推荐岗位评价在价值分配与价值创造中的困境

作者王风雪 2014-04-25 12:24 4136

　　企业人力资源管理中，岗位评价是建立薪酬体系的最主要依据，因此岗位评价的标准、方式及结果的运用都关系到薪酬激励作用的发挥，但是在现实操作中，岗位评价的具体实施却面临着一些尴尬。

　　一、过程性决定了岗位评价的无力状态

　　在整个人力资源管理中，岗位评价是一个过程性环节，并不产生直接结果，它的前端是工作分析，后端是是薪酬体系。对岗位评价这个过程性的节点来讲，它既不能决定自己的基础源头，也就是说岗位评价的很多要素是工作分析的结果，受到工作分析方法的影响；同时它也不能决定自身结果的最终效用，因为它虽然是薪酬体系建设的最主要依据，却不一定是最核心的依据，并不能保证它的结果能够得到实际运用，也无法确定运用的方式和执行的程度。所以，作为一个过程性的节点工作，岗位评价从开始便有种无能为力的感觉

　　按照科学理性的原则，人力资源管理是一个一环扣一环的系统工作，每个节点对前后的工作都会产生重要影响，不过在岗位评价这里，也印证了科学理性局限性，看似一个完备的系统，但是实际操作起来并能够保证最终效果。看似科学的管理体系，在规范化、路径化的同时，也很可能并不能直接作用于现实。这不只是岗位评价所面临的困境，也是整个人力资源管理所需要面临的根本性思考。

　　二、统一评价标准与组织层级特性之间的冲突

　　除了根本理念上的不牢固之外，在评价标准方面，岗位评价也面临着困境。岗位评价是在工作分析的基础上进行的，其评价的要素应该是工作分析成果--职位说明书的主要内容。现行的主要的岗位评价标准主要是海氏评价法和IPE标准评价法，以及由此两种方法所改变而来的其他便于操作的方法。从评价标准的内容来看，确实和职位说明书中的内容具有一致性，比如IPE评价标准中的影响、沟通、创新、知识等方面和职位说明书中的主要职责、工作关系、工作性质、知识技能等方面有直接的相关联系，应该说IPE评价标准是在工作分析内容的基础上进行的一种评价内容的归类和优化，并以具体数值的形式进行呈现。在建立一个相对统一的评价标准、进行相对价值的对比排序方面，岗位评价的作用确实发挥了出来。

　　但是，统一化的评价标准，也和岗位工作的差异化、不同层级的岗位特点等存在冲突，在很多方面不能够反映出岗位的实际价值，或者不能反映出不同岗位间价值的对比度。换句话说，现行的岗位评价标准确实选择了一种所有岗位都涉及到的要素进行评价，比如责任、知识水平、沟通能力等，这些通用的标准看起来是具有一致性的，但是这些一致性的评价要素却不一定是所有岗位的关键评价要素，所以评价的偏差也就在所难免。

　　以不同层级的岗位特点为例，我们便能看出统一化的岗位评价标准所具有的局限性。基层岗位的关键评价内容，侧重在行业，行业的统一性要求远超过岗位具体差异；中层岗位的关键评价内容，则侧重在职能化的要求，人力、销售、研发、服务等职能条块分割的特点非常明显，在一定程度上具有类聚性，行业的要求减低，而职能要求突出；高层岗位的关键评价内容，则具有个性化的离散特点，再用一致性的标准进行衡量显然有失偏颇，或者说，用一致性的标准所衡量出的只是部分甚至是小部分的岗位价值。由此看来，如何在能够建立对比岗位相对价值标尺的统一衡量标准与组织层级所具有独特的岗位关键评价要素之间进行协调统一，是岗位评价标准面临的很严重的冲突之一。

　　三、岗位评价结果运用的困境：“创造系”与“分配系”

