       且这些愿意实施弹性工作制的人，除极少数高价值创造者，大多价值创造力都很低，如此，留住的意义何在呢？

       而对于那些实施加压式弹性工作制的公司，不但不会留住员工，反而会令员工更加反感。他们说：传统的工作方式，加班有时还会有加班费，至少是有人看的见；可在家工作，由于加大了比传统方式更多的工作量，更是累得要死。更有员工直白地表示：什么“弹性工作制”完全就是扯淡，哪有什么弹性啊，就是为你加班找一个充分、冠冕堂皇的理由而已。调查中，还有人给出了一个公式：

       弹性工作制=加班没加班费+加班没调休。

误解之五：弹性工作制有利于降低管理成本

       有人给出了一系列的关于弹性工作制有利于降低管理成本的事项：减少了办公场地租赁费用、减少了工作所产生的水电费用、减少了管理者的管理精力、减少了一般性的办公耗材支出、减少了教育培训费用、减少了……这还不包括员工个人需要支付的交通费用、交通工具、路途时间等，统计起来应该有一大笔费用。

      请不要太兴奋，先回答一下这几个问题：

      1）由于不能实现面对面沟通，造成的沟通效能低下，会增加多少沟通成本呢？

      2）此工作方式由于使员工的归属感不断降低，主人翁意识不断淡化，加强构建企业文化、核心价值理念的成本支出需要多少？

      3）每个企业都聚集着超过60%的低自律意识员工，如何实施有效的管理，才能保持应有的价值创造力？

      4）面对难以量化或定性的工作，在弹性工作方式下如何对其管理才更有效？

     5）员工在家工作的办公设备损耗与维护支出由谁负责，如何处理？

      我想应该远不止这些成本附加或管理难题，那么，怎么可再轻言‘有利于降低管理成本’呢？

      不可否认，弹性工作制是一种先进的人力资源管理方法，但实施与推进并不是人们想象的那么简单，需要理解其真谛，对企业自己的情况进行研究，拿出切实可行的方案，才能取得预期的效果。

最后，你还在烦恼自己钱少事儿多吗？别人升职加薪，而你还在怕被裁！只有提升自我才能给你安全感。我推荐三茅刚上线的【绩效+薪酬+数据分析全才训练营】,78节课，全程干货，专业理论+实战教学让你真正学会！

查看原文

如果不做HR了，你会做什么？

从毕业第一份工作起，我就是HR，一觉醒来，突然在想：如果有一天我不做HR了，我会做什么？我能做什么？

第一次听到斜杠青年这个词的时候，我觉得很洋气

距离我第一次听到“斜杠青年”这个词，不到三年的时间。他们不满足单一职业和身份的束缚，而是选择一种能够拥有多重职业和多重身份的多元生活。一个“斜杠”人才，哪怕上了些年岁，也依然可以说自己是斜杠青年，因为暂时还没有流行斜杠老年或者斜杠少年一说。

所以这实在是一个很友好的词。这就可以理解，为什么在自我介绍的时候，总是要跟上一个自己的兴趣爱好或特长。

偶然看到一个人自我介绍说没什么爱好，就是喜欢编码，还是在去年一个新员工介绍的名片上。坐我对面同为新同事的燕燕砸了咂嘴巴：真羡慕他，好勇敢。我就不敢承认自己是个乏味的人，写自我介绍的时候还要硬想一个爱好出来。

“现在已经不说“T型人才”了，而是“π（pai）型人才””

T型人才—“—”表示有广博的知识面，“|”表示知识的深度。两者的结合，既有较深的专业知识，又有广博的知识面，这类集深与博于一身的人才。（来源百度百科）

π型人才—指至少拥有两种专业技能，并能将多门知识融会贯通的高级复合型人才。 π下面的两竖指两种专业技能，上面的一横指能将多门知识融会应用。（来源百度百科）

21世纪需要的人才，是复合型的、创新型的，充满无限可能性的高素质人才，如是真按最高要求来算，大抵我不仅不是人才，怕是在21世纪都不配了。

当领导跟我说出这句话的时候，心里一瞬间有点慌，难道他要求我向π型人才发展？我大脑里开始飞速的盘旋，那人力资源的细分领域算不算能力分支？

TD、OD、创新绩效、企业大学、商学院、HRSSC、HRBP、COE……

一茬一茬的新词冒出来，人力资源再也不仅仅是朴实无华的招聘专员、招聘主管、招聘经理了。似乎除了薪酬绩效招聘入转调离还是大家通认的HR外，其他看似是HR的分支已经不再习惯用HR做自我介绍。比如，一个做OD的很少会这样说：您好，我是一名HR，在做OD。做不做招聘我们都清楚，OD不仅火，看看挂出来的薪酬就明白了。

如果领导关切的询问：你以后打算往哪方面发展？

答案不再是做个辛辛苦苦勤勤劳劳的HR这么简单。

如果我不做高速收费员了，那我还能做什么？

这句话起源于一则旧闻，当初三茅打卡还用过这个话题。这个句式用在任何一个职业几乎都成立。“我不做A了，那我还能做什么？”

如果有一个人在要求用这个句式造句的时候，内心平静。那我很羡慕他。

或许他已经找到了一份无论前路如何都要为之倾力付出的工作（事业）；或许他根本不在乎当这个问题出现的时候自己是否要做选择或者作何选择，无欲则刚，随遇而安；或许他是个π型人才，每一个杠杆都在等待着撬动他的人生。这种感觉，就像饥荒期间家里有余粮，疫情期间包里有口罩，离职的时候手里有offer。

像个球一样，有时候连它自己都不晓得哪个面是正面

我一直觉得人终其一生都是矛盾的结合体，这也符合唯物主义的价值观。若是有人告诉你，他时时刻刻都是清醒的，都清楚自己来自何处去向何方，千万不要靠近他，连自己都骗的人实在可怕。

小西想离职，他的大领导找他做面谈，想把他从培训组挖到人力资源共享中心。小西说他就是想做培训，领导的语气变得柔和：小西，你别把自己的路走窄了。培训以后能做什么？无非是培训管理？当专职讲师？但是你做共享就不同，这是趋势。

小西的领导找他做面谈，想留他这个能说会道的人才在培训组，领导眉飞色舞的说：小西，你做培训很有优势，培训不只是做项目做培训这么简单，还可以通过培训这条杠杆撬动组织发展、人才发展；你可以做讲师，也可以做咨询，甚至做乙方业务。总之，你再考虑考虑。

小西跟我聊的时候，笑着说了一句：他们太有意思了，如果我离职不做HR了，可以去做任何我想做的事！

最后，你还在烦恼自己钱少事儿多吗？别人升职加薪，而你还在怕被裁！只有提升自我才能给你安全感。我推荐三茅刚上线的【绩效+薪酬+数据分析全才训练营】,78节课，全程干货，专业理论+实战教学让你真正学会！

查看原文

       整整一个月多了，疫情依然是在反复中，昨天湖北省以外的确诊人数又开始上升。这一个多月的时间如梦如幻。前天和上海的一位HR管理者朋友聊天，非常焦虑。刚满39岁的他从业十几年，一直发展还算顺利，年前因为家里有事，所以不得不提出辞职，想着也刚好39岁，应该还有几年的职业生涯， 正好过完年可以在事情结束后安安心心找份自己能够再上一个台阶的HRVP岗位。年前因为家里的事情没结束也没敢投递简历，如今疫情导致家里的事情也没能解决，而他自己则陷入深深的焦虑。因为很多企业的招聘工作也在滞缓，上有老下有小，房贷的压力也迫使他不得不到处投递简历，心态逐渐奔溃，导致在与猎头沟通的时候也开始有些摸不清方向。

