入职新公司后，该怎么开展工作，才能尽快得到领导的认可？

     作为人资经理，空降到一家物流公司，可思考的维度很多：如何快速得到集团人资和公司领导的认可；如何管理年龄大的下属；如何扭转人资基础工作薄弱、对业务支持不到位的现状……

      从HR的专业角度，我想做几个马后炮式的调查：入职前，你是否认同老板的价值理念？是否认可企业的文化氛围？老板对你的期望值如何，是否偏高？

　 空降兵到底该如何体现价值？前人曾总结“八大要点”：运用经历、调整心态、进入高层、摸透老板、驾驭沟通、潜心做事、善理人际、修炼意境等。我们也可将空降兵生存简单分为三个阶段：即先进入，然后被接受，最后带来变化。

   作为人资经理，对于老板而言，是下属；对于专员而言，是领导；对于其他部门来讲，是同事；对于集团、社保等机构……如何定位，关系到自身的生死存亡。

一、第一次亮相的重要性

  作为HR，我们都知道首因效应的重要性。但如果我问你，你可以做到在7秒内获得好感，10分钟赢得信任吗？很多人听后的第一反应是，这怎么可能？

    这里要提到决定人第一印象的55387定律了，即55%的服饰外表，38%的表情声音，7%的谈话内容。对空降兵而言，第一次亮相可以有很多次。如对一次面对老板，第一次与中高层见面，第一次直面下属，第一次与社保公积金打交道……良好的印象就是这样一点一滴地积累来的，你在公司每个第一次的表现，都将被新同事反复评估衡量，很大程度上决定你以后工作开展的助力或阻力。

    没有人有义务必须透过连你自己都毫不在意的邋遢外表去发现你优秀的内在。如果你不能在第一次亮相赢得老板、同事、下属的好感，那么你以后唯一要做的事，就是努力的扭转劣势了。

二、 用向上销售的心态干人资的活

  “有人去买鱼钩，最终的结果是买了一艘游艇”，这应该是向上销售最经典的案例吧。

   作为HR,如果在决定入职之前还对企业一无所知；如果还不能把握住老板的理念习惯；如果对彼此还没有一个合理的定位……如何提供更有价值的方案或服务？如何有针对性的引导老板？

  对空降兵而言，通过望闻问切发现问题只是第一步，关键在于如何向老板推销你的各种方案。如何通过向上销售原理，以点破面，不仅让老板通过你这次的方案，更给这个方案的相关点埋下伏笔。向上销售的关键在于把握住升级品、附加品等有补充、加强或者升级的相关事物。这意味着，我们的方案必须具有可延展性。向上销售的适用范围很广，不仅对老板，对中高层，即使对下属也非常凑效。有的HR甚至可以通过一次生日会的策划延伸到员工全年福利。

三、沟通中的情势管理

    我们往往把人资放在老板和员工的夹缝中，自己给自己找不痛快，左右为难，而不是左右逢源。其实，我们来是解决问题的，不是搞对立破坏的。如何保持企业、老板、下属三者方向一致性，是我们必须解决的事。

    一个阿拉伯的医生这样对他的患者讲到：现在我们是三个人，你，我，还有病。所以要是你站在我这边，我们两个就比较容易打败他；要是你转到他那边去呢，我独自一人就很难对付你们两个了。

  作为HR,我们常常把问题复杂化。学律师的思维，学财务的严谨；要求能说，能写；要懂业务，会运营；不仅要智商高，更要情商出色……我总是有种错觉，这到底是在培养HR，还是制造CEO?你真的了解作为HR的核心竞争力吗？这样做的结果，只能是人资专业被边缘化！

   一般来讲，集团对人资的考核，往往关系到总经理的年薪。所以先把人资基础工作做好，在集团人资考核中有一个好的名次，这样你会很容易得到总经理的支持；至于下属，将其绩效与集团的排名挂钩，有总经理的支持，加上你业务上的悉心指导，注意，要教会下属做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。这样的管理会有多难？

    对空降兵而言，你的成功，专业知识最多占到15%，85%是人际沟通和综合素质。具体到沟通，情绪大于内容；倾听高于表述；尊重比方法更关键。你知道听得要求是什么？问的变化在哪里吗？这样的情势管理，让好的方向，增强；让坏的方向，消失。你做到了吗？

四、如何影响他人，成就自我

  世界上最难的事情有两种：1、把我的思想装进你的脑子里；2、把你兜里的钱掏出来装进我的兜里。无论是形象、心态还是沟通，我们的终极目的是影响他人，通过成就他人，最终成就自己。

   其实管理，从某种意义上讲就是影响他人。意见不一致的时候，你如何影响你的老板？下属抱怨多于配合，你如何影响你的下属？

    其实在看到你的问题而没有任何自己想法的时候，我对你已经不抱太大希望了。因为我一般只给出思维上的方向，很少有具体的实操。我更喜欢帮你分析方案的利弊，而具体的决策与执行只能依赖你自己。公司请你来，不是要我或者其他人告诉你该怎么办，而是要你告诉我们该怎么办，我们再择优而用。

   对于空降兵而言，获得好感，赢得信任，最终目的是和老板同事成为朋友。不要小看朋友，使用技巧，你得到的只是佣金；建立友谊，你得到的是不可估量的财富。条件一样，我们首先考虑朋友；条件不一样，我们还是会想起朋友。很多空降兵之所以能够快速融入，正是因为他在这个企业的朋友远大于反对者。

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HR工作者的烦恼，太多了，因为HR是职能部门，又是全职的事，与人有关的事都逃脱不了HR的射程。

一、不怕狼一样的对手，只怕猪一样的队友：

1、统一目标：年龄不是问题，心里距离才是问题。你要什么样的下属，没得选择，他们都比你先到。既然选择不了，那我就可以改变，可以组合，可以替换。措施都是有的，关键要明白，你和下属的共同目标是啥？所以，员工需要明白，各自的共同使命是啥，没有统一的目标了，那只能是仁者见仁智者见智，我出东，你出西。

2、统一思想：思想这个东西最不容易统一了，大家的想法都很灿烂，不同环境出来的，明显差异。既然统一不了，那我们必须设限，取公约数。毛爷爷有毛爷爷的思想体系，那企业有一套自己的价值观吗？

3、统一行动：行动就需要执行力，倚老卖老的，论资排辈的，官僚作风的，假借虎威的，作为HRM应该胸中有数，公事不含糊，拿结果说话。

4、人才评估：管他地上跑的，天上飞的，不符合组织要求，注意不是不符合你个人的要求的，识别出来，萝卜青菜，各有各的炖法。作为HRM，工具应该掌握些，革命冲动有了，别没有革命能力，那只有被革。

二、领导艺术：

1、管理是举措，领导是艺术，光举纲列目没有用，人与人还是将就点的，这就需要培养你的领导能力，明的要来，私底下也得交流。

2、统站：存在，就是有理由的，有钉子户，有拦路虎，所以学习俺们国家的统战部，做好HR部门的团队塑造，一个HRM连本部门都领导不好，那也提不起劲。

3、平衡：人人都不是小白兔，只是放错了地方的明星。那HRM对内部要明白属下的利益诉求，做好引导、人岗匹配。

三、拿业绩说话：

1、业绩是硬道理：团队必须树立追求业绩结果的导向，如果都往办公室政治发展，那一定是封闭、落后、自私的官僚文化，

以市场为导向，那会激发活力。

2、分析原因：基层人员的稳定性，原因很多，抓到实质了吗？内外比较了吗？下一线了吗？离职面谈了吗？打铁还需自身硬，识别出关键因子，那就找到了路。

3、队友：狼一样的领导会带出狼一样的羊，羊一样的领导会带出羊一样的狼，今天你秀哪一面？你下面全是沙丁鱼，还是有鲶鱼？

4、萝卜+大锤：恩威并重，能力问题，还是态度问题，还是外界问题，有边界了，那必须发挥HRM的职权，治兵之道，先与军纪，孙武练兵，南门立木，威信还是要树立出来的。

5、竞争模型：这年头，有人盯着你的，有人看热闹的，有人下套的，有人麻木的，有人拍叫的，啥都有，作为HRM，有点高处不胜寒，当你看清了人群，你就看清了职场。

四、修炼：

职场就是道场，道、法、术必须得修炼，无所为，肯定导致无所谓，格物致知是前提，系统的学习专业知识，多向高人学习，多参加三茅交流，从事务的规律中寻找解决的方法，才不困于情，不畏将来。所以，用稻田的话说需要敬天爱人，用老子的话说要道法自然。

