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入职三个月内，销售业绩不能进入公司前30%的业务员，不予转正……这不是加强版的末位淘汰吗？不予转正，是继续试用，还是辞退？本质上看，这个协议与就是用人单位将考核排在后面的劳动者淘汰，解除与该员工的劳动合同。
末位淘汰”应当具备法定的条件，这里指的是该员工不胜任工作，经过培训以后仍然不胜任工作，即解除劳动合同必须以两次不胜任为前提。考核排在末位只能说明绩效考核高低的问题，而不能表明该员工不能胜任工作。
因此，用这样的逻辑去辞退30%意外的员工，并没有法律依据，依然会依法给予劳动者经济补偿。如果不辞退，会形成事实转正，依然会有新的用工风险。可见，入职时签订绩效责任状，并不能规避用工风险。
作为HR，如果我们直接告诉老板公司的绩效责任状存在很大的用工风险，核心的问题即优秀的销售人员招聘，并没有得到解决。这显然不是老板要的结果，怎么办？
赛马机制没有马，剩下的只有尴尬。事实证明，赛马机制造成的不安全感，并不适应于试用期员工。
公司简单粗暴地使用赛马机制，本质上反映出对销售人员的招聘标准并不清晰，才想通过优胜劣汰的方式筛选出精英。这种方式不但用工风险大，而且用工成本也很大。
HR首先要做的是清晰人才画像，做到精准招聘，否则不仅浪费公司人工成本，也会导致人资招聘低效。
在精准的基础上，HR才能考虑招聘数量。销售招聘历来是一大难题，要精准还要数量，更是难上加难。HR可以通过挖掘平台的优势，借助平台的品牌影响力，再提炼岗位亮点去吸引人，然后通过测评等工具筛选人。
在这个基础上，我们可以树立行业标杆，说到底，销售看得是综合收入。有老前辈现身说法，对于招聘转化肯定是有积极促进作用的。
最后，再优化招聘流程。招聘最能体现出一个公司的综合管理能力。有时候招聘就是抢速度，流程太臃肿，就很容易让候选人心生退意。
当然，如果人资部能联系业务部门提供系统的销售培训，对人员进行全方位赋能，并且将这个过程部分前置，应该更受应聘者欢迎。
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2楼 大卡
本篇文章来自曹锋老师的分享。曹锋老师的分享总能看透问题本质，发现关键所在，提出中肯的应对思路，让人阅后思路清晰，恍然大悟。如果你喜欢思维的激荡，一定要多多关注曹锋老师~
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