       看到我看到一篇文章，一下就想到这位仁兄。【一个失业的人最怕的是什么？其实不是钱用完了，而是心开始慌了。钱用完了可以再赚，但心要是慌了，阵脚就乱了。你本来一个经理的水平，如果慌了，可能会选择去做一个专员的工作；你原本的方向是品牌，如果慌了，可能会选择去做销售的工作。然后在这些心慌时选择的道路上，越走越偏。】

       我相信有很多已经辞职的人在这个时间开始“慌不择路”。其实大可不必，乱世出英雄，对于有才华的人来说，此时可能反而是一个“借势上位”的契机，那么这个时期的HR，究竟什么样的才是更容易找到工作或者是更容易“借势上位”的呢？

       一、熟知劳动用工风险，且懂得如何进行员工关系管理的HR职业经理人

       疫情或者很快会过去，但通过本次疫情，一大批企业会更为重视劳动用工的相关知识，以及员工关系方向。疫情期间的劳动关系则更敏感更复杂，国家、省级的法律法规要熟悉，正常的员工请假、调休、工资发放等问题都是必须熟练掌握，无论你是专员、主管亦或负责人。即使疫情结束，关于如何降低用工风险、懂得重大事件时的员工关系管理的HR职业经理人都是企业决策者更为看重的。从合同管理到入离职管理，从用工防控到重大突发事件的处理，优秀的HR职业经理人必须要进行主动学习，如此无论未来面临什么样的问题都能从容面对。

       员工关系和劳动法还是有一定差距的，单出的劳动法知识是如何对付企业仲裁与诉讼，而员工关系管理与风险防控更多是在HR的角度去进行预防与规范化管理。

       二、懂得绩效与薪酬管理的HR

       从本次疫情的角度，我们会发现，更多的企业可能会在“活不下去“的时候选择裁员。HR当然也不例外。那么什么样的HR能够不被裁员或优化呢？自然是自己有核心竞争力，能够帮助企业决策者运筹帷幄的绩效管理职业经理人，无论在什么情况下都可以帮助企业降低人力成本、优化薪酬设计的薪酬职业经理人都是在任何情况下都不会被淘汰的HR职业经理人。

       拿本次疫情来说，只有充分掌握薪酬分析与薪酬变革的HR职业经理人，才能够在最短的时间内针对疫情期的薪酬做出又能让员工接受又能准确计算员工工资，同时进行薪酬分析并编制报告。研习国家政策也是一种能力，在这样的情况下，薪酬设计HR职业经理人必须有这样的能力能够清楚明了的了解国家政策，尽量降低因为疫情导致的企业降薪、裁员的薪酬风险。

       三、能够进行统筹并能够协调的人

       要想在未来进阶HRD，规划能力与统筹能力是必须的。针对每一件与核心业务有关的，HR都要站人力资源角度分析，并能够就一个管理事件从需要的时间、人数、预算、以及其他相关的数据都做出判断并能够统筹起来。一个人的统筹能力是指洞察事物、工作谋划、整合协调和创造性思维等方面的能力。协调并不仅仅是沟通，  协调是身为组织者在调整某一个管理事件中优化各参与者之间的关系以及平衡资源，使各个因素能够相互配合，促成组织目标的完成。

       四、懂得诊断并解决问题的人

       无论是疫情还是正常的情况，对市场环境做出快速反应，且能够拿出解决方案才是高阶HR必须掌握的。过去的传统型HR更偏向于“事务型操作”，说了这么多年的人力资源结果还是仅仅是个“人事”。被替代性极强，一个招聘JD扔出去，可能会有上百份简历，无论学什么的都可以来投递，觉得HR似乎很简单。然而无论是传统模块HR，还是HRBP，能够在企业站稳脚跟的首要前提都是------ 能真正为企业、为团队解决问题，绝对不是为了显示自己牛逼而对业务冷嘲热讽

如何能够做几条？我在3月份即将上线的《进阶首席招聘官》课程中谈到了。高阶HR的思维是重中之重。

       如何构建HR的思维？

       产品思维：身为人力资源从业者，我们向我们的“客户” 提供的产品是什么？产品优势、劣势和改进方向。“用户的需求”如何采集？主动采集还是被动接受？从产品优化的角度思考如何进行产品的迭代更新。如何能够合理的设计与优化产品，以分阶段分批满足用户需求。

       运营思维：能够“激活”用户（内部员工），让“用户”在人力资源产品体系中“促活”，并提出反馈意见。不断激励“用户“（内部员工）按一定规则产出效能。因此在思考体系时，要考虑与用户的“互动”，反馈等。

       全局思维：解决任务，不要用局部思维而用全局思维，从上级的角度、自己角度、下属的角度全方位思考是否可行，是否会受到影响或阻碍， 是否需要打通关节。同时，往前思考一步，如果现在做了，下一步是否能够继续往下做？是否会因为这一步导致下一步的计划实施有问题？

       五、能够在企业、员工之间找准定位的HR

       说实话，这一条非常难，非常非常难。HR是一个曲高和寡的职业，随着你的职位身高，企业内部不喜欢你的人只会越来越多。现在这样的时代背景下，HR确实更容易被人称为背锅侠，背锅侠是一个什么？背锅侠就是有事情你来承担，其实背锅是正常的，别说是HR，什么样的职位到了中层管理都可能成为企业的背锅侠。因为企业在某种情况下不能背这个锅，否则员工就容易不再信任企业，那么只好是职业经理人来做背锅。要想即背锅又不会被裁员，最好的办法就是企业是完全没办法离开你的，而员工也认可这个结果。例如阿里巴巴的某个核心高管，早已成为企业的IP，某些研发人员的精神领袖，在这样的情况下，偶尔背一个锅，员工会帮他开脱，领导会背地里安抚他。再举个例子，某家大型500强企业的子公司，因为某个月的研发进度严重受阻，导致产品销售受到重大影响，此时身为CTO的某某主动背了这个锅，承认这个问题是他造成的，而实际的情况是总经理的决断有问题，所以此时销售人员也知道这家企业是完全离不开这个CTO的，加上此人日常工作成绩一直极好，所以也都表示能够理解，而私下，总经理对CTO进行了安抚，其实这样的背锅在HR身上是完全正常的。找准定位，找准时机，适当的背背锅可能反而对进阶有帮助。

       另外，HR的几种角色真的不能从员工先入手，也不能成为老板的“狗腿子”，最合适的角色安排一定是：

       内部咨询师，解决专家>懂法律懂情理能解决问题的专业职业经理人>老板的参谋>员工的代言人

       按照这样的角色身份，HR才能成为不忘初心、不惧将来的优秀HR。

最后，你还在烦恼自己钱少事儿多吗？别人升职加薪，而你还在怕被裁！只有提升自我才能给你安全感。我推荐三茅刚上线的【绩效+薪酬+数据分析全才训练营】,78节课，全程干货，专业理论+实战教学让你真正学会！

查看原文

文｜汪正楼律师

在刑事案件中，当犯罪嫌疑人最终被追究刑事责任时，用人单位可以与其解除劳动合同，但是绝大多数用人单位的工作人员并非学法律出身，对于刑法知识并不了解。现就与犯罪嫌疑人解除的劳动合同几个问题简述如下。

1、解除劳动合同的法律依据

《劳动法》第二十五条规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（四）被依法追究刑事责任的。

《劳动合同法》第三十九条规定， 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（六）被依法追究刑事责任的。

2、什么是被依法追究刑事责任？

原劳动部《关于<中华人民共和国劳动法>若干条文的说明》第二十五条规定，本条中“被依法追究刑事责任”，具体指：（1）被人民检察院免予起诉的:（2）被人民法院判处刑罚（刑罚包括：主型：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑；附加刑：罚金、剥夺政治权利、没收财产）的；（3）被人民法院依据刑法第３２条免予刑事处分的。

原劳动部的《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第29条规定，劳动者被依法追究刑事责任的，用人单位可依据劳动法第二十五条解除劳动合同。