取势，明道，优术。

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    一位新任的人力资源部经理必然要经过老板或公司高层领导的严格筛选。既然被老板选中， 就要基于公司对人力资源部的定位把工作做好，在稳操胜券中取胜，在开展工作中循序渐进比较自然一些，激进的改革或短期内大刀阔斧的变革不可取，除非老板有意愿和决心让你这样做。所以笔者有以下几点建议：

    一、虚心向老板和公司直接领导讨教，领会公司老板的管理理念和逻辑。

    作为新人，虚心向老板或老员工讨教，可以让你尽快在公司站稳脚跟，这也是熟悉公司环境和人际关系的有效渠道。通过讨教，可以了解他们对你到来有什么期许，希望你来能有什么改变。从老板的角度来说，我请你来，是让你解决问题的，至少我在你身上花的钱不至于白费。每个老板的管理理念和逻辑各异，作为新任的人力资源部经理，不能用上一任老板的管理理念和逻辑套用到现在的公司。虚心向老板和公司直接领导讨教，可以让你有一个明确的工作方向，今天应该做什么，明天应该做什么，是大刀阔斧改革，还是只是做“小手术”，老板决心和意愿是你把握好工作分寸的指南针。举例来说，老板今天跟你说，我们公司现在最大的问题有两个：第一个问题是公司的人工成本过高，你能不能想办法把公司的人工成本降下来；第二个问题是员工的工作积极性很差，总是被动等待上级领导安排工作。既然老板把问题提出来了，剩下工作就是你来去解决问题了。接到老板下达的工作任务后，有什么要求可以提，要求提完后，剩下的工作就是做调研和梳理一下工作思路，以及提交解决问题的方案。降低人工成本有两个渠道，一个渠道是减员增效，另一个就是强化成本管理。减员增效就涉及到公司裁员的问题，如何裁员，该裁谁不该裁谁，如何规避裁员带来的劳资风险，作为人力资源部的经理，心中要有一个解决办法。强化成本管理，需要财务部门的配合，从严格控制开支科目、控制开支项目的合理比例、规范开支项目的审批流程进行严格控制。

    二、与各部门负责人保持良好的工作关系，强化内部团队精神。

    保持与各部门负责人良好的工作关系，对新任人力资源部经理开展工作至关重要。新任人力资源部经理刚上任，各部门负责人对你还很陌生，所以，可以利用每一次业务交流或开会的机会，与各部门负责人做友好沟通，或是在走廊里碰到某部门负责人，可以主动上前与之打招呼，相互认识，简短交流。尤其要与业务部门经理保持良好的工作关系，知道业务部门在人力资源方面的需求，及时为业务部门提供招聘、培训等方面解决方案。攘外先安内，作为人力资源部经理，需对现有人力资源部人员架构做出调整和整合，对部门内的人员需要提出申请，带好人力资源部整个团队。作为人力资源部的经理，你是整个团队的掌舵人，是整个团队的核心领导，理应引领整个团队航行的方向，你对你的团队每一个成员都了如指掌，知道每一个人擅长哪些，不擅长哪些，相信他们都是具有可塑性的，给他们自信，给他们必要的引导。

    三、在充分熟悉公司各方面情况后，提出一个切实可行的人力资源现状的诊断与改革方案。

    处于试用期的人力资源经理总希望能尽快展示实力，但往往欲速则不达，在试用期内甚至在一个月内就提出人力资源现状诊断与改革方面，效率确实很高，但效果有待商榷。如果公司给你的试用期是三个月，同时老板还限定你在这三个月内提交方案，这时候，你需要对你的工作进行一个筹划，利用一个月的时间认识和分析企业人力资源现状，剩下的两个月内是你准备方案的阶段，争取在规定时间内完成一份切实可行又有价值的解决方案。人力资源的诊断与改革方案除了问题的分析和诊断，最重要的是能有一个解决的方法。这份方案决定了你的去留，如果方案得到老板的赏识和肯定，那么恭喜你，你可以转正了，至于今后如何在公司站稳脚跟，就看你的了。方案一旦提交，因为时间仓促，所以有一些不足，你需要跟老板说明，征求老板的意见加以完善。方案出来只是万里长征走完第一步。如果方案内容有触及跨部门整改方面，需要向老板说明可能对公司原有生态系统和利益链条产生冲撞，但一般比较谨慎的人力资源部经理往往在这方面比较谨慎和保守，生怕引火烧身，但出于管理者职业道德和责任担当，向老板提醒是你的职责所在，关键还是看老板的决心了。方案可行不可行，关键还是看方案是否有可操作性。

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答：初到一家分公司担任人力资源部经理，而且总部对于目前分公司的人力资源工作不满意，自己又想尽快进入工作角色，取得成绩得到领导的认可。作为一名新官，是否践行“新官上任三把火”呢？多年的时间经验告诉我们，果真一上任就大刀阔斧实施改革，结局往往难遂人愿，适得其反。因此，悄悄进入，先摸清情况，“打枪”的不要。

      原因有三：第一，刚进入一家新公司，也许对于行业以及公司的实际了解的还不够，不明情况擅作主张势必会处处碰壁；第二，公司领导招聘人资经理到底需要在哪些方面有所起色？理解不清领导的意图擅自行事也将费力不讨好，还会影响对自身的认知；第三，职场险恶之事多多，仅凭热情和血气方刚，往往会掉进漩涡难以自拔更谈何求取别人的帮助，至少缺少帮手和盟军，孤立无援呀。

      那么，是否就穿新鞋走老路，依凭经验或者随波逐流，无所事事呢？显然这样也更是行不通的。不动不行，动了也不行，到底该怎样做才好呢？庸医看病就是凭经验、凭表面现象就开方抓药，而作为人力资源经理，简单草率是不行的。因为你面对的是活生生的陌生人和陌生事，不经过深入调查研究就断然采取措施，除了被别人看笑话和小视外，自己也将会遍体鳞伤。

      第一，入职后要首先做调查研究。主席说：“没有调查就没有发言权。”，做人力资源工作者，更是要不偏听偏信，要摆事实用证据说话。能够应聘成功人资经理，起码不是“菜鸟级”人员了，那么，人资工作的落脚点以及起步点在哪里，就要根据实际情况进行分析。而了解实情，就要走出去深入基层深入一线，而不是坐在办公室里闭门造车。调查无外乎以下内容：公司所在行业的状况以及公司经营状况？公司的规章制度都有哪些（特别是薪酬福利待遇以及绩效考核制度等是否明确）？执行落实情况怎样？当前人资工作主要矛盾和问题表现在哪些方面？又是如何形成的？公司其他部门的领导和员工是个什么状态？他们又是怎么看待公司的人资工作的？对人资有哪些不满和建议？企业文化建设是如何进行的？分公司与总部在日常管理过程中联系怎样？总部制度在分公司落实执行的怎样？公司招聘和离职管理是否有流程和要求？在激励政策和激励手段上存有哪些问题？入职培训以及员工的培训有没有？又是怎么搞的？分管领导对于人资工作有哪些看法、意见和要求？等等的内容需要整理出来，并且根据问题表现要了解哪些部门哪些人员？这些问题和表现又去如何求证真伪？有了调查的内容和分步实施的新计划，就要根据计划去实施，去调研，去走访，去落实。这不仅有助于摸清当下的一些第一手资料，更主要的还是增加了自己与各部门各级干部职工的联系和接触，有助于识人和后续工作开展。

      第二，按照计划和时间要求去实施调查研究工作，将获取的大量信息进行整理归纳，找出矛盾的主要表现方面，找出问题的关键点，结合自己多年职场的经验，拿出一份调研报告给分管领导或者直接上司，其中建议实施的一些方案和想法要一并在报告中体现，也方面领导决策。

      第三，征求领导意见达成共识后，开始正式实施一些举措和行动。措施的制定和实施要与各级部门领导进行沟通，最好通过会议形式开展，会后再分别找不同部门的主要领导当面请教和给予配合。这里实施方案或者采取的措施不一定要大而全，可以寻找问题的主要脉络，抓主要矛盾，可以先试行再逐步调整完善。

