探索实现新增长模式2.0-善用数字化杠杆

随着政策、技术环境日益成熟，数字化转型已不再是“选择题”，而是关乎企业生产和长远发展的“必修课”。在数字化转型趋势下，新增长模式成为了众多企业的探索方向。如何通过数字化转型带来新增长，最关键的是组织建设及管理，只有组织发展，才能实现新增长。

企业背景：

康明（化名）有近两百年的历史，是一家制造光学系统、工业测量仪器和医疗设备的企业。康明（化名）拥有多个独立的事业部，包括光学眼镜、光电子设备、纳米技术部等，在全世界超过30个国家拥有多座工厂、多个销售中心，另有超过100家业务代办处，员工遍布全球。

康明（化名）在大中华区覆盖半导体制造技术、工业质量解决方案、研究显微镜解决方案、医疗技术、视力保健和消费者光学所有业务领域。康明（化名）不断建立尖端技术领域的最新标准来识别、检验、测量、分析、设计及加工一系列产品，通过运用专门的光学设备，服务全人类，提高人们的生活质量。

小懿的对话— 眼镜标杆行业运营副总裁

（梦想的挑战者与追随者）

关于企业通往数字化升级的新模式的思考与对话

1  公司的业务模式和组织模式是什么？您在其中又是怎样的角色？

2  为什么公司业务量在中高端领域里能排第一呢？

3  公司现在的运营系统如何？新业务增长模式是什么？

4  在探索数字化发展阶段，公司在敏捷组织方面有什么突破？

5  公司在数字化转型方面的策略如何？

6  有分析出公司未来3-5年的10倍好机会是什么吗？

TALKING

对话 · 时刻

【面对面】说出你的故事

PART 1

康明（化名）业务模式与组织运营模式 

认知自我角色与明晰当下重点

Q1：公司的业务模式和组织模式是什么？您在其中又是怎样的角色？

A：在过去十年里，我们业务的年增长率是30%，三年翻一番。10年前我们的销售额1个亿，今年的目标30个亿。我们的营销模式是直营和经销商4:6，在全中国大概有 14 万家店，直接可以覆盖的大概是3万到4万家，业务量在中高端里面能排第一，市场份额超过其他竞争对手。康明这边的团队属于雇员，没有合伙人，是非常传统的公司组织架构。我是2010年加入康明的，之前工厂做了20年，最开始在康明做厂长，17年转到销售公司负责运营。

Q2：为什么公司业务量在中高端领域里能排第一呢？

A：原因很多，首先最关键的是战略制定，最核心的是我们只做ToB的生意，不做ToC，合作伙伴比较稳定，而且还吸引了很多竞争对手的合作伙伴。其次，我们深耕于现有的客户，营销活动以客户为中心展开。最后，我们推出了不少新产品，都是符合市场需要的。

PART 2

挖掘康明（化名）实质运营

新增长模式

Q3：公司现在的运营系统如何？新业务增长模式是什么？

A：我们全球的系统ERP是较传统的，更多是针对企业内部的管控。我们的数字化是要把它延伸到B端和C端，那个接口不能只有简单的功能，还必须得拓展。我们现在一方面是属于内部的流程优化，另一方面是要直接服务到客户端，让客户有更好的体验。我们除了发展自身业务以外，还建立了创新中心，不断激励科技和业务创新，吸引更多高科技和数字创业公司，以此孕育自身的创新和新业务活动。我们希望能不断涌现出新技术和新产品，为国民视力改善带来中国化的方案，从而削弱因社会和科技迅速发展给人的视力健康带来的弊病。

Q4：在探索数字化发展阶段，公司在敏捷组织方面有什么突破？

A：百年来初心不变。随着VUCA时代的到来，视光行业的销售环境变得复杂和易变，充满了不确定性，近二年成立阿米巴式合伙制组织用于更快更好的服务区域客户。目前分为六个区域，20个省，一个省相当于一个小的分公司。在以前公司规模较小的时候，我们采取集中管理的模式，每个地区发生什么事需要层层上报，然后再由高层决策。这些年随着公司逐渐发展壮大，现在一个区域的销售就相当于10年前全国的销售了。我们采用阿米巴式合伙制，量化分权，在明确的经营理念、原则指导下，以计划为基础，权责同时下放，要求员工对经营结果负责，真正帮助员工成长为经营者。

PART 3

数字化转型的策略

探索未来十倍好机会

Q5：公司在数字化转型方面的策略如何？

A：我们是非常传统的公司组织架构，这边的团队属于集团的分公司，因此我们数字化转型方面的策略也要遵循集团在数字化方面的整体策略。对于数字化，集团还是非常明确提出来的。我个人认为整体上来讲我们的数字化水平还是相对较低的。我们最核心的就是必须要以客户为中心，数字化必须围绕业务展开。我们的数字化在全球有整体的规划，因为我们这边发展速度非常快，非常看重，所以也给了我们比较高的自主权。集团推的我们全跟，另外我们也会自己弄一些数字化，例如我们现在在搞的远程测验。