“被依法追究刑事责任”是指被人民检察院免予起诉的、被人民法院判处刑罚的、被人民法院依据刑法第三十二条免予刑事处分的。

这两个文件出台的时间是1994年和1995年，而现行《刑法》实施于1997年，其中的“依据刑法第三十二条免予刑事处分”是指现行《刑法》的第三十七条“对于犯罪情节轻微不需要判处刑罚的，可以免予刑事处罚”。

还要注意，“被人民检察院免予起诉的”，由于《刑事诉讼法》的修改，没有了免于起诉的规定，而是人民检察院作出不起诉决定。

劳动和社会保障部办公厅《关于职工被人民检察院作出不予起诉决定用人单位能否据此解除劳动合同问题的复函》（劳社厅函[2003]367号）规定，人民检察院根据《中华人民共和国刑事诉讼法》第一百四十二条第二款规定作出不起诉决定的，不属于《劳动法》第二十五条第(四)项规定的被依法追究刑事责任的情形。

综合以上，被依法追究刑事责任是指：

（1）法院判处主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑；

（2）法院判处附加刑：罚金、剥夺政治权利、没收财产、针对外国人的驱逐出境；

（3）法院判处免予刑事处罚。

注意：

（1）缓刑仍然属于被追究刑事责任（经法定程序确认已构成犯罪、应受刑罚处罚的行为人，先行宣告定罪，暂不执行所判处的刑罚）。

（2）因其他违法行为被行政拘留或司法拘留，不属于被依法追究刑事责任。

3、劳动者因涉嫌犯罪被刑事拘留或逮捕的，可以直接解除劳动合同吗？

刑事案件分为三个阶段，公安的侦查阶段、检察院的审查起诉阶段、法院的审判阶段，在法院最终判决前，可能已经被拘留或逮捕，此时只是被采取了刑事强制措施，是否被追究刑事责任要由法院的进行判决，所以，此时还不可以解除劳动合同。

那么是不是只要有法院的判决书，就可以认定为被依法追究刑事责任了呢？

也不是，我国刑事案件的审理为两审终审制，一审法院判决后，如果犯罪嫌疑人上诉或人民检察院抗诉，案件就到了二审阶段，最终是否犯罪，还要依二审法院的判决。

所以，被依法追究刑事责任是要有生效的法律文书认定才可以。

4、最终判决前的劳动关系如何处理？

一件刑事案件的从立案侦查到最终作出生效判决，短则半年，长则好几年，在未最终被追究刑事责任之前，不能解除劳动合同。那这期间的劳动关系如何处理呢？

（1）当劳动者没有被拘留或逮捕时，在不影响侦办机关办案和不违反取保候审等强制措施的情况下，可以继续履行劳动合同。

（2）当劳动者被拘留或逮捕时，此时因劳动者失去人身自由，客观上无法履行劳动合同，用人单位此时可以不发工资、不缴纳社保，不承担用人单位的义务，依刑事案件最终的处理结果再处理。

综上，以“被依法追究刑事责任”解除劳动合同，要准确理解法律规定，要依法定流程操作，否则也会造成违法解除。

最后，你还在烦恼自己钱少事儿多吗？别人升职加薪，而你还在怕被裁！只有提升自我才能给你安全感。我推荐三茅刚上线的【绩效+薪酬+数据分析全才训练营】,78节课，全程干货，专业理论+实战教学让你真正学会！

查看原文

疫情下，别人家的员工队伍为何如此给力？

作者：周敬文

2020年初的冠状肺炎疫情给国家经济带来了不可忽视的影响，也给每个身处其中的经济体带来众多不确定性。为了生命安全，国家采取了强有力的管控措施，所有的企业与员工也从春节假期延长开始，经历了长达20多天的停产、居家。这一停产停工给众多企业带来现金流巨大压力，甚至威胁到众多中小企业的生存。为了尽可能减少企业损失、提升组织动力，不少企业开始积极采用各种措施加强联络、沟通，有些企业开始通过网络办工等方式实施部分复工，很多HR也开始为此积极探讨如何计算假期、如何折算薪酬等等。

在企业积极自救的过程中，我们的员工队伍是不是能立即启动，是不是能主动自发地与组织一同共渡难关，这恰恰反射出组织前期人才管理的成效，是对员工队伍凝聚力、战斗力的一次真实检阅。

这个过程中，微信朋友圈里看到的两个完全不同实际故事给我留下深刻印象。

第一个故事是老乡鸡董事长手撕员工联名信的视频。

在5分钟的视频里，老乡鸡董事长束从轩对着镜头一面飙出“你们糊涂！”这句话，一面把一张纸撕得粉碎。这张纸就是员工的联名上书，请求疫情期间不发工资，与公司一起共进退。在视频中束从轩不但不同意这个请求，而且承诺“哪怕卖房卖车，也会千方百计地确保员工有饭吃，有班上”。他的这段话在员工心目中是绝对有份量的，因为他对于责任的承担，不是简单落在嘴上，而是实际落到行动上的。疫情期间，老乡鸡在关店、亏损的情况下，依然坚持给为武汉医务人员送免费餐。正是由于企业这样一种勇担责、共命运的作为，员工深切感受到企业对社会的价值与责任承担，对所有员工真正的关怀，大家也主动愿意凝聚在一起共担风险。

第二个故事是金融圈著名的四大会计师事务所，被员工在人民网的“领导留言板”上集体举报的消息。

留言中举报原因是公司要求员工 2月3日-9日在家办公，不给加班费，违反了上海市政府要求上海市区域内各类企业不早于2月9日24时前复工的规定。作为一个咨询人，对于四大所要求员工在网上办公处理事务的行径是完全能理解的，公司在复工过程中具体有哪些不当我们暂且不论，但是至少可以看出员工心中含怨，不愿与企业共同分担。对于以高薪闻名的“四大人”来说，举报应该不会真的仅仅是为了几天的加班费，更多还是表现出对自我付出是否值得的抗争吧。

两个案例中，企业在面对“不确定”环境时，人才管理交出了截然相反的两种答卷。好的答卷上，员工与组织凝心聚力，共同前行；失败的答卷上，员工与组织各有所想，相互损耗。

在经济快速发展的过程中，很多企业口号上都强调以人为本、尊重人才，在实践中却可能更多用钱去刺激员工抢机会。利益分配机制对于人才的激活与激励是不可缺少的，但是如果我们仅仅关注物质层面的设计，就会出现员工可能在当下看着拼命出力，但是在内心却并不认同的状况。一但外部环境有了风吹草动，就很容易出现“人心散了，队伍不好带了”的无力局面。因此我们说，好的人才管理体系必须能促进企业业绩与员工价值的双提升，实现人与组织的相互契合与促进。

优秀组织在实施人才管理体系打造时，需要关注在物质、精神和系统三个层面实现人与组织的逐步相互契合。

最基础层面是物质层面，在这一层面核心关注员工自我生存与安全需要，保障他们的正确行为能在物质层面获得对应的奖励，满足自己更好的收入需求等。因此组织对应的是要构建自己的标准、规则及激励系统，用机制来引导员工。它更多强调理性、对错，主要针对工作任务来构建方法，实现事情有人做。

第二层是精神层面，核心关注员工的社交、尊重需要，让员工不仅获得金钱的满足，更能在情感上获得关注、获取荣誉认可度、身份认可度。因此，组织需要从关怀员工的角度考虑内部文化氛围的构建，员工能力的发展等。这个层面强调感性、感受，更多针对人的身份认可来构建方法，营造人心。