      第四，人资部门内部的分工和合作。实施工作不能一手遮天，也不能不发动内部部门人员的积极性。部门人员6人，入职先期可以暂不作调整，了解清楚每人的工作内容和职责所在后，提出一些要求，希望共同努力把人资部门的工作做好。一般不采取一上来先从内部人员下手，这个不行那个不行准备干掉等等，这都不是解决问题的正确做法。不能说存在就是合理的，但起码一直以来者6人对于公司的情况要比自己熟悉，而且根基、背景以及各自的能力是需要不断地时间去了解和印证的。所以即使感觉有些人影响到工作的进程也要先警告再实施后续动作。

      至于提到部门内有年龄比自己大的人员如何管理的问题，每一个企业都会存在这种现象，对于刚上任的年轻人，一定要抱着虚心的态度，抱持尊重对方的态度，遇事多与他们商量和请教。现实中往往有些人会以此为由，怀着“年纪轻轻就当上我的领导，我倒要看看你有什么本事”的抱臂在胸的气势，故意不告诉或者故意设阻碍来看你的处事能力。因此，对于年长的要先敬，一旦确定对方真的成为工作的绊脚石，那么也要先与自己的直接上司进行沟通，听取上司的处理意见和建议之后再采取措施，不可鲁莽行事。或者经常性找其谈话，承认对方长处再指出对方的不足。因为你若官架十足，对方一般是不买账的，只会不明不暗给你设障碍甚至传坏话。所以，尊重、请教为前提，但也不能助纣为虐。

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   首先，这两个问题对这位新任人力资源经理来说是一大挑战，但也未尝不是一次展示自己能力的绝佳机会。

    其实，这两个问题是新任管理人员遇到的常见问题，一个是人的问题，一个是事的问题，但实质上是一个问题，搞定了第二个问题要靠解决第一个问题，第二个问题解决了，第一个问题也就迎刃而解了，它们是一环套一环的。

    凡事要找解决办法，先要分析原因。针对第二个事的问题，展开来就是两个具体的问题。而这两个问题里面，第一个问题又是核心。因此，搞定了一线人员招聘不及时的这个问题，就是解决所有问题的关键点。

    第一把火：改进一线人员招聘效果

    一线人员招聘不及时，可能的原因有：一是招聘渠道不合适，应聘者来源不足，导致要花大量时间在找人上；二是薪酬福利缺乏吸引力；三是招聘团队的工作效率低，响应不及时；四是招聘方法不当，导致招聘效果不理想；五是一线员工离职率高，招聘速度赶不上离职速度，这就要具体分析离职的原因了，是不是薪酬福利的问题，还是工作强度、压力大的问题，还是发展空间的问题。

    根据我以往的招聘经验，一线人员招聘不及时最大的问题往往是招聘渠道和薪酬待遇的问题。如果薪酬有吸引力，渠道不是大问题。但通常要在薪酬上做出调整的可能性比较小，现在人员成本越来越高，没有充足理由老板是不会同意的，何况人力资源经理刚入职，还没办法取得老板的信任。如果薪酬没有吸引力，在渠道上，一般通过外部人才市场、中介机构都不太好找，比较好办的就是通过内部员工的推荐介绍了，可以设置一定的奖励机制，激励内部员工推荐自己的朋友、亲人前来应聘。这样还有一个好处就是员工在亲朋好友在一家公司，稳定性也会比较好，员工稳定了，招聘的压力也就减少了。

    此外，也可以改为劳动派遣制，或与第三方机构签订招聘全流程外包协议（RPO），对于技能要求较高的岗位，也可以派人到竞争对手里主动挖角。同时，要进一步优化招聘流程，提高招聘响应效率；改进招聘方法，比如做几场面试官培训，提高面试官水平等等，改善招聘效果。

    从长期来看，就是要梳理一线人员的职业发展通道，为有才能的人提供更多的发展机会和空间；加强企业文化建设，如多举办一些小型生日会，员工的文体活动，增强员工凝聚力与归属感，减轻大家的工作压力等等。

    这个问题解决了，业务部门会不感谢你吗？老板会不信任你吗？下属会不服你吗？不服你就让他们扶墙。

    第二把火：做好制度的宣贯与执行

    有了第一把火，这第二把火烧起来其实就很简单。

    对总部的相关制度推动跟进、落实监督不到位，这可能有几方面原因：一是员工对制度不了解；二是员工对制度虽有了解，但对其中的内容不理解、不认可；三是员工对制度的推动跟进、落实监督上没有明确职责和分工；四是有人故意阻挠或破坏制度的执行。

    这样一分析，问题就简单了，首先是人力资源部门要对每项制度认真研读、分析，理解透彻，同时要向员工收集大家对制度的问题，为什么不愿执行，为什么落实不到位，原因是什么？然后对收集到的问题进行汇总梳理，在公司内部进行宣贯，让每一位员工都清清楚楚地了解到制度对公司的价值和作用，让大家了解制度为什么要这么定，如果违反了制度会有什么的处罚等等。总之是把利害关系讲清楚了，员工再不执行，就可以进行相应的处理。在这一点上，要多争取你的直接上级与总部人力资源部门的支持。

    人力资源部门针对制度的执行还要进行职责分工，明确各个部门谁是责任人，谁是监督者。这时候，针对有员工故意阻挠或破坏制度执行的，就可以进行警告或处罚了。必要的情况下，还可以纠出一个典型事例来，杀鸡给猴看，起到震慑作用。

    第三把火：激励老资格下属

    一般前面两把火烧完了，老资格下属的问题也就不存在。下属们肯定会对你的工作能力刮目相看，佩服得不得了。问题就在于有可能你前面两个问题还没有解决的时候，这些年龄比较大的下属对你不服，或者工作积极性不大，对你的工作安排配合度不高。所以，你的这三把火是要同时烧的。

    对老资格下属的管理，问题在于他们的工作动力不强，同时由于年龄比你大，有点摆老资格。这时你的处理方法主要有：多和他们沟通交流，比如举办聚餐、K歌、踢球等内部团队活动，增进和他们的感情，人熟了就好办事；平时在同事面前，要多肯定这些老同志的经验和功劳，多给他们面子，他们就会给你里子，比如让他们担任新人、年轻员工的带教师傅，让他们分享过去的工作经验等等。一般情况下，你只要搞定团队当中年龄最大，或号召力最强的那个人，其他人自然而然地就会服你了。对员工工作中好的行为表现，要及时给予表场或定期奖励，这样大家都要听你的号令了。

    方法很多，不能一一道尽。更多的在于实践与探索，自己在工作中多去悟，多去总结，问题解决总不会太难。

【作者介绍】

曾双喜，（自称）人才管理砖家。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达，任集团合伙人、华南区顾问总监，为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。

著有《破译人才密码》一书。为国内第一本面向企业中高层管理人员的人才测评实战应用书籍，一位资深测评师的情怀之作，一本让HR尖叫的书。

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    今天是农历羊年的最后一天打卡分享，在此，愿大家：伸展羊年丰收的翅膀，飞向猴年更高的前方！祝三茅：越办越好！

    楼主跳槽到新公司，肯定希望在最短的时间内，在工作上有较大的起色，否则，短命HRM的故事又将上演，这是楼主绝对不希望经历的。针对楼主所遇到的问题，分析如下：

    管理年龄大的下属

    这看起来有一些麻烦，其实是楼主心理自己在作怪，也就是对年龄比自己大的下属有一种畏惧感，其实，不管是对什么年龄段的下属，都必须做好以下几个方面。

    首先是楼主自己，必须模范遵守公司各项规章制度，不能让任何下属认为楼主在制度面前享有特权，此所谓“己所不欲，勿施于人”；其次是楼主在HR管理方面的能力应当是全面的，至少在某几个方面比所有员工都要更专业，包括表达能力、写作能力、意识高度等，否则难以服众；再次是对所有员工都应当是对事不对人，一视同仁、平等对待，不拿话柄给下属说；再次是要尊重他们的想法、成绩和做法等，不能不了解情况就给予批评或不认可，最好是充分调动或利用他们的聪明才智，然后再加入自己的想法，不管是工作安排或者请示报告，这样既激发了下属的能动性，又让自己的工作更能代表部门意志，更能结合公司实际；最后，注意业余时间的适当交流，不要经常与他们在一起吃喝玩乐，也不能一年一二次都不与他们吃喝，大家都什么爱好特长，可以在业余发现并给予肯定和挖掘，在公司一些活动上组织大家来展示，既是集体的荣誉，也是他们的贡献。

