从业绩贡献的角度开展培训部门的考核

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<span "="">      开篇语：好的考核基于贡献而非职能

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<span "="">      案例回顾：独立的培训部门，由于业务不均衡导致培训项目分布不均衡，有时多一些，有时又少一些，同时，培训效果显现相对滞后。

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<span "="">      案例诉求：公司应该如何做好培训部门的考核工作呢？

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<span "="">      关于这个话题，我的观点是：培训部门的绩效考核要从培训部门的使命和贡献出发。

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      通常，我们在思考一个部门的考核时，出发点往往是部门的职能，也就是说部门是做什么的就考核什么，这是基于职能职责的考核方式。

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      例如，从部门的职能出发，培训培训通常的职能是培训需求调查、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估。

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      如果基于职能定考核指标的话，通常会有以下指标：

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     （1）  培训计划完成率；

     （2）  员工平均培训时数；

     （3）  培训费用控制；

     （4）  培训课程设计通过率；

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      看完以上的指标，您有什么样的感受？我的最大感受就是这些指标导向的行为都是在具体做事，这些事情做了对企业有什么好处？好像看不到。培训计划完成了100%，对企业有什么好处，带来什么价值？员工平均培训时数都满足，又给企业带来了哪些价值？实际上，通过这些指标的考核，企业是看不到太多实际的价值的。

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<span "="">      因此，我们在思考如何考核一个部门的绩效时，首先要关注的是这个部门拥有什么样的定位和使命，它给企业贡献何种价值，这是做好一切考核的出发点和立足点。

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<span "="">      1.培训部门的定位和使命

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<span "="">      从贡献的角度出发，我们首先要审视的第一个问题是：培训部门的定位和使命是什么？

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      通常，我们对的培训这个模块的专业功能都有比较深入的理解，它包括培训需求调查、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估四大经典功能，为了强化它的职能发挥，很多企业又发展出了更多的功能，例如，内部培训师的培养、内部课程体系的建设、培训预算管理、培训档案管理等。

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      当企业把培训从一个独立的专业模块升级为一个独立的职能部门时，这些经典的功能是否依然有效？企业又对培训部门提出了哪些不一样的要求呢？

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      首先明确的一点是，无论是一个专业模块还是一个独立的部门，这些经典的培训功能依然有效。

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      但是，从一个专业模块到一个独立部门，这些经典功能的发挥方式和着力点都发生了本质性的变化。

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      之所以企业要把培训这个专业模块升级为一个独立的部门，目的并不是单纯地强调通过增加人员来做好这些功能模块的专业工作，而是对培训部门提出了更高的要求，这个要求就是培训部门要为企业提高盈利水平做出贡献。

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<span "="">       这就意味着培训部门的定位和使命除了是企业培训专业功能的培育和发展，还要为企业提升业绩做出明确的贡献，同时培养和发展明天需要的人才。

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<span "="">      2.培训部门提供何种产品和服务

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<span "="">      那么，紧接着我们要思考的第二个问题就是：从业绩贡献的角度看，培训部门应提供何种产品和服务，才能更加有助于帮助企业提升业绩？

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      要想回答清楚这个问题，我们就要回到企业基本的经营逻辑，这个逻辑可以用平衡计分卡的四层面来理解。

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      通常，企业高层最关心的是财务层面的经营结果，包括收入、成本、利润，这是企业思考一切问题的出发点，是企业经营逻辑的第一层面。

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      为了达成这些财务性的经营结果，企业要满足客户的需要，通过差异化的产品和服务，赢得客户信赖，这是企业持续稳定经营的关键，由外而内看待企业的发展，是企业经营逻辑的第二层面。

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      为了满足客户的差异化需求，企业如何整合自身的管理体系，不断完善内部流程，以更快的速度、更优的质量、更低的成本满足客户的需求。内部流程又包括运营管理流程、创新研发流程、客户服务流程以及风险控制流程，这是企业经营逻辑的第三层面。

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      最后，以上所有的目标和工作最终都要落实到人的身上，要通过强化人的学习与成长，提升人员的能力素质，以保证所有的目标和工作都能被理解、承担和达成，这是企业经营逻辑的第四层面。

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      那么，从这四个层面的经营逻辑出发，培训部门可以提供的产品和服务就相对比较清楚了。我觉得，培训至少要提供以下三种产品和服务。

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     （1）更好地服务于客户，提供差异化的客户价值的培训产品和服务。