Q6：有分析出公司未来3-5年的10倍好机会是什么吗？

A：从我个人运营的角度来讲，第一个10倍好机会是卓越运营，就是把日常的、重复的、标准的工作做到最好。

第二个10倍好机会是转型升级，运营对公司来讲是一个重资产投入，我们在全国有23，但少的话只有几个人，多的话十几个人、几十个人，跟大规模制造的效率完全没法比。目前我们就奔着主要运营走，但从长远讲我们一定要做转型升级。未来我们会参与供应链的管理，不再投资加工中心，现有的加工中心业务部一方面需要让供应商向工厂转移，另一方面是外包出去，外包是我们的未来。

第三个10倍好机会是客户满意，大客户必须让他有尊贵感，服务的时效、质量、各方反应速度是完全不一样的。我们要进入客户的体系，真正助客户成功，而且要形成标杆。

10倍速转型=战略共识X技术驱动X组织刷新

参加完训战营后，我们又有4次定制的训战营，主要是战略及战略落地，统一思想。在技术方面，我们开发了一些小程序。例如在客服领域，我们专门开发了一个提供一体化服务的小程序；在ToB方面，我们也开发了一些给门店引流的小程序。还有数据中台。目前我们的数字化更多是这些基础应用，当然这个基础应用也是逐步在完善。公司推行阿米巴式合伙制，目前有六个区域，一共有 20 个省，一个省相当于一个小的分公司。因为我们销售董事长、运营的同事，创业教育部的同事、市场同事，在那分公司里面都有。

训战营学员视角(附文)：训战营的真实想法和收获

问：您当初为什么想参加训战营？

两年前，公司有数字化转型的诉求，我们也成立了数字化委员会，但对推动数字化转型依旧存在困惑，不知如何启动，需要有一些思路和启发，因此选择了训战营。

问：训战营有什么特点？具体有哪些课程？

第一，训战营整体的结构比较完整，主线突出，可以从结构化的思维来思考问题，一举数得，而不仅仅只是数字化。

第二，训战营的强度很大，压力很大，而且通过游戏的方式，制定激励惩罚机制。这样让我们彼此之间能够竞争起来。大家都是代表公司上去汇报的，不希望丢脸，所以都会努力干，按老师的做法去做，一般都要弄到后半夜2-3点。

第三，训战营的形式多种多样，除了老师们讲课，还有很多嘉宾来分享。这样可以开拓眼界，大家可以多维度、多角度地去了解这个行业。

第四，最后会实现我们的战斗目标，我们目标得很清晰，大家得互相信任，得团结协作，共同的一场战斗，这本身就是训战，以战养战，以战练兵。

训战营一共分为为3个模块。第一个模块是战略洞察和战略解码。它的核心是三看一瞧：看市场、看客户、看对手、瞧自己。我自己总结就是过两个漏斗，点两把火。第一个漏斗是把组织分析一遍，找出组织的核心竞争力；第二个漏斗是通过市场、竞争对手、客户的分析，找出10倍的好机会。第一把火来自老板的起心动念，星星之火，最开始要很明确地提出来；第二把火是我们要通过一系列的沟通商讨，最后形成共同看见，把星星之火烧成燎原大火。

第二个模块是战略分解和战略落地。老师介绍了一些方法，也讲了很多企业数字化的案例，围绕着企业做数字化展开的内容。单谈数字化，我个人认为它的高度是不高的，因为做数字化是要围绕着企业战略展开，它不是企业的战略，而是服务于战略的一个工具。作为这种传统行业，它是非常有力的补充，但我个人认为它不能够作为主，它是战术之一。

第三个模块是战略的组织保障，4个核心部分是组织、人才、机制、文化。它不光讲战略，还有组织，能够落到人身上，落到组织身上。

问：本次训战营中有哪些学员企业？在相互分享的过程中有什么体会？

除了光学领域，还有化工行业、机械行业、服饰业和物流行业的企业。规模都是几十个亿上百个亿的。在分享的过程中，本身得从这个训战营它设计的角度来讲，这是个团队共创实战型的训战营，所以它的输出在某种程度上会有一点起色，但是我自己的理解功夫都在平时。这些参加的学员企业大多处于阶段发展的共性特点：重业务，轻战略；重运营，轻机制；重管理，轻文化。数字化还处于零散阶段。最终的输出是把平时所想所做的总结了一遍，我们去这个训战营，希望能够在老师的点播之下，能够把它拔高一下。

问：你们后续又做了四次训战营，是怎么样的节奏？

我们后续的4次训战营，从数字化里跳出来了。我们需要有一个 CEO 的视角去看，这个战略该怎么弄？怎么落地啊？怎么保障？我的团队怎么赶上？不能简单的说是落地执行。这4次训战营是专门定制的我们自己的战略，不是奔着数字化去的，而是奔着战略和战略落地去的，我们认为战略对我们整个公司的影响会更大。我们的主要诉求在于凝聚人心，在于统一思想，统一认识。凝聚人心是指要凝聚全体员工的人心，实现“心往一处想，劲往一处使”；统一思想是指要通过企业文化把全公司的思想统一到老板（或管理层）的思想上来。

后续的四次训战营，我认为是把那边更适用我们企业的方法论提炼出来。这是一套定制的系列课程，当你没有全局思维的时候，你觉得哪一个点会救我们，或者是哪一个点会给我们带来第二曲线？有时，所有的最终的重点的确定及突破的确定都是基于我们对整体要先有思考