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举例说明公司战略指标的向下分解

作者 秉骏哥李志勇 更新于:2023-05-22 14:28 18618
内容来自 2023-05-23 打卡话题
【实操技巧】如何做好各部门指标的分解?
我们今年才开始进行绩效考核,采用的是季度绩效考核的方式,因为第一季度的考核是各部门负责人自己定的,但是所定的指标都没跟企业战略目标想结合。现在公司让我们人力部门根据公司的战略指标,把目标分解到各部门去。请问各位大咖老师,各部门的指标分解可以用什么方法进行分解会更合理呢,不同职能的部门要怎样领取目标呢?
我们今年才开始进行绩效考核,采用的是季度绩效考核的方式,因为第一季度的考核是各部门负责人自己定的,但是所定的指标都没跟企业战略目标想结合。现在公司让我们人力部门根据公司的战略指标,把目标分解到各部门去。请问各位大咖老师,各部门的指标分解可以用什么方法进行分解会更合理呢,不同职能的部门要怎样领取目标呢?
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摘要:公司战略指标分解到各部门,需要高管与各部门负责人充分商量,也需要公司战略指标的合理性,各部门指标具体到考核时,应当在公司战略指标基础上适当提加一些其他指标,各部门再分解到各班组和各员工, 这样,才能算将公司战略指标分解完成。

举例说明公司战略指标的向下分解

公司的指标/目标,怎么分解到各部门,这里面还是藏着一些文章,简要说明以下几点:

1,分解原则

各部门怎么去领取公司指标呢,不管是从上到下还是从下到上的原则,应该做到以下两点:

一是分完。公司的各项战略指标,必须分完,不能留任何指标没部门承担的情况。

二是更多。不管是从数量,还是质量要求上,部门指标都要“多于”公司指标,也就是说,各部门分解到的指标个数(通过合并同类项以后)都必须多于公司指标的个数,通常不能等于或少于,各个指标的目标即要求达到的标准,也是不能等于或低于公司要求的目标的,通常要适当超于公司目标的要求。

2,怎么分解

公司战略指标,怎么分解到各部门去。空对空讲,不容易理解,下面举几个指标的例子来说明一下:

1)利润/收入指标

这一定是公司战略指标中重为重要的指标,不管是分别或单项出现,还是成双成对出现,在分解上,做到:

全部归入业务部门需要完成的指标/目标,而且权重要占据该部门考核权重的很重要位置,通常不能低于50%;其他部门也需要与此指标挂钩,但权重上就要低一些,毕竟不是它们的主要直接工作内容,但权重也不宜一刀切,也可以区别对待。

2)安全指标

通常来看,公司在安全方面的指标,不管是小事故,还是大事故,还是折算成损失费用,一般要求是零事故,或者控制在多少费用的损失之下,超过了的话,每超过多少就扣分数多少。

在分解时,这个指标,无疑是各个部门都要挂起,只是权重也要略有区别,比如:维修/安保/HR等部门权重略高,其他部门根据可能出现安全事故的程度来设置,当然与公司领导共同讨论来确定。

另外,在安全损失的费用上,行政部按照上年度损失费用作参考,向下控制在某个限度内,其他部门也要参考以前的费用情况,这个限度的确定也需要讨论决定。

3)满意度指标

不管是对外的客户满意度,还是对内的上下游/工序满意度,公司要求的指标/目标应当都是零投诉的。显然,是指书面投诉,而不是口头投诉,而且是经查属实的投诉。

严格讲,各部门都会有这样的指标,就看对内还是对外,还是二者兼之,在考核细则即加扣分时就针对性说明。

4)其他指标

诸如技术进步/团结协作/学习提升/市场拓展等指标,采用的分解归口方法与以上指标类似:技术指标理当归入技术部门,团结协作与学习提升指标各部门都要承担,市场拓展理当归入业务部门等。

3,高层协商

考核各部门,其实,各高管头上也会有考核指标,总经理/各副总/总监等,总经理当然是对应着公司的各项战略指标,那么,总经理不可能亲自一个人去独自完成这些指标吧,当然是要分解到各副总/总监头上的。