最后一个层面，也是力量最强大的层面是系统层面，它把人与事结合在一起考虑，从更大视角明确组织，以及组织中的每个人，对于社会产生的价值。它满足了员工对于自我实现、使命探索的需要，这个时候员工对于组织所要实现的使命完全认可。例如这次疫情中医务人员为了“拯救生命”的使命而奔赴疫区，不顾个人安危、全然投入。在这个层面，组织有他想要为世界做出的独有贡献，而所有员工为之甘愿付出，满足于这种身份认同（我是**人）。很多公益组织就是在这一层面，实现了成员与组织间的完美契合。

围绕这一契合模型，我们在打造有战斗力、有凝聚力的人才队伍时，一定要关注三大问题：

第一，我们所要前进的方向是不是大家达成共识并认同的。组织需要自身对社会具有高度责任感，明确所做事业的意义，为客户、投资者和社会带来哪些价值提升。通过将这些价值告知员工，与员工一起深入沟通、达成共识，能够为员工带来高价值角色定位，产生行动的内在动力。组织的使命、价值观要为大家所认可，很多时候要求企业负责人具有这样的初心、胸怀与气度，要在行动中去践行，而不是简单喊口号。

第二，我们有没有在内部打造助力员工价值认同感不断提升的文化氛围与发展体系。员工的具体需求是复杂多变的，但人性方向总是期望自己的能力越来越强，社会地位越来越高。因此组织要不断反观，在内部有没有建立这样一种情感关怀与认可的氛围，有没有构建促进员工不断提升发展的机制，包括学习培养，机会认可和独特标签等。

第三，我们是不是依照员工创造的绩效予以正向反馈。公司所有的规则、机制，其目的是让员工在企业的平台上能够高效产出，从而获得自己期望的回报结果。因此无论是当期的物质奖励，还是面向未向的选拔任用，在机制设计上都要以价值评价为基础，让奋斗者更有奔头，让付出者不吃亏。

总结来看，这次疫情让众多企业突然直面骤停的业务增长，也带来一次人才队伍的实战小考，更让我们认真反思以往人才管理的得失。要想真正为企业打造出一支敢战善战的人才队伍，我们必须从人才的共识凝聚、尊重发展和绩效正反馈三个层次不断有所作为。

最后，你还在烦恼自己钱少事儿多吗？别人升职加薪，而你还在怕被裁！只有提升自我才能给你安全感。我推荐三茅刚上线的【绩效+薪酬+数据分析全才训练营】,78节课，全程干货，专业理论+实战教学让你真正学会！

查看原文

因为疫情的影响，大多数公司开工都晚了，原来计划在春节后举行的线下课程推迟了。有不少公司在考虑开工后给员工安排一些在线课程，甚至考虑自己录制一些在线课程。

一个显而易见的事实是，很多朋友连续几年在罗辑思维、喜马拉雅等平台付费听了不少在线课，但能力不见明显的增长。在我看来，这样的学习最大的效果是减轻了不学习的负罪感，在某种程度上减轻了焦虑，因为感觉自己行动了，但从理性的层面来看，其实收获不大。

所以，当一位比较熟悉的HR经理来问我“如何让线上学习更有效？”时，我给她提了三条建议，在这里也与大家分享一下，希望对大家有些帮助

一、要有清晰的目标，最好带着问题而来

在学习之前，一定要知道学习对象缺什么。如果说不清楚缺什么，可以换成“希望学员在哪些方面可以做得更好？”这个问题。

以我自己为例。我想知道疫情对经济形势的影响以及国家的宏观政策，所以我就订阅了某著名经济学家的线上课。我对美容不感兴趣，自然是不会花钱学习如何美白的。

一名学员对我说，春节前公司计划在2月底举办一次线上的TTT培训课程，但现在决定取消了，问我有什么课程可以推荐。我说这个问题很好办，来听我的TTT线上课程就好，因为目的明确，就是希望大家能把课讲得更好。

一定要了解当事人的培训需求，这项原则既适用于自己，也适用于他人。我坚决反对四处问“有什么好课程可以学呢？”这种做法，强调一定要不断追问自己“我到底想在哪方面表现得更好”这个问题。

学以致用，学习必须要见到效果，除非你已经对自己很满意了，在自己身上找不到明显的问题，学习只是一种情趣。以我的观察，这种境界太高，能达到的人不太多，至少我自己还没有达到。

二、要有系统，优先考虑系列课程，单课可以少一些。

这些年来，我见到不同领域的很多高手，但他们似乎都有一个特点，做事认真，并且行动力极强。一周前我和一位企业高管推荐了一本我听说不错的管理书籍，结果二天前他发了消息给我，说已收到当当网发来的书并且读了二个篇章。这本书我比他先知道，自己都还没有买来看，但他已经比我先行动一步了，怪不得他过去三年，从一名普通的业务经理变成了公司的副总经理。

我自己也深知这一点。近10年，我先后为阿里、中车、中行、移动、联通等上百家企业授过课，并为部分企业搭建过培训体系，但之前从来没有系统写过这方面的书籍。后来三茅网来约我为【HR硬实力】写一个有关如何构建培训体系的章节，我毫不犹豫就答应了。因为我知道写文章也是梳理心得的好工具之一，并且因为法制出版社的要求很高，所以我花了二周的时间完成了书稿。这个章节的具体内容是解释什么叫“3+1”的企业培训体系，有兴趣的朋友可以读一读。

三、要有练习，不要光听不做

只有输入，没有输出，就不会有成果。如果只是做到第一步，读了书、听了课，但没有行动转化这一步，只能造成“明明懂得这么多道理，却过不好这一生”的现实局面。

过去有句话说“百无一用是书生”，说的就是这个意思，没有切实行动、只知空谈、空想的人注定是不能实现人生梦想的。

如何转化自己所学的知识呢？你可以在日常生活、工作中实践，也可以在企业里做项目。举个例子，如果你所在的企业也在推广在线学习，你就应该考虑员工需要哪些课、如何选择适当的课程，更重要的是如何促使学习有效果，而不只是保留一些培训记录或者在线打卡。

再举个例子。如果你平时有在手机上听课的习惯，不妨问自己三个问题：

1、过去三年，哪些课我感觉不错？

2、有哪些方法工具我可以运用在工作或生活上？

3、未来我应该订阅哪些课程？

最后，你还在烦恼自己钱少事儿多吗？别人升职加薪，而你还在怕被裁！只有提升自我才能给你安全感。我推荐三茅刚上线的【绩效+薪酬+数据分析全才训练营】,78节课，全程干货，专业理论+实战教学让你真正学会！

查看原文

在多数企业复工复产的同时，疫情依然正在持续。这个时候，白睿老师认为在外部危急时刻，组织出现了HR双重定位的独特现象，HR一方面需要稳定企业员工进行研发生产和营销，另一方面需要进行防疫工作的具体落实。因而产生了两个不同方向的流程，即：基于人力资源实务方向的运营流程和基于组织方向的架构建设流程。

01. 人力资源实务方向运营流程

人力资源食物方向的运营流程有两个方面，首先是企业人力资源情报分析，然后是人力资源现状分析。

企业人力资源情报分析

很多HR都在统计员工的流动性。在危机预判的时候，企业的人力资源必须时刻监测员工的当前状态与流动情况，从而防止人力资源问题给企业带来危机。

收集员工的招聘与辞职信息，画出企业员工流动的趋势图，判断员工流动是否保持着一种合理的趋势。结合企业战略目标，进一步分析其流动的趋势是否朝着有利于企业的方向发展。

要特别注意对孤点的分析，分析判断孤点是暂时的还是一种变化趋势的转折。若是转折则要注意很有可能是一次危机。最后，预测企业员工流动的趋势，为企业现今业务拓展及未来危机识别提供参考。

企业人力资源现状分析

当前人员配备状况分析，是否做到人尽其才，通过收集企业员工日常信息，如：员工出勤、员工的工作效率、员工的评论，分析每个员工的日常信息，推断出每个员工的当前工作状态。

