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第一章  人力资源规划

1、战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；

2、策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

3、人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

4、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）

1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。

4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

5、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。

6、战略性人力资源管理经历的重要发展时期：1）经验管理时期2）科学管理时期3）现代管理时期

7、现代人事管理之父：罗伯特.欧文

8、现代人力资源管理概念的形成包含了两方面内容：一是基于社会生产生活单位的人力资源管理的初中活动；二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。

9、现代人力资源管理经历的三个具体发展阶段1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

10、战略性人力资源管理基本特征的分析：1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

11、战略性人力资源管理基于的五种理论：1）一般系统理论2）行为角色理论3）人力资本理论：西奥多.舒尔茨4）交易成本理论5）资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。

12、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：1）组织性质的转变;2）管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位3）管理者职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面）。）4）管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性）

13、战略性人力资源管理衡量的标准：1）基础工作的健全程度2）组织系统的完善程度

3）领导观念的更新程度4）综合管理的创新程度5）管理活动的精确程度

14、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。

15、企业战略特点：一般特点：1、目标性（第一特点）  2、全局性  3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容）  4、长远性  5、纲领性    6、应变性、竞争性和风险性除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。

16、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。

17、人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

18、企业人力资源战略的着眼点是如何使企业保持人才竞争的优势。

19、企业人力资源战略核心是从全局发展的要求出发。

20、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略

总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。

业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。

职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。

21、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：

1）从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略。2）从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3）从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型

按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上

22、企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：技术开发型长期发展战略和人力资源型中短期发展战略。

23、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐

1）  廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。

2）  独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。

24、三种人力资源管理策略：吸引策略、投资策略、参与策略

25、企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

26、人力资源战略规划内在条件：企业文化建设的情况、生产技术条件与装备、企业资本与财务实力

27、人力资源战略规划的主要影响因素：

波特《竞争战略》提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：1）新进入本行业者的威胁2)产业内部现有公司的竞争3)替代性产品或者服务的威胁4)购买者的谈判条件和实力5)供应商的谈判条件和实力

28、企业内部的环境和条件：企业文化、生产技术、财务实力

29、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：

劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能水平提高的程度、国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响、产业结构的调整

30、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层，它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。

31、人力资源战略规划的基本要求，企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

32、一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评价和综合平衡，1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式。2）员工个体与组织绩效管理的重点。3）员工薪资、福利与保险制度的设计4）员工教育培训与技能开发的类型5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。

33、实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。

34、四个时期的代表形式及其特点：

1）卡特尔，即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体

2）辛迪加  即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。

3）托拉斯  组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。

4）康采恩  参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。

35、企业集团的基本特征：1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2）企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。3）企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4）企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

36、企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股并联企业和协作企业这四个层次。

37、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。

38、企业集团的治理结构：

企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。

狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。

39、国外企业集团管理体制的类型：1、欧美型欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式2、日本型这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。

40、核心企业以垂直支配形式组织下属企业，即核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系是一种支配与被支配的关系。

41、组织结构的影响因素：

变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法

变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有

42、按照集团总部的数量可分为多总部型企业集团（网络型企业集团）和单总部型企业集团；还可以分为H型结构（控股型）企业集团、U型结构（直线职能型）企业集团和M型（事业部型）企业集团等。

43、组织集权与分权的关系，实质上是上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系。

44、人力资本的含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。

45、人力资本具有的特征：（1）人力资本是一种无形资本（2）人力资本具有时效性（3）人力资本具有收益递增性（人力资本是高增值的资本）（4）人力资本具有累积性（5）人力资本具有无限创造性（人力资本是经济资本中的核心资本）（6）人力资本具有能动性（7）人力资本具有个体差异性

46、根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

47、企业集团的人力资本管理及其内容：

企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。

企业集团的人力资本应该包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。

企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。

内容：1、人力资本的战略管理

2、人力资本的获得与配置

3、人力资本的价值计量

4、人力资本投资

5、人力资本绩效评价

6、人力资本激励与约束机制

48、企业集团人力资本管理的特点：

1、企业集团人力资本的整合与协同效应

2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制

3、以母子公司之间的人力资本管理为重点

4、人力资本管理具有多种层次结构

49、人力资本战略实施的模式：

1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致。

2、变革型  特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。该模式适用于环境确定性较大的企业集团。