　　即使以相对一致的统一的标准来进行岗位评价，对岗位相对价值进行排序，并对价值进行数值标定，但是在真正确定薪酬体系的时候，这个评价结果却很可能因各种因素进行调整，最突出表现在价值创造系列岗位与价值分配系列岗位的不同薪酬策略上。

　　以工作结果是否直接创造企业利润为标准，岗位可以分为价值创造系列与价值分配系列。价值创造系列岗位主要是与企业经营效益直接相关、工作结果直接创造企业利润的岗位，比如销售部门、项目运作部门等；价值分配系列岗位主要是企业利润实现的支持部门，比如人力资源部门、行政部门等。对这两类部门，统一的岗位评价标准的局限性也非常明显，比如人力资源岗位与销售岗位在岗位评价分值上未必有很大差异，但是实际薪酬却相差很多，也因此，销售部门的薪酬体系也常常是做成一个独立的体系。于此相类似，企业高管岗位的评价的结果运用也常常流于形式，与岗位实际价值、岗位实际收益都不成比例。可以说，对于价值创造系列岗位，岗位评价本身所能涵盖的内容有限。

　　之所以将企业利润实现的支持部门叫做价值分配系列，原因就在于，对这些岗位来讲，岗位评价提供了一个价值分配的标准，按照分值划分不同的薪级薪等，给予员工一个相对明确的自我价值认知的标准和职业发展的路径。这也是岗位评价发挥作用最大的地方。但是，即使如此，也还是存在一个问题，那就是这样的岗位评价以及由此而决定的薪酬体系对员工来讲主要是稳定和指导的作用，而不是激励和拉动的作用。因为岗位价值已经被限定，在限定的范围内再进行细分或者是做宽带薪酬的处理，也只能让员工受困于岗位限制，而不是提供一种能够突破的激励，员工对岗位的归属感和人岗的融合度都很难得到提升。

　　由此看来，价值创造系列岗位已经游离于岗位评价的结果，而价值分配系列的岗位却又无法发挥激励的作用，大处无法控制，小处又难以激励。结合岗位评价标准的困境来看，岗位评价结果的运用简直是先天不足、后继乏力。

　　四、岗位评价背后的理念：价值分配还是价值创造？

　　结合岗位评价的多种困境，我们需要考虑的一个更深层的问题：岗位评价背后的核心理念是什么，是价值分配的依据还是价值创造的激励因素？

　　传统的人力资源管理中，人力资源作为一种企业运营成本的概念，岗位评价的目的就是要作为后期价值分配的依据，也既是人力成本总量控制和成本在不同岗位间分摊的方式。如今的人力资源，早已经从成本的概念转变为人力资本的概念，已经从消耗改变为创造。人力资源已经成为创造价值的资本，所以与之对应的，岗位评价也应当体现出人力资本的概念，促进价值创造的实现。而岗位评价作为对事的评价方式，人员激励却是关于人性需求的刺激与满足，所以，如何将岗位体系与人员激励相结合，实现岗位归属，解决人员发展的变动性与人岗融合的稳定性之间的矛盾，还需要企业人力资源管理实际操作中的更多探索。

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2024-05-08 15:34

全部评论(3) 我参与的评论

3楼蓝石头

这篇文章看得很受用，多谢。

2014-05-10 20:04:58 回复赞(0)

2楼 1000

事实本身就没必要那么麻烦，也就是没有必要把简单的事情标准化、程序化；现在都在提倡管理简单化，我不反对现在一系列的体系、政策、等等的正面激励、负面激励的作用；但是我绝对不排除人最为基本的追求；taile制的管理方式和理论其实很现实，只是表达过于直接，萝卜加大棒也是见效最快持续时间也不会短一种方法，你讲的比较理论系统，但是也说明了一个问题，有些东西没必要那么复杂，也不要看得那么重要！

2014-05-10 10:17:28 回复赞(0)

1楼沉默的流星

感谢分享，学习了，赞一个，提个建议:这类文章看的太累，大家时间有限；欢迎回访：http://www.hrloo.com/rz/166452.html

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