收集岗位信息，分析岗位设置是否合理，并能够用企业流程再造的方法实行岗位的优化。综合分析岗位与员工的信息。判断当前的岗位与员工的匹配是否优化，是否具有竞争性。以防止一旦出现危机，哪些人是关键人才，哪些是关键岗位，在复工和休息期间能够做到最少胜任者是多少人，多少岗。

02. 组织危机解构

在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：在地球上，消失的庞然大物比比皆是。

大型公司都有着这种居安思危的意识。管理学者斯蒂文·芬克（Fink）对危机生命周期的划分方式，提出企业危机生命周期理论。危机生命周期理论是指危机因子从出现到处理结束的过程中，有不同的生命特征。

它有五个显著阶段：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。

仿佛生命周期般，从诞生、成长、成熟到死亡，都有不同的征兆显现。危机生命周期理论可说是危机的症候学研究或过程学研究。

充分理解组织危机后，可能也没有实际实践的机会，因此要让组织获得足够的现场学习机会，就需要开展危机模拟。假想可能面临的种种危机情景，并开展对应的危机组织建设，以此强化职能和获得危机应对技能和经验。

以下是新冠疫情时期，白睿老师给出的组织职能设置的建议方案：

总目标为员工生命与健康安全，确保企业至少低配运营，可以设置组织危机管理委员会。

组织危机管理委员会下有四大职能：公关客户职能，物资保障职能，信息盘点职能，内部联防职能，分别有其基本定位和职能导向。打破现有组织架构，实施临时委员会制，能更快速渡过难关。

同时给出组织设置的一般性架构，包括六个系统部门：情报信息系统、公关媒体系统、战略管理系统、品牌管理系统、客户管理系统和安全防范系统。

03. 关于CCO

首席危机官（Chief Crisis Official,CCO）是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度，它更多的是一种象征性的称号。

尽管不是一个严格意义上的职位名称，但是首席危机官的提出，还是反映了企业和各类组织对危机管理的重视。

对于重大的危机，担任这个角色的往往是组织的一把手，也可能是其他的高层管理人员。但不管由谁担任，一定要在处理问题前指定处理危机的最高指挥官，对危机的处理负总责，这是首席危机官制度的首要原则。如果责任人的位置缺失，危机的后果肯定会越来越严重。

大型企业CCO是可以常设的，CCO下属是由3个项目制小组构成：紧急应对小组，危机处理小组和营运持续执行督导小组。

❖ 紧急应对小组主要职责是解救最紧迫受害者；

❖ 危机处理小组主要职责是最大可能消除危机的影响；

❖ 营运持续执行督导小组主要职责是保证正常的组织行为持续。

一个训练有素的组织能够抵抗各种各样风险和危机，它具备完善的应急预案、有力的领导、高效的合作等。反之，如果缺乏危机意识与应急协作体系，那么组织在面临危机时将会面对时间压力、决策压力，使组织变得异常焦虑和脆弱。这就是组织比个人的力量强大的原因。

这次新冠病毒危机，以及公共应对政策带来的经济停摆，让仍在运转的企业面对非常复杂的环境，需要快速决策，需要在短时间内落实大量执行工作。考验了人力资源管理者和其他管理者的领导力，考验了系统的结构稳定性和快速反应能力，对于系统内部的关系和协同是一次压力舱测试，对于团队和个体的工作能力则是一次大练兵。

练兵练什么？不同的企业心里都要有谱：销售是否除了完成营收指标还有能力回款和进行条款谈判？采购的各项能力是不是足以应对危机还是只能坐以等待？财务和预算部门的成本核算和资金调度能力如何？整个团队有没有机会快速学习直播和线上销售的技能，快速向线上转移？人力资源有没有实现基于DHR和SSC的数字化升级？

企业的目标，尤其是未来转型目标所要求的人员的能力，可以通过这次危机下任务的部署，通过内外双重高压环境的激发，让那些最有潜力和创新精神的人浮现出来，让最有学习动力和自我驱动力的人生长出来，现实世界，没有比这样一场危机更好的选拔和锻炼机遇了。

记住邱吉尔说的话：永远不要浪费一次“好”的危机。祝福所有的企业，能保持自身和企业的核心稳定性，平安度过这次挑战，为未来的发展积蓄更多的内在能量和外在资源。

【讲师简介】

白睿，组织发展专家。上市公司集团OD总监、上海交通大学特聘讲师、曾任控股集团HRD、资深人力资源咨询顾问。

查看原文

一、同甘共苦度难关：

       前两天在网上看见有的企业员工披露这么一个段子：“春节期间，收到了公司人力的通知，让我2月3日上班，当时好开心啊，觉得自己的春节假期延长了；谁知，过了两天，又收到了公司人力的通知，让我2月10日回公司上班，我想2月10日就2月10日吧，结果过了几天，又收到公司人力通知，说推迟到2月17日上班，当时我接到公司人力电话已经快抓狂了——怎么还不上班？谁知，过了几天，接到了公司的通知——让我不用去上班了，公司黄了。”

      可能这只是个别极端的例子，不是普遍现象，但是在此次疫情之下，很多企业遇到了经营困难是不争的事实，新闻上这样的消息不断，有些行业的企业面临着业务停滞的窘境，这不昨天——我的粉丝在我们的微信群里发了这样一个求助微信，让大伙看看这样的情况该怎么办？

        我接着问了这位粉丝几个问题：

       原来是人力在跟员工协商工资变动的时候，这位员工认为自己有困难不接受公司给到的工资标准。

       我是这样解答这个问题的：

       首先，我强调了降薪操作过程中的几个要点。这位粉丝所在的行业是旅游业，旅游业在疫情之下受特别大的冲击，开源肯定是短期内没有指望了，那只能节流，对于她们企业采取的这种降薪的方式，我理解也是无奈之举，但是降薪也要把握住三个操作要点：

       第一，因受疫情影响停工停产在一个工资支付周期内的，企业应按劳动合同规定的标准支付职工工资；

       第二，超过一个工资支付周期的，若职工提供了正常劳动，企业支付给职工的工资不得低于当地最低工资标准；职工没有提供正常劳动的，企业应当发放生活费。

只要符合这两条规定，企业与员工协商一致，签订补充协议，即可按照新的薪资标准来发放工资。

      这家企业在北京，2月份的薪资，按照规定应该按照劳动合同上规定金额支付员工工资，而2月份之后——没有提供正常劳动的员工，可以采用发放生活费的做法，提供正常劳动的员工则要支付不低于北京市最低工资标准的工资。

       第三，采取的形式一定是双方协商一致签订劳动补充协议的方式来进行，在补充协议里面把新标准薪资发放起止时间、发放标准、工作地点、工作方式、工作内容以及协议的有效期都约定清楚。

       其次，对于粉丝说的威胁要提起仲裁的员工，我的建议是尽快与这位员工采用协商一致解除劳动关系的方式来解决这个问题。

        我这样建议的愿因之一是：

        这位员工不同意降薪的后果只有A、B两个：

        A）协商不一致，不降薪。那你不要指望世界上有“密薪”这件事，现在虽然全公司除了这个员工之外都同意降薪，但是如果这个员工不降薪还留下来之后，那就会让第二个、第三个、第N个人知道，昨天我刚刚讲过薪酬的“内部公平性”，这种“薪酬的内部公平性”一旦被打破，要求恢复原来薪水的就像“病毒”传染一样一发不可收拾，所以，不降薪的弊端显而易见；

       B）不同意降薪的后果——那就解除劳动关系，如果员工主动提出来，那肯定公司不用给到经济补偿，但明显这一步员工是不会走出来的，所以只能由公司做出解除劳动关系的决定。

       当时，粉丝就说——这样的人不能留。

       那好，如果想清楚了——粉丝也可以说服公司领导与这位员工解除劳动关系，那剩下来的事情就简单了——协商一致解除，给赔偿金，走人完事。

       Tips1：疫情之下，企业的HR面临着重重压力，有的同仁在急着线上招聘满足公司不断增长的业务需要，有的同仁则担负着“节流”的重任，重大压力之下，大家都很敬业，在这里给大家点赞!一起加油！