    以上只是基本的管理方法，当然，如果有人违反了公司或部门的规定，一定要给予严肃指出或批评，甚至按规定进行处罚，特别是第一次违反，不能轻易饶过，否则，大家不会把你所说的当真，慢慢的，就会忽视你说的和要求的，当然，也不能凡事板着脸，好象谁欠了谁的一样。

    人资管理基础薄弱

    基础管理很重要，必须扎实推进，否则其他工作都会受到影响，包括基层招聘、制度流程规范、岗位说明书完善等，一定要花大力气列出详细计划步步推进，落实到责任人、限制到时间、共同找出办法、强力推行，而且自己要身先士卒，及时总结经验教训。就拿基层招聘来说，必须要结合现场招聘、内部推荐和改善内部管理进行，否则，起到的效果仍然不会理想，包括与各部门负责人共同想办法加强人性化管理。

    其实，引进中介机构是能够较快解决基层人员招聘问题的，只是需要进行上下沟通，才能让高层接纳这种方式。其他方面的人资工作也是一样。若能在公司总部或用人部门比较急需帮助的方面有较大起色，楼主的工作就会得到大家普遍的认同。

    制度检查监督落实

    再好的制度，如果执行不到位，也起不到效果；相反，再差的制度，如果执行较好，仍然会起到很好的效果。这个检查监督，就需要从普遍存在的问题（比如：迟到早退、请假不写请假单等、不服从工作安排等）或严重的典型代表问题（比如：一些管理人员带头违反制度等）着手，先出严肃纪律的通知，从某个时候将严查、对违反者给予依规处理，然后，加强6S等平时的巡查，确有顶风违纪者，动用公司领导、用人部门领导、工会等所有力量一定严惩下去，不能走形式、不处理。

    有了一二次的严肃处理，员工们就会看到再象以前那样不行，慢慢就会走上正轨。如果在处理过程中遇到吵闹、打砸甚至其他过激行为的，包括仲裁、诉讼等，一定要收集好证据，与当地110保持紧密合作，没有处理不下去的，邪不压正的。

    与总部保持好联系

    楼主应当主动与深圳总部人资中心保持好联系，及时贯彻执行总部人资的整体要求，自己的努力和工作也可以向总部人资进行陈述，得到他们的理解和支持也是不错的选择。如果忽视总部人资的联络，即使自己再努力，也可能不被他们知晓，他们如果在集团领导那里不能替自己美言，那么，楼主的工作业绩就不能得到公正的评价。

    与直接上级处理好

    县官不如现管，兰州公司的第一负责人对楼主工作的评价非常重要，不管是公司资源，还是外界关系，得到他的理解和支持太重要了。不但在工作上要给予全力配合，急他所急、想他所想，份内份外工作一定要保质按时完成，而且要在业余时间上，经常与他走近些，争取成为他可以信赖和依靠的得力助手，得到他的认可，不但在工作上更有外力帮助，而且在他向总部反映问题时，也容易替楼主说话。

    总之，对于新到的人员，一方面要认真对待工作，从本职工作上拿得起，这是重中之重；另一方面，要处理好自己的上下级关系，争取让上级和公司总部认可自己，当然，不能让多多数下属反对自己。所以，工作与关系是新人的两条腿，必须都得硬，偏颇哪一边都不行。

    祝大家：新年新气象、丰收大变样，猴精猴精的！

    您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流

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楼主提出了两个主要的问题。第一个问题，相信不少年轻的管理者都遇到过。今天想通过几个故事来分享一下曾经的工作心得。

尊重配合引导经验不足的“老”员工

米小姐曾经也在一家八九百人的子公司从事人力资源工作。当时有一个员工M比米小姐大4岁。是米小姐在职后招聘入职的，M性格比较柔和，已婚有子，公司离家不远。高中毕业就出来工作，后来报了成人的会计大专并取得证书。过往数年的工作经历中，曾经在一家两百多人的公司做了两年的人事专员，负责招聘和一些基础人事工作。招聘模块米小姐带了一周她上手很快，员工关系、员工活动、社保、公积金、商业保险等她之前没有负责过，这些计划安排给她的工作有一部分米小姐原来在负责的，有一半是离职文员负责的，米小姐理顺这些工作，并根据米小姐曾经的基础人事经验，一步步的指导M熟悉和适应这些工作，一个月后，M不负所望，把这些工作都做的很顺畅，工作成果比较令人满意。9个月之后工资比当初入职的工资多了一千元。

M小姐的特征：学历上不足，在人力资源工作上累积的经验不够，有家有小，职位上的升职追求比较淡泊、比较追求稳定。所以在和她的相处过程中，尊重员工的意见和建议，对员工不懂的事务，及时给予指引，舍得传授一些切身实际有用的工作经验。每月举办员工生日会后难免多了一些零食水果，会拿出来给员工或工作人员分享，合适机会也会与她说，带些回家给婆婆和孩子尝尝。

空降的管理者，为人谦虚，低调有礼貌；有些老员工，总会倚老卖老，工龄也久，工作业绩一般但是脾气还不小。这类型的资历“老”员工，急不得。当时，有一个年纪轻轻的文员，和人力行政经理的关系很好，所以经常有事不会直接跟人资主管汇报，直接跨越到经理汇报。几个月后人力行政经理离职了，这个小文员因为好几次遇到社保、公积金、工伤这些事不知所措也不懂得去打听处理一些异常问题，后米小姐教她后，办得流畅了，才对米小姐的态度好转。

耐心细心带教零经验的“老员工”

在另一家公司，米小姐当时部门里有一个返聘的52岁的客服C。在当时的公司，因为一些行业、待遇及老板风格等原因，行政人事文员短则两三个月，长则八九个月就离职。后来老板把入职了一年的客服C调到人力行政部做文员。米小姐比C后一个月进入人力行政部。加上米小姐的前任是与老板闹得不愉快离职的，很多事情也没有交接清晰就走了。米小姐利用个人的经验，一步步的理顺各项事务，手把手的教C小姐做各项事情，教一遍忘记了继续教，电脑办公操作也教，耐心做好流程教导她。三个月后，她一个从来没有做过文职工作的只负责接听电话的客服，变成了米小姐最得力的帮手。

C小姐还有一个特征，她每天下班要回家帮老人做饭，所以和公司谈好不加班；她的腰不太好，不能坐一整天。她从最初的电话接听、行政、考勤各项事务，到后来帮米小姐做招聘，事情越来越多，每个月初的两个晚上（加班2-3小时），她申请加班做考勤，（白天杂事比较多，不容易安安静静的核算考勤数据）米小姐都是批准的。她家离火车站近，对于一些晚上或清早接站的工作，她也很乐意效劳，只要公司可以给予她同等时间调休，（因为她父母年纪大了，有时候有病痛什么的她需要在工作日的时间去医院）公司本身也有调休制度。上班时间，有一些外出办事的工作，她也很乐意去跑腿，有些事情本来米小姐负责做的，在不影响结果效果的情况下，米小姐也会优先安排给她做，她能做到的也很乐意去做。经过几个月的相处，米小姐把事务性的工作都交给了她，有了更多的时间做员工手册、绩效、方案等工作，老板对我们部门的工作比前两任就职的时候都满意，包括和外勤部门的员工关系处理，处理的妥妥的。C小姐无论在当时还是在米小姐离职后，都把米小姐当成最信赖的职场朋友。

肯定支持专注的老“员工”