3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。该模式适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。

4、文化型  这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。

5、增长型  这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程

50、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略

第二章  招聘与配置

1、胜任特征的概念：指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。

2、胜任特征的定义有以下几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。

3、胜任特征的模型自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机。

4、胜任特征模型的概念：是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式

5、岗位胜任特征的分类

A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征

B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征

C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征

D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征

6、岗位胜任特征模型的分类

   A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型

   B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型

7、培训开发  意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。

8、岗位胜任特征是以绩效为测量标准，，其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系。使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点，可以说岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源。

9、岗位胜任模型的主要方法

   属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法

   属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

  人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试

10、公文筐的测试从两个角度对管理人员进行测查，一是技能角度，二是业务角度。

11、公文筐测试的评分标准设计是公文筐设计中的一个难点。

12、人格特征与形成：人格也即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一。

13、个性具有以下四个基本特征：1、独特性2、一致性3、稳定性4、特征性

14、人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素

15、能力的含义：指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。

16、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性

17、职业心理测试的种类（手段）

1）学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。

2）职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV

3）职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）

4）职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。

5）投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT

18、心理测试的设计标准和要求

1）标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化

2）衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？确保测试的效度是测试选用的头等大事。

3）信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）

4）常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。

19、选择测试方法时应考虑的因素1、时间 2、费用3、实施4、表面效度 5、测试结果

20、使用心理测试的要求:1）要对使用心理测试的人进行专门的训练2)要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3)要妥善保管好心理测试结果4)要做好使用心理测试方法的宣传

21、招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等

22、区域性劳动力市场可以用来招聘具有更高技能的人员，如计算机程序员等。专业管理人员则应在国家劳动力市场上招聘，因为他们必须熟悉企业的环境和文化。对于某些特殊人才，如科学研究人员，还可以在国际市场上招聘。

23、组织战略不仅对应聘者提出了技能要求，还会要求应聘者的态度和性格特征等与组织文化相适应。

24、目前，许多企业都采用“让B级人干A级事”的用人原则。

25、优秀企业吸引人才的优势：1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡

26、人才选拔的程序和方法

1）筛选申请材料2）预备性面试3）知识技能测试4）职业心理测试5）公文筐测试：主要考察计划、决策能力/结构化面试：主要功能是选优6）评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等。7）身体检查8）背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：（１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据（２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容（３）慎重选择第三方。（４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信（５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

27、以员工实际绩效为依据的晋升策略适用于以操作为主的生产性岗位，以员工竞争能力为依据的晋升策略适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位。

28、员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法

29、企业员工流动率的分析研究，纵向分析要比瞬间的横向分析更有意义

30、员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向。

31、选拔晋升候选人的方法（１）配对比较法（２）主管评定法（３）评价中心法（４）升等考试法（５）综合选拔法

第三章  培训与开发

1、 企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。

2、 企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2

3、 系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。

4、 培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？

5、 培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。

6、 员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。

企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

7、 员工培训开发实施管理系统培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节

8、 员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。

9、 企业员工培训开发的发展趋势

1、加强新技术在培训中的运用。

2、加强对智力资本的存储和运用。

3、加强与外界的合作。

4、新型培训方式的实施与开发。

10、企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。

11、企业培训开发职能部门设置模式的优缺点：

学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。优点： 1）培训师市他们所负责培训领域的专家；2）培训部门计划很容易拟定。不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。

客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：1）在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。2）大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。

矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。

优点：1）有助于经培训与经营需要联系起来；2）培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识；3）培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新。缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。

企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。

虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。

总之，不论公司规模大小，按虚拟培训组织、企业办学模式来组建培训职能部门的情况呈现出上升趋势。

12、经营战略对培训开发工作的启示，战略和培训重点对应图。

13、年度培训计划主体内容的确定，主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。

14、制订企业培训开发规划的注意事项：1）高度重视培训规划的制度。2）培训开发规划应落实到部门。企业培训规划负责人应当达到以下要求：①了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。②对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。③掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。④能够进行培训预算管理和培训实施管理。⑤掌握培训评估的主要方法和手段。3)清晰界定培训开发的目标和内容。学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。培训师的评估方式：　观察、测试、或通过学员表现评估。4)重视培训方法的选择。5)重视培训学员的选择。6)重视培训师的选择。