那么,各主管副总/总监头上从总经理那里分得哪些指标,理当是由他们协商,或者HR共同参与进来,各主管副总/总监头上的指标,同样不可能是由他们独自亲自完成,也需要分解到各部门的,进而各部门再分解到各班组和各员工头上。

这样的层层分解,每个员工完成各自的指标,累积起来才能保证公司各项指标的完成。

4,据实增加

公司指标,特别是战略性的指标,往往不太多。而经过分解后,如果不根据部门实际工作需要增加一些考核指标的话,往往就不容易保证战略指标的完成,也无法较好考核到各部门的主要工作。

比如:财务部门的报表及时性/数据准确性/保密性等,就太可能出现在公司战略指标中,但是,考核财务时又不得不设置;同样,HR的招聘完成率/离职率/仲裁率等也不太可能在公司战略中体现。类似的情况很多,几乎各个部门和具体的人员都会有这样的状况。

5,两个前提

要分解公司指标,通常讲,有两个前提:

一是公司指标合理性。有的单位,只有利润或两个指标,甚至根本没有量化或定性准确的指标,高层也不愿意或拿不出经得起推敲的合理指标,这让各部门怎么去分解呢?如果公司指标是拍脑袋或者太超前的,高管又无法解释清楚或说服各部门接受,比如去年的利润是一个亿,今年要求做到十个亿,分解工作就比较难办,这也是HR难搞定的事情。

二是讨价还价。既然是分解,不少指标是需要两个或多个部门共同去承担的,那么,各自承担多少,或者虽然是某一个部门承担,但高管要求承担比公司指标更高的目标,这个时候,就要允许各部门负责人说说自己的看法,以及细化到用什么具体的措施和工作计划如何去保证完成,而且高管也要协助提供各方面资源,即使是考核已经进行到一定阶段,根据实际情况的发展,也可以提出来给予修改,这才是实事求是的做法,才能赢得大家的支持和配合,否则,强制要求或硬性压下来的指标,实施的时候多半会带着情绪,也不容易完成。

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2024-05-08 15:34
Michaelshen

12楼 Michaelshen

就怕有些指标没办法量化,不知道该如何落地。

2023-05-23 12:01:28 回复 赞(0)
毅行

13楼 毅行

谢谢秉骏老师指导!

2023-05-23 12:14:59 回复 赞(0)
弯弓

11楼 弯弓

打卡

2023-05-23 11:56:44 回复 赞(0)
小小小包纸

10楼 小小小包纸

打卡

2023-05-23 11:36:02 回复 赞(0)
sandyzhou

9楼 sandyzhou

战略解码的工作

2023-05-23 11:03:34 回复 赞(0)
水若晨曦

8楼 水若晨曦

从公司到部门,从部门到岗位,从岗位到个人,层层分解。

2023-05-23 10:51:32 回复 赞(0)
red wan

7楼 red wan

感谢分享!!!

2023-05-23 10:50:05 回复 赞(0)
大山中

6楼 大山中

学习了

2023-05-23 10:20:43 回复 赞(0)
jiaodengke

5楼 jiaodengke

打卡

2023-05-23 10:11:25 回复 赞(0)
226小好

4楼 226小好

老师考虑的比较细,我的疑问是,指标太多会不会造成指标打架呢?

2023-05-23 10:00:34 回复 赞(1)

秉骏哥李志勇

@226小好:重复/重叠是可能的,相当于工作分配中的“多人负责某件事”一个道理,但总比空白即没有管某事要强,经过后期的完善和修改,打架现象会有所缓解,除非高层熟视无睹。

2023-05-23 12:03:00回复
小hxiao

3楼 小hxiao

谢谢分享

2023-05-23 09:49:58 回复 赞(0)
大卡

2楼 大卡

秉骏哥李志勇老师——

本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第11个年头,发布文章2000多篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2023-05-23 09:34:26 回复 赞(0)
爱在天天

1楼 爱在天天

谢谢分享,已学习,先操作,再实事求是的修改。

2023-05-23 08:07:28 回复 赞(0)

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HRD,一级人力师,20多年专注人资、深耕实操,自称“农民HR”,出版2本畅销书,专业文章几千篇,对人资、企业管理和职业..
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