A小姐是另一个公司米小姐的同事，比米小姐大10岁，入职公司十几年，高中学历，工作细心认真，有条腿有些残疾。以前在行政部，人力资源部从行政部独立出来不到一年，部门内的基础事务工作她都非常清楚熟悉。米小姐入职后，经过相处对她的工作也很认可，米小姐的前任是不管也不过问事务工作的，所以，她对米小姐开始的态度也是淡淡的。在一些跨部门的工作沟通中，有时候她会遇到一些难题，米小姐不定时的和他们沟通工作中存在的问题，对他们提出的问题，给予一些处理方法思路，他们个人还是没有解决的，米小姐再出面协调处理。在带教新员工方面，新员工有时偷懒没按流程执行出现问题，米小姐会出面协调，让新员工严格按照流程走，服从A的安排。米小姐休假期间，一切部门事宜交由A小姐代理，并邮件知会到部门其他员工。慢慢的他们对米小姐的认可度就改变了，平时遇事找米小姐商量。

“我到岗后该如何管理年龄比我大的下属”

关于楼主的第一个问题，一百个人会有一百个答案，米小姐的建议是：

1、了解我们的老员工，肯定认可老员工的优点特色，不足之处给予支持，帮助员工成长。

2、分析老员工的实际情况，一直在基础岗位上的原因是什么，没有机会升职还是缺少一些该有的能力，如有必要，可有意识的培养一下该员工的能力。

3、用心待人，虽说职场没有真正的朋友了，但是却有真正的团队队友。用我们的真诚对待我们的员工。适时给予一些关怀问候、帮助。

4、规划下属的职业规划，根据下属的实际情况及公司情况，在工作分配、轮岗、调岗等方面，可以结合员工的职业规划进行一些调整，对规划不清的员工，必要时，可以帮助员工梳理自己的职业规划，从而找到努力的动力和奋斗的目标。

5、假如，有个别的员工除了倚老卖老，工作业绩一塌糊涂，还影响到了团队的积极性乃至拖了整个部门的后退，民怨连天，必要时，只能严格处理。

“如何才能对症下药，快速、有效的解决上述问题，得到领导的认可？”。

楼主公司的总部在一线大城市，无论薪资待遇还是人才选择方面都有较大优势，人才济济的大公司大地方，弱肉强食，管理严格、人才辈出是常态。对比于总公司，楼主所在的二线城市明显会弱于总公司，所以楼主首先要自己心里数，不能完全按照总部的要求去要求每位下属都达到总部所要求的样子。

进入一家新公司，要得到领导的认可，首先要有工作业绩，那业绩从何而来呢，当然从部门里来。部门要做出业绩，一个人的努力是不够的，需要团队的凝聚力、员工的共同努力。

首先，楼主先要了解公司的实际情况，子公司公司领导对人力资源部门的定位。子公司领导的经营理念，管理方法喜创新还是喜守旧。一个部门想要改革，第一个要得到的就是子公司负责人的支持，领导不支持甚至反对，难有卓越的作为直接获得总部的称赞，搞不好还得罪了子公司领导。

其次，对部门6个人的工作内容进行整合规划，结合员工的工作能力及实际个人情况，对工作内容进行优化，必要时进行调岗或轮岗。例如：基础性的事务工作分配给1-2人负责（入离职办理、员工考勤、档案管理，社保公积金商业保险、员工活动或福利发放等），2人负责招聘工作，1人负责培训与开发、企业文化建设，1人负责绩效考核、薪酬福利核算，（如是5个下属：基础人事1-2人、招聘助理1人，招聘专员兼培训专员1人，企业文化建设、绩效、薪酬福利专员1人）。如果是楼主经理下还有一个主管，那么主管可兼任一部分上述的工作，在制度企业、政策等方面协助楼主进行梳理。

再次，工作积极性不高，有没有可能是大家都是吃大锅饭，平时工作做的好不好结果都一样呢？完善部门的绩效考核，工作进行调整，业绩考核指标对应变化，对于工作能力较强、承担工作量大的积极员工经过1-3个月的适应期，可给以一定奖励或调薪（如情况允许的情况下）（表现好的员工到总部学习半个月一个月、参加一些外部培训的机会等）；也会因此有人受不了工作的调整或工作量的增加会消极怠工或离职，这部分情况也是有的，楼主要合理处理好这部分人员，如有离职倾向的消极员工，趁早做好人才储备。同时，基础工作太薄弱，一步步加强培养专业能力和工作态度，做好培训教导工作，有的员工有态度，但是确实因能力有限，不一定能独立挑起大梁，所以，楼主很有必要及时给予员工工作指导和心理纾解。

招聘是老生常谈，一线员工的招聘不及时，在当地可以和一线人才市场、劳务中介、劳务派遣、员工介绍、城中村摆摊、外地人口密集之地张贴广告等，逐步建立稳定、有效果的的招工渠道，没有哪种招工渠道是包治百病的，根据实际情况寻找合适自己的吧。

对总部的相关制度推进、落实监督不到位等。有句老话“将在外军令有所不受”，在子公司的管理人员中有没有这样的“将军”呢？另外，作为人力资源部负责人，也要审视总部的制度和子公司的实际情况是否相违背，是否可以大制度听从于总部，小制度因地制宜。举一个可能不太切当的例子：总部的都是职员，高素质，制度规定员工必须24小时手机通畅，否则罚款100元；而子公司是职员兼几百人的工厂，想要每个工人手机24小时通讯通畅，不太现实；有的人连手机都没有或不舍得用。这个就需要楼主和总部对接沟通的了。对于总部合理的制度，为什么执行不到位，是管理不重视还是员工不遵守，找到根源，对症下药。

对业务的支持不到位。是指各部门的人员支持还是业务部门的业务培训还是其他方面的业务？找到原因，一步步的去补充完善。

没有一口吃成的胖子，没有一日完善成功的制度，更没有一日改变的执行力。在一个新的公司，认清形势、认识自我、了解战友，建立企业文化，理顺前因后果，梳理出系统的解决方案，一步一脚印的带领团队向前走。

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       进入一个新的工作单位，有很多需要注意的地方，新的环境、新的同事、新的老板，需要时间去了解和适应。一般新的岗位有三个月或者六个月的试用期，如何在这个时间内，展现出自己的能力，顺利通过考核，是每一个新人期望的结果。在这段时间内，需要有具体的规划，每段时间要做什么，做到什么程度，以及如何做，可以从以下三步着手：

一、摸清情况，小心陷阱

       入职的第一天，先了解企业的公司规章制度，工作流程，这些基本可以看出一个企业的管理水平怎么样，日常的工作流程是怎么样的，当然也要注意，有不少企业制度流程很完善，不过都是摆设，并没有真正用起来。

       熟悉通讯录，主要是公司领导和各部门负责人，有机会能拜访的去主动拜访一下，对他们要有一个基本的了解，还有就是要把这些人的电话存到电话簿里，这样别人给你打电话的时候就知道是谁，也能先知道对方是谁？给别人留下一个号印象。总比问：“您是哪位”？要亲切很多吧！其中的道理，自己可以体会一下其中的不同。

       还有注意企业的一些陷阱。在一些企业，有些事情是不能做的，是企业的陷阱或者红线，是不能触碰的。比如说老板最讨厌什么，某某员工和老板是什么关系等等。需要想办法去了解。比如笔者就曾经遇到一个事情，公司空降一个人事经理，一来就搞培训，而且是放的某个专家的视频，没想到这个人，老板熟悉，据了解说是骗了老板的钱，可能是做的咨询项目没有做好吧，正好撞到枪口上，老板在培训现场就说，不要放这个人的视频，结果是好事办成了坏事，这个人没干两个月就走人了。

二、熟悉业务，发现问题

      进入企业前两周，要熟悉企业业务。最简单的方法就是深入到一线，看看员工都在忙什么，做好记录，收集第一手资料，这里面要注意的是，对于企业存在的问题，要先记录，不要发现一个问题，就向老板报告一个，理由很简单：这样做并不是说是你发现了问题，一个企业至少存在了三年五载的，企业存在的问题，老板难道不知道吗？而且很多问题积累了很多年，不是一下子能解决的，你既然向老板报告了问题，老板就希望你解决的方案，但这些问题是很难短时间内解决的，问题提多了，不能解决，在老板心目中的印象就会越来越差了。

三、制定方案，两手准备

       做完调查研究后，把各种问题分类整理，逐一分析，收集到问题不能件件都写在方案里，重点是企业中存在的管理缺陷和老板关心的问题，老板不关心的事以及企业存在已久的一些顽疾，不是现阶段能解决的，就不要打肿脸充胖子了，没事找事了，还是不提为好。另外，还要注意自己几斤几两，在制定实施方案的时候，要明白自己要做什么事，能做什么事，能做成什么事。对这些要有一个预估和评价，不然，方案做的漂亮，完成不了也是枉然。