15、“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。

16、创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习、获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。

17、对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

18、学习型组织的特征：

与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1、愿景驱动型的组织

2、组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。

3、自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。

4、组织的边界将被重新界定

5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。

6、领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。

7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。）、全员学习、学习工作化、团体学习。

8、具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。

20、常见的8种思维障碍及其特点：

1）习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；

2）直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题）；

3）权威型思维障碍（指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍）；

4）从众型思想障碍（指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气）；

5）书本型思维障碍（指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域）；

6）自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内）；

7）自卑型思维障碍（指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却；

8）麻木型思维障碍（人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。

21、发散思维与收敛思维的类型及不同

发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。

收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。

（一）发散思维的类型

根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：1、逆向思维法。2、横向思维法（侧向思维）。3、颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。

（二）发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反。2、作用不同。

22、想象思维与联想思维有类型及不同

（一）想象思维：想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。

想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。

根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几个类型：1、无意想象。2、有意想象。有意想想又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。

抑制想象思维的障碍主要有：1、环境方面的障碍。2、内部心理障碍。3、内部智能障碍。

（二）联想思维：联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。

联想思维的类型如下：1、接近联想。2、相似联想：联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有意义。3、对比联想：其突出的特点就是背叛性、挑战性、批评性。4、因果联想。

（三）联想思维与想象思维的异同

共同点：1、他们都可以呈现为非逻辑形式。2、他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。3、两者可以互为起点。

异同点：1、联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以走出已有记忆表象范围。2、想象可以产生新的记忆表象，而不时能。3、联想思维的操作过程一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。4、联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的。5、想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。6、想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。

23、逻辑思维与辩证思维

（一）逻辑思维在创新中的作用

广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。

逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题。2、直接创新。3、筛选设想。4、评价成果。5、推广应用。6、总结提高。

逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性。2、严密性。3、稳定性。

（二）辩证思维在创新中的作用

辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。

辩证思维在创新中的作用如下：1、统帅作用。2、突破作用。3、提升作用。

24、发散思维训练（P191）

（一）关于材料性能选择的发散思维训。（二）关于形态位置选择的发散思维。（三）关于数量选择的发散思维。（四）关于方式方法选择的发散思维。

25、收敛思维训练（看书P192）

26、想象思维训练（看书P192-195）

27、联想思维训练（看书P195-197）

28、逻辑思维训练（看书P197-198）

29、辩证思维训练（看书P198-202）辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。

30、智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。

（一）基本原则：1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则。

31、设问检查法包括1、奥斯本检核表法（奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法）2、5W1H法3、和田十二法

32、组合技法1、主体附加法；2、二元坐标法；3、焦点法；4、形态分析法

33、培训转化理论

34、职业生涯管理的工作重点：

企业方面的管理重点

1、确定企业人力资源的需求与预测

2、将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能

3、依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。

4、确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整

5、你的那个企业的人才培育计划，由系统地提升生产效率，激发潜能。

6、制定企业内晋升与轮调的计划

7、进行工作评价与人力配置的整合

8、增加员工对公司的忠诚度及向心力

9、现此案企业持续发展的经营理念

10、协助员工辨别工作上的风险与机会

11、降低员工的流动率与离职率

12、更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效

员工个人方面的管理重点

1、获得充分的企业发展信息

2、辨别工作形态，增进适应新工作的能力

3、对自己的工作进行恰当的自我批评

4、参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发

5、通过企业的协助，确认自我生涯发展道路

6、增进自我的工作能力和技术

7、促进自我成长，并争取向上升迁的机会

8、使自我的潜能更有效地被激发出来

9、结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划

35、组织职业生涯管理的原则：1）利益整合原则2）机会均等原则3）协作进行原则4）时间梯度原则： 5）发展创新原则6）全面评价原则。

36、组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用。

37、职业路径设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（2）网状职业生涯路径

（3）横向职业路径（4）双重职业路径

38、职业生涯早期阶段

本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区即建立和发展职业锚。

39、职业生涯中期阶段

本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加强职业生涯管理。一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期；另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯通道。