       Tips2:如果您担负公司“节流”重任，这个工作说起来简单，但是做起来非常的庞杂，需要注意：发放标准、处理流程、相关文件的合法性，而且还要跟员工做好思想工作，祝大家顺利！

二、疫情之后就是春天：

       一开始，我举了那个极端的公司关门大吉的极端例子，那只是听说，而春节期间我的前同事给我来的求助电话，让我深感这个“疫情”让太多的企业陷入了“寒冬”。

       我的这个前同事，目前在北京一家线下的教育机构供职，线下教育行业在此次疫情中收到的冲击也很大，春节还没过完，她就给我打来电话诉说：“亲，你说我怎么办？今天下午我接到公司人力的电话通知，说疫情期间我们不用回公司上班，五险给上，但是我们原来就按照最低的工资标准上的，还没有一金，公司在疫情期间除了给我们上保险，其他的工资一律停发。”

       我极其震惊：“你们公司这样做你们公司其他同事没有人有异议吗？”

       前同事：“我的同事都是些90后，他们原本工资就低，没有房贷、车贷，他们大不了没薪水可以在家里啃老，他们没有什么意见。我不行啊——你看我这样的，工资是他们的三、四倍，但是我在北京买房了，既有房贷也有车贷，还有孩子教育问题，现在一分钱也不发，家里少了我的这份收入，还是影响很大的。”

       我：“那你打算怎么办？”

       前同事：“后悔没有早听你的，做转型，我要听你的，早把相关的资格证拿下来，我去年年底就应该进入线上教育公司了，这不就能赶上这波热潮了？可惜，没有卖后悔药的。现在只有拜托你帮我多关注机会。”

       我：“机会我还是会帮你看的，但是，比机会更重要的是对大趋势的把握。”

       结束通话之后，我久久不能平静，疫情之后，肯定会有大批的行业新兴起来，5G时代已经来临，我们站在当下是不能看清未来的，我们只有把握住大趋势，站在未来才能看清现在。

有的小伙伴说了，趋势真的有那么重要吗？

       真的是大不同——疫情之下，不同行业可谓是冰火两重天，受疫情冲击很大的行业，比如旅游、航空、线下教育，而受疫情影响也有大幅增长的行业，有哪些？大家不妨自己去观察、去研究、去判断。

       疫情来了，至于那些因为无法接受降薪而离开组织的员工，各位HR也不用特别的难过，因为那说明这些员工“心没有过门。”

       给大家分享一个小故事：

       洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，有老鼠在吃你家的大米。”第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃我家的大米！”“嗖”的一声一只鞋子飞了过去。被惊醒的新郎见此情景不禁莞尔。

       这个故事可能很多人都听过——“你的心过门了吗？”

       企业生死存亡之际，开源已经不可能，那唯有节流，把难关过去，某些员工现在丝毫不退让，不接受降薪，那正常的老板都会狠心让他离开前进的队伍——因为他并不是一家人——家人是可以同甘也可以共苦的。

       如果一个、两个的都模仿这个员工的做法，不降薪，很可能的结果就是原本可能通过节流度过难关的一个很有希望的企业，死在了黎明之前！

      Tips：一个趋势、一个人心，如果通过疫情，我们都可以看清楚了，也许就是这次疫情给到我们最大的“恩惠”，这个“恩惠”也许会影响我们很多年。疫情之下，大家要相信，疫情之后就是真正的春天！

最后，你还在烦恼自己钱少事儿多吗？别人升职加薪，而你还在怕被裁！只有提升自我才能给你安全感。我推荐三茅刚上线的【绩效+薪酬+数据分析全才训练营】,78节课，全程干货，专业理论+实战教学让你真正学会！

查看原文

前两天看到一篇文章，背景大致是最近严峻的疫情形势下，云南某企业面临着经营危机， HRD冯总监为此站在人资角度提交了一份洋洋洒洒近百页的解决方案，不料CEO为此大发雷霆，言辞激烈的邮件回复了该HRD。邮件被公布到网上后，迅速引起热议，不少CEO和HRD纷纷现身说法，各抒己见，好不热闹。

有挺HRD批CEO的：

1.     公司经营有问题应该首先是CEO的问题，这个锅HRD不背；

2.     绝大部份老板从来都不真正听取HR的专业意见，不把HR视为工作伙伴，坏人要HR来做，而决定权永远在老板自己手里；

3.     如此危急的时刻还要邮件沟通，CEO应该立刻组织会议或者与人当面沟通来解决问题；

4.     CEO有没有主动过给HRD相关财务信息；

5.     老板对HR缺失信任；

6.     老板自己搞不清楚对HR的定位，要么认为HR没有战略思维没有大局观，要么觉得HR不听话不好管；

7.     ……

也有批评HRD的：

1.     HRD没有站在公司的立场去考虑和看待这件事情的发展，而只是从专业的人力资源角度在剖析这个问题和解决方案，并没有真正的融入到企业目前存在的实际困难中去；

2.     HRD没有深刻理解业务战略，也没读懂CEO的脑神经；

3.     HRD不能把自己当作一个执行者，要有大局观和解决问题的能力；

4.     HRD官僚习气太重，私企不需要繁文缛节；

5.     HRD太自以为是，PPT太过华丽，而内容太差，并没站在老板角度想问题；

6.     HRD看不懂业务，只会纸上谈兵，教条太多；

7.     ……

评论远远比文章本身更精彩，群众的智慧是无穷的，各种角度都已经有人发表了观点。Maggie姐今天想谈谈的，是HRD的角色模型。究竟一个HRD该具备哪些素质，才能算是一个合格的HRD。

市场上的HRD其实非常多，在此我们讨论的是在企业里担任人资部门一把手，管理人资全盘业务，直接向老板汇报的HRD；而非在某一个模块做到专家级别的director角色。

先抛个模型，这个模型是华为的代表处HRD角色模型V-Troops。华为的代表处，属于独立核算的业务单元，可以理解为就是一个独立的小公司。

那么V-Troops模型具体包含哪些方面呢：

V — 核心价值观传承者Core Value Conveyor。指的是HRD需要理解和诠释公司的核心价值观，并且结合公司的业务战略和目标，传递到每个员工，并落实到日常的业务活动中。

T — 指人才队伍建设者 Talent Team Builder。主要是通过人才规划，驱动业务主管开展人才招聘、绩效管理、任用、人岗、发展、激励、解聘与挽留等工作，从而打造匹配业务战略需求，战斗力强的人才队伍。

R — 内外部关系培育者 Relationship Cultivator。需要做好员工的敬业度管理以及HR的业务合规管理，包括管理组织氛围、加强员工关怀、劳资关系管理、政府机构/社区关系管理等等。

O — 人力资源运营管理者 HR Operation Manager。指的是通过从组织、流程适配、IT系统优化/集成、基础服务外包/共享等管理活动，提升HR的运营效率。

OP — 组织效益促进者 Organization Performance Promoter。聚焦公司业务目标，通过组织形态、组织规模、组织绩效的有效管理，进而促进公司目标的达成。

S — 战略合作伙伴 Strategic Partner。HRD需要能够把人力资源的战略和行为与公司的经营战略结合起来，使人力资源部门以企业战略合作伙伴的面目出现，能够通过提高企业实施战略的能力来帮助经营战略获成功。

这个模型不管对于企业CEO还是HR小伙伴，意义都非常大。

对于CEO来说，可以更全面的思考HRD岗位带给企业的意义和价值，以及在引进HRD人才时，可以据此衡量候选人在相应维度的思考和能力。当然，处在不同发展阶段的企业，对于HRD岗位要求不可求全，而应该结合企业自身发展以及所面临的困难，有针对性的选择其中几方面加以考量，适合自己的才是最好的。如果一味求全，很可能要么会惊叹候选人价位太高，要么找不到自己想要的人，要么组织准备度不够造成人才引进失败。