       在制定方案的时候，要尽量详细具体，要注意的是，除了要写方案做好了能带来的好处，也要写明如果执行中出现问题，也可能带来不好的结果。如果在方案中只写好有哪些好处，老板的期望就会更高，我们知道人力资源工作中的很多事情是很难控制的，万一以后实施过程出现问题，也是提前给老板打好预防针，给自己留一条退路。

        以上是一些基本的工作内容，在平常的工作中，还要注意工作方式，多听、多看、多做、少说，做人做事都要低调，把功劳让给别人。很多人会说低调做人高调做事，其实事情也要低调，做事情高调了，也会引起别人的嫉妒，不利于工作开展的。还有就是不要争功，工作完成的好是大家的功劳，做的不好自己要检讨，这并不是圆滑世故，是一种做人做事的态度，至少让人感觉和你在一起，不会有什么威胁和顾虑。这样员工就愿意接触你，也愿意和你说心里话，我想开展工作也会容易很多。新到一家企业，大事不能轻易决断，小事也不能马虎，要先立足，才能图发展。

        所以要在企业立足，顺利通过试用期，不仅要关注老板的需求，也要得到员工支持。如果只顾拍马屁，一味迎合老板，把员工都得罪了，工作也就无法开展了，不要期望老板会永远支持你。反过来，也不能去讨好员工，而得罪老板，因为永远要记住，你的工资是老板发的。要平衡这两者之间的关系，不是靠拍马屁、也不是靠故意讨好，而是你能带给别人什么好处，需要你用你的专业度来赢得别人的认同，能帮助老板解决什么问题？能帮助员工解决什么问题？你的专业度就是你立身之本，其它的方法只是锦上添花，只能起到一时的作用，所以，最终能不能立足一个企业，能不能做好工作，还是依靠你的专业能力来说明，只有不断提高这些能力，才能在职场游刃有余。

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看完这个案例，大概可以分为这几个问题：

（1）人力资源部有六个人，做的都是基础的人事工作，工作积极性不高——提高部门员工的工作积极性；

（2）还有几个下属年纪比我大——管理年长员工

（3）人力资源部的基础工作薄弱，对业务支持不到位——支持业务部门的发展

（4）对总部的相关制度推动跟进、落实监督不到位——推动总部制度与政策的本地化执行

（5）融入企业，适应其企业文化

    其中，最后一点，是任何一个跳槽的员工都需要面临的问题，也是每一个HR跳槽必须首要解决的问题，否则之后所有的工作都会表现的水土不服。所以根据我的感悟，分享三个环节：深入、浅出、谋而后动。

1、深入，这是每一个跳槽的HR都需要经历的第一步。深入到哪里，深入到什么程度，怎么深入，就是需要谋的内容。个人建议，深入如下几个方面：

（1）深入行业与企业的内部，了解行业发展的大背景大趋势，了解同行的发展状况，了解企业自身的历史，了解企业发展的现状与困境，了解企业发展的各种模式，了解企业在本地和本行业的位置；

（2）深入企业的文化，了解这家企业通行的思维方式、语言习惯、沟通模式等，了解这家企业的员工关注点，这些才是真正的企业文化体现；

（3）深入HR的内外部客户，了解公司的管理人员、了解HR服务的各部门的主要人员、了解核心员工，这些都是短期内迅速融入的方法；

（4）深入了解HR的工作，不仅仅是目前的工作，还有过去的工作，以及未来的工作；不仅仅是当地分公司的工作，还有总部的工作；不仅仅有实际操作的工作，还包括各项文件、规章制度等；不仅仅了解能够看得到的历史数据，也去通过员工了解看不到的历史数据；不仅仅了解HR所服务的部门人员，也要了解你即将合作的下属。这些既决定了目前的这个组织成为目前状况，也为你今后改善提供依据。

    借着以上深入的工作，你做一个有心人，记录，思考，让这些信息成为你今后工作的大数据，也成为你入职后工作出现改善的起点和参照；

2、浅出，这是每一个期望改善工作的人都会考虑的：新的组织有哪些问题，我如何改进，我怎么在最短的时间内得到领导的肯定？这个时候，不妨“浅出”，具体如下：

（1）跳到这个组织以外，发现组织的问题，并且根据重要性排除顺序；

（2）跳到这个组织之外，梳理领导关注的重点，并且根据领导的期望，排列出顺序；

（3）跳出组织之外，整理内外部客户的普遍需求，并根据普遍程度排序；

经过上述排序，可以得到一份清单。根据这份清单，结合深入的信息，制定一个计划与目标，并分解下去。

3、谋而后动，就是在进行了深入与浅出的基础上，制定相应的行动计划，不仅仅有计划与目标，也要包括达成目标后的激励，以及达不成目标的惩罚。如果行动计划涉及到较多新方案和新项目的实施，根据紧急程度和难易程度，先推行着急的，先推行简单的。

以上是分享我自己的工作感悟。之前，我加入目前公司担任目前岗位的背景，跟这个何其相似啊，甚至还面临HR的功能并不健全的尴尬。现在回想，当时我面临的问题有：

1、HR对各部门的支持不够，各部门与HR之间的合作也不顺畅，比如招聘工作不行，常年无人入职报到；部门成天投诉HR；

2、部门里面有一位在这家公司工作年限超过我所有工作年限的HR；

3、部门一滩死水，无所追求；

4、公司对HR部门很不认可，甚至希望跟行政部门合并。

    而我当时，对这个行业和企业的了解都比较皮毛，只知道有哪些客户，完全不了解如何运作；对企业文化的理解更是少之又少。所以，在前一个月，没有得到过任何一次认可（原因有二：我还没有融入，以及同事对我的期待不同）。幸运的是：我把所有的问题和了解的信息，都记录下来，进行了后续思考。

第二个月，我加强了对行业和企业的了解，加强与各部门的沟通，加强与各员工的沟通，加强了与部门人员的沟通，并对部门工作重新定位与考核，利用人力资源的工具制定规矩；同时，借助各种文件，了解公司的各项文化，并学习使用各种特色语言来表现。

第三个月，我根据了解，进行了一系列工作计划，比如：

（1）打出建立服务型部门的旗号，了解员工信息，获取员工需求，形成了员工个性化服务清单（至今有些员工需求，依然成为我制定工作计划的依据）；

（2）打出为各部门服务的幌子，了解各部门的工作，掌握各部门的动态，建立与各部门良好的沟通；

（3）通过各种途径，获取上级领导的需求与意见，并根据相应程度，进行一系列项目的计划制定与目标的调整（让领导看到你的能力和以及可以预计的未来，涉及重大改变的项目，我都分成好几步进行；涉及微调的项目，改变一步到位）；

（4）对所有信息进行分析整理，制定出自己的工作原则（特别注重工具与企业实情的结合）；

（5）对部门进行整顿，虽然当时每个人都是精兵强将，但是功能不全，年龄跨度大。因此，我要求每个人整理与汇报工作（对过去几年工作的整理、过去工作问题的汇总、过去工作经验的总结等），在此基础上，对每个人的工作进行标准化设置，并将未开展的部分工作进行分解，重新进行每个人的职责区分。利用时机，设定员工的发展计划，并坚持监督与更新。

   第四个月，我优化的制度开始在公司发挥作用，并且与以前的数据对比，差异明显；我制定的部门服务手册，成为各业务部门HR管理的一个操作指导书，也成为各部门监督我的一个窗口；我制定的工作计划，成为公司领导和员工共同期盼的一个愿景（因为其中包含了领导的要求，也反应了员工的期待）；部门HR的政策在试行部门取得了一定的效果，得到了员工的认可；我提出的人力资源口号，至今依然是公司重大会议的主要内容；部门新员工得到老员工的指导，老员工得到新模块的锻炼。

   半年以后，人力资源部不需要再通过各种途径去宣传工作，获取员工需求了，而是员工主动告知需求，主动帮助我们宣传工作；而各业务部门之间，也互相竞争，积极配合HR的工作。