40、职业生涯后期阶段

本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。

41、员工职业生涯中期的组织管理

职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，具体措施如下：

1、提拔晋升，职业道路畅通

2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作

3实施工作轮换

4继续教育和培训

5赋予员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会

6、改善工作环境和条件，增加报酬福利

7、实施灵活的处理方案

42、职业锚是员工个人发展的职业定位或者是长期的贡献区。员工能否确认自己所渴望的锚位，组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。

43、组织从以下角度进行职业锚的开发：

（1）分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会。

（2）帮助和指导员工寻觅职业锚，具体分为三个步骤：1、收集个体的具体资料2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论3、帮助员工从信息资料中，认识自己的一般形象

（3）指导员工确认职业锚和职业发展通道：1、掌握员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚，员工个人的职业能力以及所适宜的职业2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究

3、员工个人目标与组织需求相匹配4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划5、实施计划方案。

绩效管理

1、绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

2、组成要素1）考评者与被考评者  是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。2）绩效指标  绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。3）考评程序与方法  将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。4）考评结果  为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。

3、员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理

4、对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术；二是绩效考评技术。

5、绩效管理系统设计：目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。

6、任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。

7、KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

8、企业绩效管理系统的结构设计：按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。

9、绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。

10、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。

11、绩效棱柱包含相互关联的五个方面：

1．利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。   

2．利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求。

    3．战略——采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。

    4．流程——能够执行组织战略的流程。

5．能力——能够运作组织流程的能力。

12、从管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物资(Materials)、机械(Machine)、环境(Environment)六个方面(被称为5M1E)查找原因。

13、目标分解鱼骨图适用于班组和岗位KPI的设计

14、确定关键绩效指标的原则

在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：

明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性

可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标

可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性

相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标

时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。

15、岗位职责指标的设计（PRI）工作态度指标的设计（WAI）岗位胜任特征指标的设计（PCI）否决指标（NNI）

16、指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。

计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。

17、根据指标类别不同选择适合的考评方式

（1）考核 （考核+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。

（2）评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法） 在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。

18、在管理实践中，使用最广泛的是上级考评，而最前沿最复杂的考评方式则是360度考评。

19、通过将PCI作为考评内容，考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配；考察员工胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展。

20、所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。

21、绩效考评的程序（1）确定考评指标、考评者和被考评者（2）确定考评的方式和方法

（3）确定考评的时间（4）进行考评（5）计算考评的成绩（6）绩效面谈与申诉（7）制定绩效改进计划

22、绩效考评的方式、方法有品质主导型、行为主导型(包括主观考评与客观考评方法)、结果主导型和综合型四大类20多种

23、传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为被考评者制订绩效改进计划。这是绩效考评过程中非常重要的环节，体现了现代绩效管理与传统的绩效管理的不同之处。

24、绩效反馈面谈技巧

1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通

2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处

3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。

4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适

5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

25、绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量

26、个人培训需求＝理想工作绩效一实际工作绩效

27、绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。

28、平衡记分卡的内容：平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。

29、平衡记分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。

30、企业设计平衡记分卡的步骤：1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡记分卡；3.数据处理；4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；6.实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩；7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。

31、平衡记分卡四个方面的关系1）财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。2）四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。

32、平衡记分卡的特点：平衡记分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡（4）短期目标和长期目标之间的平衡

33、通常情况下，平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标（滞后指标）和驱动性指标（领先指标）；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。平衡计分卡还是更注重于驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产出的结果。

34、以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程：（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；（二）对企业所处的内外部环境进行分析；（三）制定企业战略目标；（四）战略执行与跟踪；（五）战略的评估与控制。

35、作为平衡计分卡本身，其财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习成长指标都是针对一个战略业务单位提出的。

36、定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。

第四章  薪酬管理

1、薪酬：广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作）。一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。

2、薪酬主要包括四种形式：A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异）B绩效工资C短期和长期的激励工资 D员工福利保险和服务

3、企业对基本工资的定期调整，一般基于以下事实调整：A整个生活水平发生变化或通货膨B其他员工对同类工作的薪酬有所改变C员工的经验进一步丰富D 员工业绩，技能有所提高。