而对于HR小伙伴，则可以将此作为职业进阶的标杆或灯塔。如果想在HR这个领域长期发展，想要在企业中获得“新生”和地位，需要在哪些维度刻意下功夫，以及自己还有哪些方面的不足。

最后，你还在烦恼自己钱少事儿多吗？别人升职加薪，而你还在怕被裁！只有提升自我才能给你安全感。我推荐三茅刚上线的【绩效+薪酬+数据分析全才训练营】,78节课，全程干货，专业理论+实战教学让你真正学会！

查看原文

文|刘世东

HR给企业做对的事，而不是自想的万精油

——再说人力资源的工作有效性

前段时间有网文说：

云南某企业CEO在邮件里大骂HRD引起HR圈内热议，原来HR给老板提交了一份《关于疫情下人工成本控制的报告》，洋洋洒洒近百页，结构公正图文并茂，却被CEO批评遵照劳动法却不顾企业生死，学习共享员工却不顾企业实际，关于员工心理却不提同甘共苦，收集当前政策却考虑不全也提不出解决对策。各方面透露出CEO对HRD的不满。

而此中，我们应该可以看到CEO与HRD的工作不能同频的后果——你所做的不是企业想要的。

自然，你做的一切都是白用工。

话题中CEO与HRD之间的问题，其实与我们作为HR能够做什么？应该做什么？要做到什么程度？息息相关。

而企业HR如何让自己做的事是企业想要的，是对企业有用的。而不是HR想象的、自找的。

这需要CEO与HRD两者之间更为协调的将工作沟通到位，实现战略与策略的匹配。

一、企业工作必须要将职责内容明晰清楚——做有选择的万精油

在前几天我在话题“疫情期，HR如何做好员工的人文关怀？”于《企业文化之——不见面的人文关怀在于心到》一文中曾说过企业应该有对于疫情这样的安全防范下的员工情感疏导与抚慰的相关内容。

但看评论情况，却几乎很少有HR有关注这个内容。这也说明一个问题。大部分HR其实都不太了解这个《企业安全工作应急预案》。不是企业没有做，那就是由其他的部门在做。

而据我所知，安全工作一般由生产质量或者行政部门在总体负责。而人力资源确实大都并不负责，而只是预案中其中的参与部门。

这其实就说到一个问题。

人力资源在一个企业并不是万精油。并不应该将行政、后勤的工作都要包含在一起。（虽然曾经我一度被称为万精油。但那并不是说是人力资源应该万精油）

因此，在做组织构架建设的时候，我们必须要将人力资源的工作职责搞清楚。就算是要兼行政、后勤的工作，也必须要明白其工作体系的不一样。

而就如话题中国CEO与HRD一样。

首先CEO是做什么的，要搞清楚。HRD是做什么的，也要搞清楚。

CEO是做企业战略决策的，而HRD是做高参与人力资源策略的。

至于企业的生死问题，其根因在于战略的决策，还是参谋的误导？我们一定要搞明白。

因此，对于话题中的HRD与CEO具体想要表达的内容我们并不清楚，不作过度的解读。但我们一定可以看出两个方面的不协调：

一是CEO将企业将死的在因在甩往HRD头上。有点象是碰瓷啊。

二是HRD有点不明白CEO的想法，通篇反衬的是HRD在为员工争利。似乎让CEO下理解其与人工成本的控制标题不太相符。

也就是说两大老总的想法并不同频。一次不同频的汇报与沟通，自然不会有好的结果。那么形成双方的死结，也就成了正常。

而不能再度沟通形成协调，那么一人出局，并在激进下将企业也拉进底谷也就成了一时的泄愤。

这样的结果，都由谁负责呢？

因此，一个HR，我们可以让自己懂很多，会很多。但一定要明白，自己会的不一定就是自己需要做的。

将自己的职责做好，需要配合协调的做好，你就是好HR。

二、人力资源有效，需要的是有层级的分解、执行与汇报——第一二层次

在所有的管理知识中都提到了人力资源的重要性。但由于重要，所以成了关注点，也就成了一个易招呼点。

企业的各层级老大可能都将人力资源部门的员工当成服务员了。有事即呼，还要随呼随到。因此，有很多的HR都觉得自己的事做不完，这事没有做好，那事又来。

而做一个汇报，拉拉杂杂，总是说不清楚，找不到重点。

这是在不明白自己的职责外，还不明白如何才能让人力资源工作做得有效。

而如何让自己的人力资源管理显得有效果，其实就是需要配合企业战略解决好当前企业的需要。可以参阅《中小微企业如何实现人力资源的开发管理》

在以往的分享中我曾说到过这样的话题：

作为职场中人或部门在企业要做的首先是解决当下的问题，然后才是说到未来的规划。如果现在的问题都没有解决，谈什么以后的发展呢？

一是要想人力资源工作有效，需要的是与企业当前需要同频。

而人力资源在企业管理中同样如此。要配合企业战略将当前问题解决了，再来说如何做好人力资源发展的问题。

而在话题中，我们同样可以看到CEO与HRD之间的距离在哪里？

CEO觉得现在人力资源应该做和想的是如何帮助企业渡过生死难关。而不是首先要考虑是否需要依法发放工资的问题。（先不论对错）。

HRD觉得应该如何来体现企业的关怀与大渡，并通过共享等来做到有人还能降成本。与企业生死之间有点差距。

二是要想人力资源工作有效，需要你工作的方式方法有效有用。

在刚到现在公司的时候，曾发现一个问题。那就是以前签的不少合同都让自己企业很号亏。一问才知道，原来老大签合同的时候大都是在口头上将主要的内容谈好了。然后就成了合同就签。但往往由于合同页数太多，大都不会重新详细阅读所有内容。

而只是看主要条款就觉得合适，然后就落笔了。导致最后不少合同都吃亏不少。

于是，我曾与他沟通，那就是他签合同的时候除了口头约定还必须将合同要读完。不想读，就找一个信得过的人来读。

要明白大多数老大都很反对一个报告几十页上百页。你以为是读小说啊？谁有那么多心思来看完？

因此，如何让自己的报告能做成“浓缩的就是精华很重要”，将报告去芜存精，有效的形成关键链条。让老大理解明确自己想说的东西，就是自己的成绩在体现。

三是要将人力资源工作分解，按层级执行和汇报。

人力资源工作其实与行政工作有些相仿。有事务也有建设，有管理也有协调，有参议甚至也有部分决策。

但这其实就是人力资源在企业组织管理中的层级作用。

而这样的层级作用，也是在企业进行人力资源层级设置的基础。

而要让人力资源管理运行有效，将人力资源工作分层级执行、汇报就是基础。

在“如何理解运用HR三支柱体系中的COE和SSC？”的分享中我于《三支柱——就是在一个系统里的分工协作》说过人力资源工作的三个层次。同时在该文中含有对HRBP的分享链接如何认识HRBP的分享文《HRBP——是1927年的支部建在连上吗？》

按三支柱（三个层次）进行分解、执行并汇报，其实本就是沿用企业管理的一个常用的管理执行汇报模式。

事务执行的汇报于管理与协调者，而中间管理协调者汇报于决策议政者，而决策议政者将工作进行分解分派。

以此形成为人力资源管理的一个闭环。

所以不要怪话题中的CEO移动鼠标快，理解HRD不够。既不同频，还那么长，当然只有挨骂的了。换我来是没有耐心看那么长的报告的。

三、困境下的人力资源要做的是提醒配合——职能的第三个层次

在当前的疫情前提下，前两天我曾在群里与众多群友、老师有过探讨。我曾说，其实本次的疫情真正亏损大的，是我们的国家。而对于很多企业来说，也许并没有那么的严重，有的企业也许就如有朋友说的一样——趁机碰瓷。毕竟截止目前只有一个月或者说没有一个月。（有的人要骂我站着说话不腰疼了？）