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     新年度、新单位和新工作，在此“三新”时期面对新机遇和新挑战，对于任何一个人来说当然都希望尽快融入集体做出业绩，得到新单位和新同事们的认可，但要知道“欲速则不达”，总归要有一个过程的，所以必须要具备足够充分的心理准备，懂得实施“稳扎稳打，步步为营”之策略，首先要考虑立足本职、站稳脚跟的“活下去”，然后才能谋划工作的“开拓进取”。在此，特将个人观点和建议分享如下，希望会提供一定的借鉴意义。

       一、了解过去事：对本职岗位进行充分，明确自身定位

      进入新单位的开始，在熟悉环境和了解他人的同时，他人也同样在观察和了解你，这是一个必要的相互认识过程。认识到这一点，所以在思想上需要有一个全新的改变，应摈弃原先的经验和观点，开始的工作中先从了解组织、文化、人员与制度入手，时刻提醒自己保持“空杯心态”，抱着虚心学习的态度，向单位的老人们请教，尽量做到多看、多想、多问、少说，在与新单位领导与同事们相互熟悉和让他人接受自己的同时，对新单位的组织发展和文化要有一个足够的认知，从业务规划、组织匹配与人员培养储备三方面诊断出企业相关约束，并提出改进建议方案。当然在这个过程中，最关键的还是要与领导做好沟通，明确知道新单位领导对自己的期望，并要结合自己对单位情况的了解，做出能够显示自己专业水平的工作开展计划，分清轻重缓急充分征求领导的意见，只有在取得了单位领导同意和支持的前提下，下一步工作的开展才能有的放矢。

      二、做好眼前事：找准切入点，知道当前最该做什么和达到什么效果

      结合对企业的充分认知和了解，根据自己梳理好的方案计划，按轻重缓急程度做好当前最需要做的事。

      1、针对管理年龄比自己大的下属方面，进一步加强自身建设，带好头起好步，不断改进和完善工作作风，做到严谨细致，经常深入到基层、班组，多沟通、多了解情况，引进现代企业管理理念，创造性地开展工作，强化服务理念，树立个人威信。“没有完美的个人，只有完美的团队”，密切结合公司年度经营计划，带领团队扎实有效的开展工作，发挥团结的力量，不断创新突破，提升工作质量，一切围绕公司领导交给的目标任务开展工作。

       2、针对管理基础工作薄弱，对业务支持不到位的方面，要做好公司建章立制工作，不断健全和完善公司各项规章制度，在企业管理过程中做到“有规可依，有章可循，令行禁止，违章必究“。

      3、积极提供和引导可供员工发表意见的沟通交流平台，及时了解员工的需求、建议与思想动态，让员工感受到受尊重，具有企业管理的建议参与权，并积极为员工解决问题，缓解员工矛盾，把人性化管理落到实处，打造员工工作的积极性与主动性氛围。

      4、“一切皆有可能，但需努力”，本着“紧张高效、务实勤奋”的工作态度，积极主动地开拓性工作，常怀一颗感恩之心，相信能够在本职岗位上解决相关问题，并做出不错的业绩进而得到领导的认可。

      三、规划未来事：根据公司发展规划，做好长期工作规划

      1、根据公司业务发展规划，梳理组织架构岗位设置，制定各部门的工作职能和工作机制，合理定岗定编，规范工作流程与事项。

      2、深入贯彻实施管理岗位竞聘上岗制度，营造一种尊重人才、发展人才的氛围，遵循“能者上，庸者下”的用人原则，实现“人尽其才，才尽其用”，激活整个员工队伍的能动性。

      3、完善和强化绩效管理机制，力求完善“工作有考核，结果有落实”的全面绩效管理制度，激发员工的积极性与创造性，以营造高绩效的文化氛围。

      4、加大员工培训力度，提升整体管理素质水平，采取多样化的培训方式和方法，使培训工作深入人心，在全公司范围内营造浓厚的学习氛围。

      5、深入开展人性化管理工作，以人为本，在与人相关的管理环节上做到细致入微的专业化的服务，稳定员工队伍，尤其是激励并留住公司中的关键岗位人才，以保障公司的持续健康发展。

      在工作中只要是一如既往地努力工作，不断加强个人修养，在与部门全体成员的共同努力进取下，扬长避短，发奋工作，克难攻坚，一定会把工作做得更好，为公司创造了价值的同时当然也就取得了领导的信任。

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一、问题

1、跳槽到兰州一家物流公司做人力资源部经理，800人左右，总部在深圳。

2、人力资源部六人，基础工作，积极性不高，年龄比自己大。

3、总部对兰州工作不满意，表现在基础薄弱、业务支持不到位、总部制度的推动力度不足。

二、分析&建议

1、空降兵，生存是首要问题

前阵子有位HR领域的前辈，有幸他对我的工作进行指点。他就提出了一个词——他山之猴。所谓空降兵，就好比他山之猴，到了这个山头，本山之猴多半不会那么友善。要生存下来，必须得有所为有所不为。即便是有些工作要去做，那也得遵循“生存”的首要原则。

要得到生存，你首先得服从上级指令。因为没有上级，你不可能来这里。所以，上级要落实个什么东西，再怎么艰难你也得帮他办了。甚至于有时候你明知道自己是被当枪使的，那也得“欣然”地被人扣动扳机。

其次，你得照顾到平级。大家都是一个级别，没道理你说什么他就得听、就得照着做。人力资源部的工作不可能闭门造车，所以，任何动作推动前，你得顾及到他人感受，寻找到既能完成任务、又能不闹得人家鸡飞狗跳的临界点。必要的时候，自己苦点累点，帮他们把一些费力不讨好的事情做好了，让他们签个字，也未尝不可。

最后，你得顾及下属。工作积极性都不高，各有各的原因，也许有的因为上升通道被空降兵所阻，也许有的因为对工作没有追求，也许有些只是懒散惯了。那么，对症下药，该沟通的沟通，该加强纪律的加强纪律，切记一刀切。对于一些因为上升问题而不积极的，我们的红人白玫瑰姐在她的手记里有一段非常经典的语录，这里我就不赘述了，大家自己去找了看。当然，别指望你一个动作能焕然一新，总体思路还是在不违背公司整体制度红线的前提下，减少对员工习惯的大动作改变，温水煮青蛙。

为了生存，有时候必要的隐忍，也是无可奈何。但隐忍是为了给一击毙命做准备。

2、德能服人，靠踏实与成绩获得认可

初来乍到，人家欺负你的就是陌生，但这不能影响我们展现能力的脚步。

当你慢慢熟悉企业、了解企业的游戏规则的时候，你就会知道哪些动作不会死，那就是你可以“活动”的空间。

公司花大价钱请你来，不是让你来“坐位子”这么简单。你需要一些动作，给企业带来改善。说白了，就是要给人一个讯号：你对得起这个价，不仅是让上头知道，也是让下头知道。

让上头知道你值这个价，那么你的位子才可以坐得更稳更久；让下头知道你值这个价，那么人家才会认可你，弱肉强食本身就是个生存法则。

当然，在立足生存的前提下，我们的任何动作、任何决策，都要论据充分，一锤定音。否则，一旦弄出问题来，那别人至少可以仰仗一个优势轻松让你溃败：更熟悉企业的游戏规则。所以，工作的踏实与否十分重要，哗众取众的东西，唬得了一时，唬不了长久，时间到了，就像怀孕，马上就能看出来。

简而言之，就好比打游戏，你要通过一些动作（杀怪）增加经验值，成功的动作多了，经验值上涨，然后升级，这样低级怪就不敢惹你了。同样，如果你失败了，那么你会减经验值，甚至降级。等你的等级降到不足以支撑你的价码，那么对不起，企业不养闲人。

3、沟通借力，造势顺势

在生存并改进的过程中，要懂得沟通和借力。沟通的问题我就不展开了，大家都知道沟通协调的重要性。借力，因为你之所以能空降，必定是上级对你的认可与信任。所以，在某些工作开展过程中，你要借他的力，他必定是乐意的。只是，借力是有风险的，没有把握的事情，不要盲目去借力，否则只会毁了你在他心目中的好印象。

造势顺势，同样的道理。你的到来，肯定是比当前的某些人优秀的，否则公司也不需要请你来，直接晋升不就行了。所以，在你来的时候，你的领导多半会为你造势，下面的人也会因为这个势而对你有所敬畏，你所要做的，就是顺势而为。所谓新官上任三把火，就是这个道理。只是话说回来，任何你要做的动作，务必要确保缓和、有效和高成功率。

