培训课程体系建设，简单一点，再简单一点

作者九安周丹更新于：2021-04-15 16:42 35242

内容来自 2021-04-16 打卡话题观看本期直播

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我们常说要搭建培训体系，说到体系，这一下就整大发了。

而且发现一个现象：体系类的东西，你做得太简单都不好意思拿出手，会怀疑自己是不是不够专业。本来10页就可以完成的东西，硬生生写成一本书，再不济也得20页。

我也是个懒人，总想着做一个简易版。

课程体系，我也喜欢叫课程库。要实现的两个最简单也是大多数企业最需要的功能就是：

①我输入一个需要的课程名称，马上就能搜出来一个对应的课程。

②一个员工，站在他现在的角色上（基于对过去诊断、基于当下、基于未来），需要匹配什么课程。

当然这个课程至少应该包括：课件、讲师、授课材料。

先来个案例当前菜

1、课程体系框架图

在一个零售企业做的课程体系搭建，框架图如下：培训课程体系建设，简单一点，再简单一点

这一套体系已经运作了很多年，而实际上，在各种课程体系搭建的模型中，这种逻辑确实被验证是最符合企业实际需求和未来需求的。

海市蜃楼也非凭空起，当时做这个体系模型是梳理了公司多年来的培训习惯，调查了大家的培训需求后，发现公司的培训主要集中在这几个模块，才定下的。当时也借鉴了万达的课程打造，但这样的巨型企业，真不是你想学，想学就能学。陶冶情操的课程，我们这样的公司哪有精力（金力）给学员上？

所以一开始，我们就不想大而全。

2、培训课程目录表

一一梳理下来，不看不知道，一看吓一跳，公司的课程表里有100多项，其中已有课程90%，成熟课程高于50%。对于一个生存了近20年的企业来说，也是差不多。培训课程体系建设，简单一点，再简单一点

数据是骗不了人的，梳理出来，有多少，差多少，补多少，怎么补，这一步步都是需要去研究的事儿。

连课程内容都有了，这下可以匹配讲师做课程开发和讲授了，把课程体系和讲师开发套在一起来做。

主菜还是应该换个花样

上面这个案例，实操性很强，非常易于落地，但怎么的感觉还是不够高大上，整个逻辑有点至下而上，反推因果了，或者说未来感不够。

现在做管理动不动都要讲战略，所以，我们也可以换种方法，试试从上往下。

1、培训课题到底从哪儿来？

战略

岗位

业绩

基于战略驱动的课题，就要做战略拆解，拆解也不能瞎拆解。比如一有问题用人部门就喜欢说：咱做个培训吧。可我们要有能力或者尝试着去分清，哪些是培训可以解决的，哪些是培训解决不了的，哪些是培训搭配其他手段可以解决的，哪些是培训可以解决到一定程度的。

基于岗位驱动的课题，就要建立岗位胜任力模型，起码岗位能力核心要素能提炼出来。我们才好分清能不能、是不是、配不配等问题，也就是标准清晰，路径清晰。

以业绩驱动的课题，就要关注公司大盘，知道业务体量和业绩变化情况。落到小处，至少员工的绩效是提升重点，或者匹配KPI，OKR等工具的使用。

战略高大上，我们说的话也可以高大上，但搬砖这件事，是要体力的，体力这件事，就很具体了。

2、课程体系搭建的模型长什么样？

没有放之天下皆准的模型，就跟“海底捞你学不会”一个道理。迷你公司能把新员工培训做起来就不错了，不需要上十位数的课程；中小型公司的培训体系根本没有你想象中的完备，大多数公司只能说多年经验积累丰富，底层逻辑已经在不知不觉中建起来了；大型公司的体系复杂程度让你叹为观止，学来何用，这个用，是实打实用来搬砖的用！

所以课程体系实用性很重要，可以是横向的，也可以是纵向的，还可以是矩阵交叉的。培训课程体系建设，简单一点，再简单一点

除了上面列出来的，还有其他逻辑标准，当一个公司体量足够大，培训需求足够大的时候，课程往往就会变得很复杂，搜罗起来就是一大筐。有时我们对一门课程放在哪个维度会吃不准拿不定，可后来才发现，放在哪个位置不重要，重要的是，在我们公司，我们都觉得它应该放在这个地方。重申，别的公司和行业标准虽然可以借鉴，但在公司内部，重在达成共识。

今天的聚餐就到这里了

课程体系搭建的核心已经在上面做了分享，而培训管理人员也千万不要忘记对课程体系的维护。VUCA时代，变化这么快，一门课还能连着上两三年不更新的？哪怕是年份和数据也该换一换了吧。

所以对课程库的管理也非常重要，有的公司一年一修订，有的公司针对某些课程半年一修订，但针对制度类的，也确实可能两年不修订。这个，就要看公司具体情况了。

打个小结：由简入繁去，删繁就简来。

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