基于绩效三论断的绩效考核形式

作者不多2023 2024-04-26 11:28 11974

内容来自 2024-04-30 打卡话题

又到了本周最后一个工作日，明天就是五一假期了，是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间，众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论，发表观点~

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摘要：绩效考核或绩效管理作为一种管理手段已广泛运用企业管理当中，发挥了相当重要的作用。对于广大HR 来说，做绩效考核首先要搞清楚绩效的概念，从而才清楚考核如何入手，对于不同类型的员工应该考核评价什么。本文基于考核的三论断，提出实际应用中的六种考核形式。

绩效考核或绩效管理作为一种管理手段已广泛运用企业管理当中，发挥了相当重要的作用。对于广大HR 来说，做绩效考核首先要搞清楚绩效的概念，从而才清楚考核如何入手，对于不同类型的员工应该考核评价什么。

作为管理学概念之一，绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。

在管理实践中，为便于理解，对于绩效有三种论断。

第一，结果说。这种理论最受推崇，且最为通行，即绩效必须是结果，必须是功劳，不能强调苦劳。结果说对于所有的个人考核都是最重要的，而且绩效结果也是在日常实践中占主导地位的，大部分企业都用结果考核员工。显然，这种论断强调结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。

既然考核结果，对于被考核人来说，应该是考核结果可控。如果考核结果不在被考核人控制范围内，员工就会躺平，听天由命。而实际往往很多结果受多种因素的影响，无论是主观还是客观。因此仅拿结果评价员工个人的贡献，不一定是最合适的方式。

第二，过程说。只要过程是扎实的，结果一定是必然的，按照科学的方式做事，结果成功的概率会大大提高。现实中，往往很多岗位的工作结果是不易量化衡量的，比如服务岗位（保洁、空姐）。所以，这种类型的岗位往往更适宜评价员工是不是按照最优的实践方法、是不是按照计划、是不是按照管理要求、有没有做到相应的动作。这些考核的内容显然不是结果，有这样的过程不意味着有好的结果，但这却是通向好结果的必经过程。试想，如果保洁做得好、空姐服务到位，客户的舒适度会明显得到提升，这种提升必然会影响到客户的复购等等。

第三，潜能说。企业做绩效考核，除了评价历史，追述过去外，关键是能否通过评价手段，寻找产生高绩效的人才，满足未来长远发展的需要。比如，我们在选拔干部时或者员工职级晋升时，往往已经认可了员工的历史业绩，但这个人潜力如何、能否胜任更高层级的工作，承担更大的责任和压力。这个时候就需要对员工的能力素质或胜任力进行评估。一个过往表现很好，同时又具备潜质的人，大概率在后续的工作中既能能把过程做好，结果有更大的概率成功。

基于上述绩效三种论断，衡量一个的绩效。既可以基于一种论断评价，也可以三种论断的各种组合评价，甚至于三种的组合全面评价。下面就来看看绩效考核的各种类型及适用范围。

第一，只考核结果。对于所有的企业都可以只考核结果，不管企业做什么业务，最终的结果一定体现在财务数据上。从发展阶段来看，初创和快速发展期的企业，往往只考核业绩结果。因为初创期的企业要度过生存期，必须先有业绩。不是初创和快速发展期的企业不愿意考虑过程标准化、流程化，以及最优的方式，而是要先度过生存问题，再考虑质量问题。从岗位来说，销售人员，生产制造人员等容易量化考核的岗位只考核结果，这样的考核方式很容易达到岗位的认可。

第二，只考核过程。这种方式仅适用服务型岗位，因为的结果没法量化，且最终的绩效结果不易和他们直接链接。如饭店的营业额结果，跟服务质量有关系，和菜品价格有关系，和饭店环境有关系，无法准确评估服务的好坏带来或损失多少效益。因此，仅能评价其工作过程是否符合规范和标准。（示例如下表）

表一保洁人员考核评价表

基于绩效三论断的绩效考核形式

第三，考核过程+结果。常见于国企和成熟型企业，国企对于拿到结果的过程，必须要合规、规范、符合标准。只有标准化、流程化，才能确保风险最小，所以必须对过程加以管控。从企业类型来看，中后台的员工考核过程和结果更多，中后台职能部门没有办法考核结果，不得不增加工作过程的考核。比如在工作过程中是否及时完成任务，是否及时响应，是否服务态度比较好，对于领导的交办事项是否高效执行，这些都是过程。当然，国企和成熟型企业考核过程+结果也有一些条件，首先结果能够量化，其次达成结果的过程有合规标准效率方面的一些要求。比如，阿里也考核过程，过程就是价值观，价值观和业绩同步考核，这就是常见的考核过程+结果的企业。（如下表）

表二阿里巴巴价值观评价表

基于绩效三论断的绩效考核形式

第四，只考核潜力和过程。比如专家、做基础性研究的科学家、刚进公司一两年的高素质高潜力人才，还没有融入到整个工作当中，还没有产生业绩，只能考核潜力和过程。华为的任总提到，他们单位花高薪招了一个国外的科学家，多少年如一日默默干自己的活，也不跟人交流，也不出成果，大家都很有意见，花了这么多成本却不知道在干些什么，没有拿出业绩，但是他在十几年后研究出了当时使华为在3G领域获得技术制高点的技术。对于做基础研究的科学家、国家级的院士等，没有办法用项目完成情况、进度、产值等进行考核，只能考核技术的先进性，甚至理念技术的先进性。这一般都是同行评议，要评价专家，只能找专家；要评价科学家，只能找科学家。不一定有十几年这么极端，但是对于从事预先研究性的员工，甚至研发性的员工，需要有一定的时间周期，只能考核能力和过程。

第五，潜力和结果的组合考核。这种考核方式适合于高知和高管的考核。一般我们假设，对于高知和高管来说，各方面素质和能力都很强，公司的各种制度，规范，他们都是应该率先垂范，并和员工做出表帅作用的。所以，对于过程，一般会默认为他们是没有问题的。

第六，潜力过程和结果都考核。最常见的是华为，华为个人业绩的PBC背后的逻辑就是投入、过程、产出。业绩目标的KPI是结果，团队管理目标是过程，个人能力成长目标是潜力，是一个全面绩效评价，只不过结果的权重最大，团队过程其次，个人最低。

上述六种考核类型的总结，企业完全可以根据自身的实际情况，从中做出选择。不管做什么选择，能达到企业的考核初心就是最适合的考核方式。

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