4、案例中的应对

案例中其实有些问题已经摆在那里了，工作积极性不高，你得想办法沟通，让下属与你共同进退。平时要做到以身作则，让他们看到你的态度。对于一些刺头，你要先隐忍，摸清对方底细、收集违背制度的证据、衡量能否强硬处理，且先礼后兵，最后一击毙命，震慑他人。

总部对兰州公司执行力度的问题，也是你务必要在短期内进行改善的：

（1）一线招聘不到位，那就得加强招聘工作。从问题原因下手：如果渠道问题，那就想办法拓宽渠道；如果是业务部门需求匹配问题，那就得加强招聘需求分析（有时候你招了很多人，业务部门都不满意，那就有可能是双方需求把握不一致所造成的）；如果是招聘技巧问题，那么就要加强招聘人员的技能培训。

（2）总部的相关制度推动问题，那么该跟进的跟进，该监督的监督。跟进和监督的时候做好两头汇报，一是向本公司上级汇报，二是向总部联系人汇报。汇报的时候要注意的原则是：问题上注重措施、内容上注重结果、形式上注重灵活。

如果能协同下属一起做的，那自然最好。当然，前提还是你得了解他们的做事风格和习惯，结合特点清晰地分配任务（为什么要做、怎么做、什么时间前完成、要做到什么程度），有时候宁可自己多辛苦一些，帮他们把模版设计好，带他们一起做、陪他们一起做。从我做给你们看，到我带你们做，再到我授权给你们做，这个过程是在所难免的。

当你有所动作的时候，你得时刻保持与上级的沟通，让上级清楚你要做什么，为什么做，打算怎么做，可能产生怎样的后果，并且听取上级领导的意见。这样可以保证你这个新手不至于捅大娄子。

三、总结

1、空降兵就好比他山之猴，生存是第一位。活着，才有说话的权力。

2、要以德服人、以能服人，用你的态度慢慢感化他人，用你的能力去折服他人，有时候，有些事情成与不成，就看你认真不认真、较真不较真。

3、该沟通的时候沟通，该借力的时候借力。

4、解决问题是切入点，一件件事情得到妥善处理，一点一滴的改善让人看到，那么你才能向成功一步步迈进。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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空降“官”的生存之道

       人们常说是空降兵，其实空降兵好活，只需要默默做好本职工作就可以，你的存在对其他人的晋升与利益没有大的影响。我为什么要提出“空降官”的概念，我认为，我们讨论的重点就是空降企业的干部、领导如何生存发展之道。这与空降兵有什么不同呢？这是本质的不同，空降官的来临，让企业或公司内一直拼搏该岗位的员工都很生气，大家伙憋着劲地看你如何开展工作呢。你的到来，破坏了原有利益平衡链条，适应你是个需要时间和心理调整的过程。

      这个案例让我想起一个朋友的亲身经历，起初她是一位自己游走在各个剧组的自由人，做过影视服装，做过制片等，在影视行业里也摸爬滚打了十几年，凭着自己的名字出现过两部电视剧后，她通过猎头有机会进入一家做影视的国企做副总。在她之前，已有两任副总先后离职了，她是当年第三位。她非常清楚地知道，自己做惯个体户、私企的人要想适应国企是件不容易的事情，国企有自己的行为规则和要求，可她毕竟没在国企做过。所以她采用了以下策略。一入职就了解到，前面两位都是专业经验丰富、大公司工作过的人，但都最多干两个月就先后辞职了。所以一入职，她就宣布大家原来干什么现在还干什么，没有什么变化。二是与领导沟通，了解到这家新晋成立不久的影视公司想做出自己的市场影响力，她对自己负责工作的责任有了明确认识。她的工作主要是两部分，一部分是剧本的筛选，二是开拓市场争取合作。所以，她采用少在办公室呆、多出差的办法。这样，她的前三个月就在频繁出差中结束，平安、愉快地度过了三个月的试用期。通过三个月的出差，老板看到她不是个官僚干部反而是位实干的干部，对她好感度提升；员工也适应了她的来去匆匆的忙碌，偶尔在办公室的交流也变得少了敌意和高效起来，她通过自己的出差及原有资源的拓展，也拿到一些可以一起讨论的剧本草案与员工分享。这样她现在已经在做第二个三年期了。

     所以，回头再看这个案例时，我们发现，楼主还缺少描述这之前这个人力资源部经理，是高升了、另谋高就了，还有为什么没有从公司里面提拔？从公司外面选拔一定有它的用义，是自己内部人员水平相当不好平衡？还是需要更专业的人力资源专家？

   《孙子兵法·谋攻篇》:“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已”。我们一定要记得，好饭不怕晚。千万要稳住，不能急功近利梦想攻城掠地，很快建功立业，那样我们很可能螳臂当车、过早牺牲在战斗中。在稳扎稳打的考量下，我们据此可以制定出如下行动计划：

    1、先做系统了解。首先把前面的两个问题了解清楚，其次是全面了解人力资源部其余几位的简历、工作职责、近年的绩效考核情况；

    2、展开外交联络活动。拜访公司领导及各部门领导，介绍自己的同时，获得对其它领导干部的亲自交流与第一手资料，并判断他们对人力资源的工作现状评价及期待。

    3、内部员工按原职责工作一至三个月。在刚去时，明确表示大家仍按原工作职责、工作内容、工作程序开展工作。在这一个月的时间，做好对现有员工工作态度、工作能力、工作模式、工作习惯的观察。其间，可以组织个团队建设活动，表示对老员工及大家的尊重，并通过团队建设活动进一步加深彼此了解。

     4、梳理人力资源部工作现状。知已知彼方能百战不殆，所以我们还得下功夫做好人力资源部现在工作的梳理，制度水平、基础工作管理现状、工作程序等。只有了解现状，才便于制订出适合自己发展节奏的工作计划。

     5、要事第一，急事先做。目前公司两大问题，一是对业务支持不到位，比如一线人员招聘不及时；二是对总部的相关制度推动跟进、落实监督不到位等。这位HRM就从抓好这两件事情的落实与推进工作开始。一线人员招聘不及时，是哪个环节出了问题，是招聘岗位确认太慢，还是招聘手续内部办理太慢，还是招聘公告发布不及时，还是招聘渠道太少，还是招聘手段过于单一。可以与招聘负责员工好好找找原因，并明确指出改时意见，并积极敦促开展好招聘工作，快速缓解一线需求，并赢得一线业务部门的认同与支持。二是亲自做好总部相关制度的、落实与监督。建立制度下发、落实、监督的工作流程，并做好关键节点的监督与落实工作。

     6、与内部员工逐个反复交流。从老员工开始，表示对他们工作的认可，并希望他们能够支持你这位年轻人的工作，并表示工作中有什么冲突或不理解，可以大家一起商量着办，赢得他们的支持。为未来变革人力资源部工作做准备。

     7、形成三年期工作计划。空降HRM入职，老板、大领导都会抱着很大的期望，所以自己一定要制订好一个三年或五年期计划，从半年、一年、二年、三年开始一步步安排好，避免老板要求不切实际而让你在工作中夭折的惨剧发生，最好的办法就是自己拿出一个长期或中期计划，将领导的意图放在一个合理的时间期内实现。这样，既切合了老板的需求，又体现了这位HRM的专业性与长期计划性，赢得老板的信任与长期扶持。

     老子《道德经》中说，“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必于细。”所以，“空降官”想要在企业生存发展下去，先从容易的事情做起，先从容易交往的人开始，先从一线部门急需解决的易事入手，先从总部不满的易事做起，这些就是我们的工作思路，没必要一开始就发起全力进攻态势或畏难情绪。特别是对于年长你的员工，这个本不是问题，能力职责不同而已，何况老同志安于职守比较认真不激进，做好对他们的尊重和认用就可以了，不要因为你过分看重他们年长，反而让这些老员工产生年龄自卑感就不好了。体现出自己的公正、尊重、专业、循序渐进的成熟稳健工作风格即可。因为你给大家一个适应时间，又考虑周全，能从简单之事做起，反而有助于你在短期内打开局面。

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