摘要：【个人原创，转裁请说明】说到有清晰人才画像，却找不到“完美候选人”，让人不觉明厉地想起来，什么时候开始，HR已经认为我们有标准就很了不起，只是没有完全符合标准的“完美候选人”而已。是这样的吗？有没有可能，我们多做了什么，或者又少做了什么，甚至我们还应该做什么而没做？作为HR，我们需要反思和调整的还很多。
说到有清晰人才画像，却找不到“完美候选人”，让人不觉明厉地想起来，什么时候开始，似乎我们有标准就很了不起，只是没有完全符合标准的“完美候选人”而已。是这样的吗？有没有可能，我们多做了什么，或者又少做了什么，甚至我们还应该做什么。要想深入探讨清楚这个问题，我们得抽丝剥茧地解决这个问题。
一、人才画像的概念及特点
人才画像的概念源自于“用户画像”（User Personas）。这是一种在产品设计和市场营销领域广泛使用的方法，用于描绘目标用户群体的虚构代表。用户画像的概念最早由美国交互设计之父艾伦·库伯（Alan Cooper）提出。他在交互设计领域的工作中引入了Persona（人物角色）的概念，用来具体表现目标用户群体，使设计团队能够围绕具体用户类型的需求和行为来设计产品。
人才画像这样来。随着人力资源管理领域的不断发展，人们开始借鉴这一理念并将其应用于人才管理和招聘流程中，形成了“人才画像”（Talent Profile或Candidate Persona）的概念。人才画像使用经验采集的方式，通过对现有优秀员工或理想候选人的分析，提炼出一系列标签或特征，包括但不限于专业技能、工作经验、教育背景、个性特点、职业动机等，以形成对某一岗位理想候选人的全面描述。这种方法有助于企业更科学、精准地进行人才选拔、培养及保留。
从概念上了解人才画像是“优秀人才们”的优点之结晶。因为从人才画像是如何来的，我们已经清楚了解到，人才画像是从很多位优秀人才身上提炼出来的，甚至还加上了我们对理想人才想象中的优秀特质，甚至加上我们对组织外，同行业甚至其他行业优秀人才的优点的叠加，所以人才画像中的人一般是不存在的。
所以，表清晰的人才画像，根本不等同于有“完美的候选人”。因为人才画像是一群优秀人才的集中体现。一方面它来自于一群优秀人才的抽象集合，所以你很难从一个优秀人才身上全部看到。另一方面，它又是对过往经验的总结，会存在发展变化。最后，他们的创作的过程中，会加上我们对于优秀人才的想象力。总之，基本不存在符合HR标准的完美候选人。记得有一句话用在这里也可能是适用的，如果存在样样符合你心意的“完美的人”，那就是为了量身打造的“骗子”。
二、张一鸣无法按公司HR标准入职的启示
按HR标准，张一鸣都无法入职字节跳动公司。张一鸣作为字节跳动的创始人，曾在不同场合公表示过，如果按照字节跳动公司HR设定的某些招聘标准，他自己都无法满足条件进入公司。具体而言，他提到的一个例子，是关于招聘产品经理（PM）的职位描述，其中要求候选人具备五年以上互联网产品经验，并且要有日活跃用户量达到千万级别以上的产品规划与迭代实施经验。
张一鸣认为这样的要求不仅不切实际，还可能错失优秀人才，他强调招聘时应更注重潜力和能力，而非仅仅依据过往经验的量化指标。这些评论反映了他对人力资源管理实践中具体问题的关注，以及对公司文化中追求高效与务实态度的坚持。
所以，我们作为人才招聘HR必须具备三个素质：
一是脚踏实地。明知画像是群像的美化和理想化，就不要期待在一个候选人身上看到，打消这种念头。我们需要做的就是务实地，用切实的标准选拔到真正适合我们企业的人才就好，是真的能完成任务拿到结果的人才。既要看到我们人力资源选拔人才的高度和能力，也要团结和调动起组织中用人部门选拔人才的眼光和能力，群策群力地解决好关键人才选拔工作。