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     （2）更好地完善内部流程，更好地满足于客户价值的实现的培训产品和服务。

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      （3）更好地培训和发展人才队伍，以提升他们的胜任力和领导力的培训产品和服务。

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      说了这么多，可能会有人要问了，培训部门提供以上三种产品和服务，那么培训部门的需求调查、培训计划、培训实施、效果评估的四大职能都去哪了？

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      实际上，四大职能是培训部门开展工作的外在形式，四大职能和产品服务并不矛盾，它们是融为一体的关系，通过四大职能的发挥实现三大产品和服务。

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<span "="">      3.什么样的指标能衡量培训部门的价值

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<span "="">      明确了培训部门需要提供的产品和服务，接下来第三个问题就是：我们要通过什么的考核指标才能有效衡量培训部门的价值？

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      这就开始涉及到培训部门的考核了。

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       那么，到底该采用哪些指标才能衡量培训部门的价值贡献呢？我们结合培训部门的定位、使命与提供的产品服务来逐一分析。

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     （1）从部门的定位和使命角度看，对培训部门的要求是业绩贡献，是对企业财务性经营指标的贡献。

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      那么，收入指标、成本指标、利润指标显然都和培训部门相关联。

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      看到这里，可能会有人要问了，这种关联到底是什么样的关联？难道是直接把这些指标都和培训部门直接挂上吗？如果直接挂上，培训部门又不能直接控制，是不是不太公平啊？

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<span "="">      理论上讲，绩效考核要做到指标完全可控制，才更有利于发挥考核指标的导向作用？似乎这个道理是没错的。但是我们要问一个问题，如果每一个指标都由各个部门完全可控了，那么企业的合力从哪里来？

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<span "="">      实际上，我们在企业的现实经营中，很难做到所有的指标都由一个部门完全可控，即便从内部的职能看，可以做到部分指标由相关部门可控，例如销售指标由销售部门承担，但同时它又受到外部环境的影响，同样不是完全可控的。所以，在绩效考核中，适度的模糊和不确定更有利于企业的整体效益提升。

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       实际操作中，有很多企业是把总体的财务指标和所有部门挂钩的，可能会根据不同的部门采取不同的权重。

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      尽管这种操作一直被人诟病，但一些企业依然坚持，因为他们也实在找不出更好的把部门目标和企业总体目标挂钩的方式，于是就采取了一刀切的办法，不管什么部门，先挂上再说。

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      从实践的角度看，这种操作是可行的。无论如何，一个部门的最终成绩体现在企业的整体效益，正如彼得·德鲁克所讲的：管理者要关注对组织的贡献，组织内部没有贡献，贡献在组织的外部。

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      从这个角度看，把企业的最终业绩和培训部门挂钩，也是一种值得尝试的操作，目的是把培训部门的思维上升到企业的经营层面。

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     （2）从提供差异化的客户价值主张角度看，培训部门的主要作用发挥在于如何通过培训帮助企业管理者理解“何为差异化的价值主张”以及“差异化的客户价值主张如何深入人心、落实到管理者的行动”？

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      为了做到这一点，培训部门就要着手组织相关课程的研发设计、外部培训资源的引进，并通过培训的实施以及培训后的效果跟踪，对这一内容进行传递和转化，致力于帮助企业建立起明确客户价值主张的意识，并贯彻落实到具体的管理实践中。

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       这实际上是要求培训部门要通过培训帮助管理者建立商业模式思维和战略思维，进而把这些思维转化落实到具体的管理实践中。这个层面相对抽象，但意义非凡，值得培训部门花时间投入，推动企业在这个层面的共识和行动。

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     （3）从完善内部流程、实现客户价值主张的角度看，培训部门的主要作用发挥在于如何通过培训帮助管理者认识到目前管理体系中存在的问题，以及针对问题解决该建立哪些突破性的经营管理课题。

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      为了做到这一点，培训部门应深入到业务部门，展开深度调研，发现企业管理中存在的问题，并针对具体问题，与相关部门协商建立经营管理课题，进而设计针对性的课程，帮助管理者找到解决问题的理念、方法、工具和案例，并通过培训实施以及培训后的效果转化，跟踪落实。

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      这实际上是要求培训要扮演一个变革管理推动者的角色，致力于推动企业管理层不断挑战现状，发现管理流程中存在的问题，并致力于解决。

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     （4）从发现和培养明天需要的人才角度出发，培训部门的主要作用在于如何通过企业经营目标对人才提出的要求，发现战略性人才培养的机会，进而通过和人力资源部门的人才梯队建设协同，共同找到实现人才发展的课程体系，并通过培训实施以及培训后的效果转化，跟踪落实。