就如话题中公司一样（在链接信下有一个回复，不知道真假）。

这样的受损程度，也许由于角度的不同，看到的不同。不深究

但有个道理一定是明确的。那就是人力资源在企业困境下，究竟该做什么？

在以前有关人力资源战略及绩效管理的分享中，我时常以企业的发展阶段来说事。而在企业的生产经营管理中，同样要以企业的发展情况来说事。

不同的发展阶段与企业当前的情况，必须要有相匹配的人力资源管理策略。才能与企业领导核心形成合力。

当然要与大领导合频，并不是要说支持领导去违法。

前几天与侄儿聊天也说到现在的企业大都只有裁人，基本没有扩招的。而那天，在与群友探讨中，我也曾说到：现在的经济形势下，大都是企业为刀殂而员工为鱼肉。因此，在去年有关职场欺凌、劳动剥削的话题中，几乎所有人都述说着这样的不公现象的存在。但却没有受到制裁。

这也就是社会发展到目前的必然还存在的现象。

因此，不少员工为一份工作大都会选择吃亏、委屈而求全的在企业继续干下去。这是一个不争的现实。不是每个人都是高精尖人才，都会有企业争着要。

活下去是员工的需要。而企业也同样如此。

那么，困境下的HR该如何做呢？

那就是我们应该实现的职能中的建议与提示。将自己从人力资源角度看到的问题、预见的结果提出来给领导，作为他决策的参考，是人力资源应该要做的事。

而当有决策时，配合将决策实施正确，执行到位，就是HR应该做的事。

小结：

作为一个人力资源管理者，要在企业的战略下与领导同频。但一定要坚持自己的职责与有效的工作。事务做好、管理做细、参谋到位。

最后，你还在烦恼自己钱少事儿多吗？别人升职加薪，而你还在怕被裁！只有提升自我才能给你安全感。我推荐三茅刚上线的【绩效+薪酬+数据分析全才训练营】,78节课，全程干货，专业理论+实战教学让你真正学会！

查看原文

去年十月份我在客户这儿的人力资源部发起了一个主题研讨：开展工作时，如果“成果”和“有效”两者不可兼得，应当优先保证做到什么。大家就这个问题进行了很热烈的讨论，大多数人员回答的是先要保证成果，然后才逐渐的追求有效。我很支持这个观点，但估计会有很多管理学者反对我的这一观点。正常情况下，工作当然应该是要有成效才对，也即是工作既要追求成果，还要达到有效。

什么是成果？是指在规定时间内的成果输出。

什么是有效？管理大师德鲁克的定义是“把应该做的事情做好”就是有效。

如果员工的工作没有做到有效性，则不会有绩效；一个管理者如果自身成效不高，管理好同事和下属几乎就是不可能的事情，而且还会给他人树立错误的榜样。但现实的情况是绝大多数企业的员工和管理者，在工作中能做到高度有效，并不多见。想要做到有效性，是和多种因素连接在一起的，包括个人是否投入时间进行实践、企业内部的工作环境以及工作流程是否顺畅、公司内部的企业文化是否倡导支持这种做事方式，等等。

下面基于我的管理实践，谈谈在“成果”与“有效”不能同时兼顾的情况该如何做事。

德鲁克关于有效性的理解，告诉我们，有效性是可以学会的，是可以按照一定的方法通过大量工作实践学到的。这说明，想要达成有效性是需要时间沉淀也是需要经验积累的。但很多企业往往不会给出这个时间，一旦一个订单过来或者一个任务下来，一方面客户给的时间就很短，另一方面企业内部上下也很急切的想要输出并快速交付。这种情况再强调做事的有效性其实意义不大，我们要的就是简单粗暴的快速解决问题，优先考虑的就是先要有成果，先做了并且做完了拿出成果再说，不用整那么复杂。

举例说明这两者之间的优先性问题。

A企业的业务目前正处在一个扩张时期，对人员招聘的需求很强烈。各个部门都在要人，而且基本上都是临时性的要求，很是急迫，恨不能今天找到简历电话聊几分钟，明天就过来上班。公司本身的管理基础很薄弱，招聘工作基本上没成体系，包括面试流程、面试官的面试技能、面试试题等都还没有开始建立。面对用人部门对人员的急切要求，首先要做的事情就是尽快把人招聘到位，先保证成果再说。至于是否按照程序进行面试、以及面试官是否具备面试能力，等等这类能保证有效性的条件，则不会在目前用人很紧急的情况下考虑，那是以后才会去思考的事情了。

从上述案例中可以知道，一些企业或者是一些较为紧急的事情，可以优先考虑成果后再去思考有效性。尤其是对于那些仍处于生存期的面对非常激烈的竞争环境的企业，首要的任务是保证活下来，这个时期考虑的就是快速，就是先把成果搞定再说；在遇到一件很紧急需要即刻处理的事情，同样也是优先考虑的是成果。所以，某种意义而言，优先追求成果，也是有其道理的。

但是，如果做事情总是优先考虑成果而不考虑有效性，并不具有长期性，尤其是一些已经度过生存期的企业，以为是靠这种方式获得了某种成功，就会将之作为一种文化传承下来，但却不知这种方式反而会将企业带入衰退的边缘。还有一些企业，一项工作任务完成，根本就没有时间也缺乏这种意识检查成果是否有效，更谈不上沉下心来总结和提炼，而是随即又投入到一项新的任务，并沿用之前先有成果的做事情的思维观念。长此以往，做事情效率低下，加班加点，工作量无端增加，造成身心疲惫，所有这些都会体现在质量严重下滑这一结果上，并最终走向衰退。

所以我们可以理解在某些特殊时期优先追求成果的必要性，但追求有效才是我们最应当要去追求的目标，也是检验我们工作业绩的标准，简单粗暴先干了先有成果再说的工作模式仅仅是权宜之计。在度过生存期后就应当倡导公司所有人员朝着有效性的目标去追求，宁愿慢一点，也要一次性把该做的事情做正确。

为何在度过生存期后，要特别强调做事情的有效性文化？随着企业规模的不断扩大，工作会变得越来越复杂，想要交付一个成果就会涉及到更多的流程节点和更多的要素。这种情况就需要梳理并优化流程、建立各项管理体系，并逐步调整之前做事的方式，要求在一开始就朝着有效性的目标工作，否则表面上是有成果，但因为很多成果的无效性，造成大量的返工，无端的增加时间成本和物质成本。

当然，有效性并不是一开始就能做到的，这需要大量的时间更需要大量的实践。所以，可以采取在先满足成果的基础上做到逐步的有效性。还是刚刚那个例子，由于没有设定严格的招聘规范要求，招聘到位的人员出现不合格的概率会很高。想要减少这种现象的发生，最好的方式就是要求招聘工作要有效。因而，在招聘工作继续开展的同时，在先保证成果的情况下，持续进行招聘工作有效性的建设，例如挑选并安排面试官的面试技能培训、构建合适的面试流程并严格执行、开发面试笔试的试题库、建设候选人资料库等等，并在以后的面试过程中，有序按照已建设好的要素开展工作，以便能保证其招聘到位的人员是按照有效性的要求进行，并逐步过渡到所有候选人都要按照流程按照规则，也即是有效性的程序进行招聘录用。

最后，你还在烦恼自己钱少事儿多吗？别人升职加薪，而你还在怕被裁！只有提升自我才能给你安全感。我推荐三茅刚上线的【绩效+薪酬+数据分析全才训练营】,78节课，全程干货，专业理论+实战教学让你真正学会！

查看原文