4、激励工资和绩效工资是两种不同的工资形式。

5、构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：效率、公平、合法

6、薪酬战略构成的四个方面：内部一致性（是影响薪酬水平的决定性因素）、外部竞争力、员工的贡献率战略、薪酬体系管理

7、在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定和执行者，需要正确地回答几个基本问题：1、薪酬方向和目标 2、本薪战略的政策和策略 3、薪酬体系的公平性和合理合法性。

8、价值分配的基础是价值创造

9、作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理五种薪酬决策。

10、边际生产力工资理论的核心观点是：工资取决于劳动的边际生产力

11、均衡价格工资理论的核心观点是：工资是劳动力供给和需求均衡时的价格。

12、集体谈判工资理论的核心观点是：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。

13、人力资本理论的核心观点是：工资可以看做是人力资本投入的经济产出，并且可以用数学方法得到精确计算。

14、人的劳动能力同样也具有资本形态，是以资本存量的形式投入生产性活动。

15、劳动力供给模型修正在的三种微观工资修理理论是保留工资理论、劳动力成本理论和职位竞争理论。

16、     薪酬竞争的四种基本策略：

1）跟随型薪酬策略（是企业最常用的方式）：1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降。2薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。3关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。

2）领先型薪酬策略：领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身上。

3）滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红，股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提高。

4）混合型薪酬策略：根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1、中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水平。2、根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。

竞争策略有以下几个方面的影响：1可变的薪酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率。2、向员工表明，公司需要用语承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力。3、它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。

17、利润分享的具体形式有：1)无保障工资的纯利润分享；2)有保障工资的纯利润分享；3)按利润的一定比重分享；4)年终或年中一次性分红。

18、经营者年薪制是以年度为单位确定经营者（具有法人代表资格的企业厂长、经理）的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。

19、经营者年薪的支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份3、基本年薪加认股权。

20、经营者年薪的结构模式：年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励

                      年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪

                      年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资

21、基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成果相联系。

22、对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础。

23、股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。

24、股票期权主要框架：一定的人群、一定的价格、一定的期限、一定的数量

25、期权为获受人私有，不得转让，除非通过遗嘱转让给继承人，获受人不得以任何开工售、交换、记帐、抵押、偿还债务，或以利息支付给有关或无关的第三方。

26、期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任职内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。

26、股票期权与期股的区别

27、员工持股制度的设计

员工持股计划的原则：1、广泛参与。至少要求70% 员工参与2、有限：限制每个员工所得股票的数量3 、按劳分配

员工持股的分类：1（1）福利分配型员工持股：（发达国家的员工持股制度多数属于这一类）1、年终分享利润以股票形式发放2、 ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例的财产所有权3、按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权4、向员工提供购买股票的权限和优惠5、储蓄换取购买股票的权利（2）风险交易型员工持股：1、日本模式2、美国模式3、合作制企业的员工持股

28、企业内部员工股具有下面特点：1）内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。2持股自愿原则3同其他股份一样同股同权同利

29、外派员工的定价方式：1、谈判法2、当地定价法3、平衡定价法4、一次性支付法5、自助餐法。

30、福利的含义：福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。

31、福利特点：稳定性、潜在性、延迟性。

32、种类：非工作日福利 保险福利  员工服务福利  额外津贴

33、专业技术人员工资的焦点在于，为他们所受的或智力性的特殊教育和训练提供回报。

34、最大限度地为每个员工提供差异性福利需要，是保证福利计划成功的关键。

第五章  劳动关系管理

1、 劳动关系当事人是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议产生的直接原因。

2、 劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。

3、劳动争议解决机制包括四种方式：

（1）自力救济。是指劳动争议的当事人没有争议主体以外的第三人的介入，依靠当事人的自身力量解决纠纷。方式为相互协商、和解。特征为自治性，争议合意性和规范性。

（2）社会救济。是指依靠社会力量，即社会各类协调组织对当事人疏导，特征为争议主体的意思自治性，群众性，自愿性，灵活的程序性。

（3）公力救济。是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政裁决。

（4）社会救济与公力救济相结合。

4、在集体协商中，协商双方是一种双务关系，彼此不能分享，双方存在着相互领带的关系。

5、集体谈判（描述的是短期货币工资决定） 双方坚持点确定，主要取决于以下因素：

1） 劳动力市场劳动力供求状况

2） 宏观经济状况

3） 企业货币工资的支付能力

4） 其它工会组织的集体谈判结果的影响效应。

此外双方交涉的范围还要受到双方代表谈判技巧、工会的组织程度、团结程度、以及道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。