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      这一部分，培训部门相对更加熟悉，但要求培训部门能从战略和经营的要求角度思考人才发展问题，通过培训实施致力于提高管理者和员工的战略匹配性，最好是通过高层领导力共识营、中层管理技能训练营以及后备人才集训营等形式，持续不断地为企业人才梯队建设助力，提供更多的理念、方法、工具和案例。

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<span "="">      4.何种方式让培训部门的考核成为一个持续的流程

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<span "="">      谈完衡量培训部门的关键指标，接下来就是第四个问题：该通过何种方式把培训部门的考核做成一个持续的流程？

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      对于这个问题的回答，要分成两个部分，第一部分是年度考核，第二部分是月度考核。

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      年度考核指标的制定可以采用目标KPI的形式，可能的关键指标包括：

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     （1）销售收入、成本控制、净利润；

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     （2）差异化的客户价值主张培训方案；

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     （3）内部流程优化培训方案；

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     （4）人才梯队建设培训方案；

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     （5）其他日常培训计划实施；

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      月度考核指标的制定可以采用“工作计划+月度例会”的形式，每个月对年度目标进行分解，制定月度工作计划。

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      工作计划的制订和考核都通过月度例会的形式，由培训部门进行汇报，上级点评，同级培训提出配合需求，通过这种新式把培训部门的考核做成一个持续反馈交流的流程，通过每月的持续交流不断修订，以满足年度考核和部门配合的需要。

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      具体制定哪些工作计划，这个问题取决于年度考核指标的细化，也就是说，培训部门在制定年度考核指标时，就把年度指标的各项方案做一个深度的细化，以指导月度工作计划，使得月度考核和年度考核形成一个紧密的联动。

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<span "="">      5. 如何衡量这些指标

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<span "="">      以上谈到的是指标设计和侧重，接下第五个题是：如何定目标值和定衡量标准？

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      关于这个问题，就需要根据企业的具体情况进行具体分析了，无论如何，先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性问题了。

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<span "="">      6.问题导向的培训机制更有助于培训部门绩效的发挥

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      以上通过部门的定位和使命、培训部门的产品和服务、培训部门的衡量指标以及培训部门的考核形式等谈了如何做好培训部门的考核问题。

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<span "="">      为了更好地落实培训部门的考核，培训部门还要建立问题导向的培训机制，这一点非常重要。

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      为保证培训效果，每次课程的开发和设计都要有针对性，都要企业的实际问题和学员的实际需求出发，进行问题导向的课程设计和实施，具体包括以下六个方面。

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<span "="">      ①课前调研：每次课程开始前，由培训讲师准备“问题清单”，对本次课程的需求进行全面调研，了解参训人员对本次课程的想法和需求，以便于针对性设计课程内容，安排讨论主题。

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<span "="">      ②课程讲授：每次课程由培训讲师根据课前调研结果进行针对性的课程开发和设计，增加目的性和针对性，并在每次开课时，向学员讲解相关理念和实务操作。

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<span "="">      ③现场练习：每次课程都要安排2-3个课堂练习，以帮助学员更好地掌握讲师所讲授的理论知识，进行实践应用。

      ④专题研讨：每次课程都要安排一个企业正在发生的实际案例，结合课程的内容，进行分组讨论，提出解决方案。

      ⑤共识结论：每次课程的专题研讨要达成共识，形成可实施的建议和方案。

      ⑥行动承诺：所有学员对每次课程所学到的理念、方法和工具以及专题研讨的结论做出行动承诺，在下一次课程前，进行总结回顾。

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<span "="">      结束语：以上的分析更多是给案例的主人提供一种分析思路，不构成具体的实施建议。

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      毕竟不同企业处于不同的发展阶段，拥有不同的文化基因，领导风格也千差万别。也许有的企业的培训部门定位并不是业绩提升，而是人员发展，也许有的企业的培训部门的产品并不是上述三种，而是其他的三种。

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      这都没有关系，各自根据企业的具体情况进行自我审视和定位，效果会更好。

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<span "="">      但有一点是要强调的，绩效管理是一个上下级之间持续对话的过程，本质上分解企业战略与经营目标的过程，是企业的运营管理程序而非单纯的人力资源管理程序，把培训部门的绩效管理放到企业经营的大局里，我们才能找到正确的绩效管理之道。

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