二是懂业务抓关键。招聘人才一定是为了解决企业的任务和问题的。我们作为招聘HR，就是要懂业务，能明白搞定这项业务的关键技能和核心能力是什么，具备什么能力和经验就能高质量解决组织当下任务需求。
三是要能看到匹配的品质。其实做任何行业，打底都是有它特定要求的一些凝聚在价值里的一些看不到的性格、品质、价值观和动机，就是我们俗称的品质。找到这些，我们就基本上做成了。举一个简单的例子，如果我们看一个创业者，通用的两项最重要的两品质就韧性，能坚持投入；二是自我要小，能更清楚地知道什么是自己想要的，什么是现实机会，什么是自己的短板，什么是团队的短板。
三、我们如何科学决策选出更适宜的哪位候选人
1、优化调整人才画像。通过每一次招聘实践，收集反馈，不断修正和完善人才画像，使其更加贴近现实与市场需求，同时也更具包容性，接纳多样性的人才。比如，借由两个候选人各有其优势和不足，我们借此回归业务与专业，看看我们最看重的能力与经验是什么。
2、调整打分标准、权重并重新权衡：认识到并接受没有绝对完美的匹配，重要的是找到在关键能力和岗位需求上，最为契合的能力与经验。对于非核心要求，可以适当放宽标准，或是考虑候选人是否有潜力通过培训和发展来弥补不足。
3、看重潜力与适应性。有时，候选人的学习能力、适应新环境的速度以及对工作的热情比现有的技能更为重要。一个具有成长潜力、能够快速融入团队并积极学习新技能的候选人，长远来看可能是更好的选择。
4品格与价值观匹配。除了硬技能外，候选人与企业文化的契合度、个人价值观与企业使命的一致性也是极其重要的考量因素。良好的文化适应性和共享的价值观有助于提高员工多元化视角：邀请团队成员、直接上级乃至跨部门相关人员参与面试，获取多角度的反馈。不同的观察角度可以帮助更全面地了解候选人。
5、引入其它人员参与招聘。将相关职能，特别是用人部门的领导、专家、小组成员等都可以参与招聘活动。通过他们丰富我们切实观察候选人的深度。
6、背景调查与风险防控。对候选人提供的信息进行核实，包括过往工作表现、职业操守等，以减少信息不对称带来的风险。的留存率和工作满意度。
7、综合评估方法：采用多元化的评估手段，如行为面试、技能测试、团队互动观察等，从多个维度综合评价候选人，以获得更全面的了解。可以采用AHP简化版进行决策。将各个标准分列出来，给出分值范围，比如拥有职业资格证书打分1-10分；给各个标准赋予权重，比如说这个权重给10%。A打分8分，B打分6分。这样，关于职业资格证书一项，A在该项的得分叉是0.8分，0.6分。将各个打分按此流程进行。最后得分高低进行筛选也是一个综合考虑的结果呈现。
8、决策资料程序完整。将以上步骤做完，我们基本上就有了明确的选择。可以连同资料，以及打分表，同时汇报上级领导，商议决策。有的企业，人才选拔最后是要通过办公会决策的。保持过程的完整性，是科学性的一部分。
最后，通过以上三大项内容介绍，我们已经揭秘了人才画像的使用秘籍。人才画像应当作为招聘的指导而非限制框架，旨在引导而不是僵化招聘过程。在没有完美候选人的情况下，重点在于识别并利用候选人的独特优势和核心素质，同时为他们提供成长空间，使他们能够随着时间发展成为岗位的卓越贡献者。
上榜得茅豆
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2楼 aaabingj
人才画像不一定是要非常完美的，而是要最合适岗位的，满足核心素质要求即可，俗话说就是量体裁衣。
1楼 毅行
学习学习！