6、劳动力需求弹性主要取决于四个因素：生产过程中以其他要素替代劳动力的难易程度、产品需求的价格弹性、其他要素投入的供给弹性、劳动力成本占总成本的比重。四个因素与劳动力需求弹性存在正相关关系。劳动力需求曲线是一条右下倾斜的曲线。在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长的产业中， 工会提高工资能力强；反之，劳动力需求工资弹性极高产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中，工会提高工资的能力弱。

7、现实生活中，劳动条件并不是由单方决定的，而是工会和雇主协会两大组织共同协商工资率、就业量等问题，这实际上属于双边垄断组织的竞争行为。由于是双方竞争共同决定工资率和就业量，那么双方的福利从理论上说能够得到改善，因此就存在一系列至少可以使其中一方获益而却不使另一方受损的工资率和就业量组合，这些组合被称为“效率合约”

8、集体协商策略

(1)谈判的特征：谈判的不确定性（本身的不确定性、未来的不确定性）、特殊复杂性。

(2) 策略：1、对各种谈判问题分析，确定谈判的目标和各种项目的先后顺序；2、妥协和让步。谈判技巧：1、根据企业的生产经营状况确定几套方案。2、预计达到期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值3、掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。4、掌握的材料按重要程度确定顺序，依照谈判情况确定提交材料5、当谈判陷入僵局时，可以让其他代表发言或者休会等方式进行解决。

(3)谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素，但其决定作用的是经济因素。

(4)法定最低劳动条件标准构成企业的工资水平增长和其他劳动条件标准的下限。

10集体劳动争议的含义：集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在10人以上的劳动争议。30人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。

11、集体劳动争议与团体劳动争议的区别：1当事人不同  2、内容不同  3、处理程序不同4劳动争议仲裁委员会对集体劳动争议作出仲裁裁决后，部分劳动者对仲裁裁决不服，依法向人民法院起诉的，仲裁裁决对提出起诉的劳动者不发生法律效力。

12、团体劳动争议的特点：（1）团体劳动争议含义：是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。（2）特点：争议主体的团体性；争议内容的特定性（有别于集体和团体争议）；影响的广泛性。

13、劳工问题具有下述特征：客观性、主观性、社会性、历史性。

14、劳动关系运行中突发事件的重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团体劳动争议和其它突发事件。

15、重大劳动安全卫生事故的表现为：重大工厂安全技术事故、矿山安全事故、建筑安装工程安全事故

16、突发事件的特点：突发性和不可预期性（典型特征）、群体性、社会的影响性、利益的矛盾性。

17、事实表明，潜在的职业危害因素转变为职业伤害特别是重大劳动安全卫生事故，必须具备一定的诱发或激发条件。这些条件主要是1）劳动条件的不良状态2）劳动组织的不完善3）人们的错误管理行为与错误操作行为以及人们对自然规律的认识不足和防护手段4）方法的欠缺。

18、我国的群体性事件多数还处于自发和无组织状态。

19、突发事件处理对策的基本要求是突发事件预警和突发事件处理。

20、突发事件预警的关键是建立企业突发事件预警机制，包括健全突发事件防范制度，保障突发事件信息传导畅通，设计应对突发事件的措施。

21、在突发事件解决过程中，最关键的是速度。

22、出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求（1）事故报告（发生重大劳动安全卫生事故，企业负责人必须及时了解事故情况，并应立即报告当地综合经济管理部门、劳动行政部门、公安部门、检察院和工会。重大伤亡事故（一次性死亡3人以上）报至国务院主管部门、劳动和社会保障部门）（2）事故调查（3）事故处理

23、工会组织的职能：1）维护职工合法权益2）其他职能：建设、参与、教育。

24、主要国际劳工公约的内容：1）强迫或强制劳动公约（29号公约）2）废除强迫劳动公约（105公约）3）准予就业最低年龄公约（138公约）4）禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约（182号公约）5）同酬公约（100号公约）6）就业和职业歧视公约（111号公约）

25、工作压力的管理1）个体水平压力管理的主要策略2）组织水平上的压力管理策略

26员工援助计划是由组织如企业、政府部门等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。