【实操技巧】如何做好各部门指标的分解？

“现在公司让我们人力部门根据公司的战略指标，把目标分解到各部门去。”首先，我们要明确一点，指标的分解不是人力资源部门去闭门造车，而是要和老板、各部门负责人去共同完成分解这一过程。

一方面人力资源部门并非全部了解各部门的具体工作内容、关键事项、部门情况、各成员状况等，这个需要部门负责人进行配合。另一方面也是为了达成共识，如果不达成共识，各部门负责人在实际执行过程中都不配合，那么指标就落不了地，推行不下去。

“第一季度的考核是各部门负责人自己定的，但是所定的指标都没跟企业战略目标想结合。”这个是大部分企业绩效制定的现状，而一个良好的绩效指标制定过程，应该是自上而下与自下而上相结合。

自上而下是从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。

公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。

部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。

岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。

而自下而上是绩效指标分解的这个过程，分几个层面，需要相关人员参与进去，特别是绩效指标的承接主体。

公司级指标层面，需要老板、各部门老大参与进去，共同制定年度、季度、月度的公司级目标。

而由公司级目标出来后，进行分解各部门承接的目标，这个是需要老板与各部门老大进行商议，或者说博弈的。针对指标的完成，各部门老大还得找老板要资源、要人手等等。

岗位级指标层面，需要各部门老大和部门员工进行商讨，听取员工的想法、建议，看他们心理觉得支持部门指标完成的关键岗位指标是什么，他能完成的目标值是什么，再结合岗位需要完成的目标值，去探讨如何完成，需要哪些资源、支持，然后设定相关标准、时限等。

只有这样才能上下打穿，拉齐目标，让大目标与小目标的方向是一致的。

其实，要想做好绩效管理，一定要结合企业实际情况，聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向，千万不要做成大而全的东西，没有意义。

能力配不上野心，是所有烦扰的根源。这个世界是公平的，你要想得到，就得学会付出和坚持。每个人都是通过自己的努力，去决定生活的样子。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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一、考核与战略结合：

        从题主的题干叙述来判断——如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实现战略，成为企业战略落地的工具，肯定是贵司老板对新形势下绩效管理的迫切需求——否则贵司也不会让你们人力部门根据公司的战略目标，把目标分解到各部门去。

       从战略管理的层面角度考虑，企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高组织绩效，这就决定了绩效管理的首要目的就是要支撑和服务于企业的战略。通过企业战略目标和规划的分解，将战略转化为企业自上而下各层级的目标和计划，有效达成个人绩效、部门绩效、团队绩效和企业绩效，从而保证企业战略的实现。所以从这个角度来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，成为了企业实现战略目标的重要工具和方法。因此，我们就不能仅仅把绩效管理作为人力资源管理的一个专业模块，而是要从公司的战略和运营层面进行整体规划。这里就包括了三个层面的设计：

        第一个层面：顶层规划，也就是战略规划与组织运营。企业的经营目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向。战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保了公司的战略能够落实执行。

       第二个层面：主体建设，也就是绩效体系建设。这是绩效管理体系的主体运营部分，它直接支撑和服务于企业战略的实现。

        第三个层面：体系支持系统，也就是文化氛围与能力认识。通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能来增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。

       这三个层面构成了协同运作的、系统的绩效管理体系，而每一个层面指导的是下一个层面的系统建设，下一个层面则支撑了上一个层面的系统运营。

      由于这三个层面是相互协作、互相指导、相互支撑，建议题主所在人力资源部在绩效体系建设的时候就要逐个层面来思考设计。

        第一个层面：顶层规划、战略规划和组织运营。这个层面其实对于贵司的人力资源的管理人员来说并不是十分熟悉，而这个层面对于贵司人力资源部而言又是必须理解和构建的层面。

       战略规划和组织运营的层面，就是通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，来确保公司的战略的落地和执行。所以首先根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司的现状，比如可以用 PEST 分析、波特五力模型的分析以及利益相关方分析来结合 SWOT 的综合分析等等这些工具，制定明确的公司战略与规划。

       其次，确定战略的主题和目标，制定具体的战略实现路径以及目标的衡量指标和标准。通过分解战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程，确立各个层面的关键业绩指标——贵司人力资源部要将关键的绩效指标落实到具体业务部门，通过与公司绩效管理体系对接去保证战略能够落实执行。

       最后就是制定行动计划方案。根据战略目标策划来策划评估和选择行动方案，同时在整个行动方案的落地过程中，需要得到高层管理者的支持并获得相应足够的资源。行动计划不宜过多，优先选择对战略目标作用最大的行动计划。

       战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标偏差和调整策略，确保战略目标的达成。

       以上阐述的是基于第一个层面的构建。

        接着，再来看第二个层面也就是体系构建。绩效管理体系的建设是人力资源管理人员相对熟悉的。绩效管理体系的体现形式有两种，一种是有形的，也就是实实在在的、看得到的，比如说公司的绩效管理制度、办法、方案、手册、流程，包括指标库，以及工具编制的表单等等；另一种是无形的，无形就是看不到，但是可以感受到的，比如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司的经营效率、员工效率等等，所以体现的形式就相对多样。

        无形的绩效管理体系有六大部分组成：绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系、监督约束机制。绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略的实现和组织运营，所以组织的绩效定位就包括了确定绩效导向和选择方法体系这两个方面。绩效管理的绩效导向主要就是战略目标、管理控制和具体考核，绩效管理的方法体系是由基于关键绩效指标的方法体系、基于目标管理的方法体系等等组成。

       第三个层面：体系支持系统，也就是组织保障体系。组织保障体系就是推行于落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，也是绩效管理体系中不可缺少的组成部分。一般来说，企业的根据全体员工在绩效管理中的职责分工来构建的，企业的第一负责人和高层领导往往是绩效管理的第一责任人和推动者，也是整个组织保障体系里的关键。组织保障体系有以下三层：

        第一层是绩效管理委员会或者是绩效领导小组，更多的是对公司战略制定、绩效管理定位、政策制度重大事项决议等等的审批和全面领导。

        第二层是绩效管理执行委员会或者绩效管理执行小组，一般是由人力资源来分管、负责，主要职责就是推行绩效管理政策的落实，包括制度的执行。

         第三层就是组织机构，基本上是由人力资源的负责人来承担，主要是绩效管理的具体工作的开展、绩效对接跟进等工作。

         Tips1：不管题主所在组织的组织结构如何，绩效考核体系都要紧紧围绕公司战略落地这个宗旨。只有明确公司战略，在绩效体系设计时，题主所在人力部门才能在后续的主体建设、体系支持建设做得游刃有余。

二、逐层分解有步骤：

        本文第一部分分享了绩效考核体系设计如何与公司战略管理相结合的思路，本文第二部分将分享绩效考核指标分解的具体步骤。绩效考核指标设计步骤主要分为如下四步：

        第一步，回顾公司战略重点，把握绩效指标的战略导向,确定策略重点；

        以某公司人力资源部的KPI的战略指标设计为例。

        某公司2023年的战略是利润增长5%，在战略举措方面提出来开拓新的利润增长点（高附加值业务开拓、新区域的业务增长）、年收入增长15%、营业现金流增长、全面预算管理、保持良好的客户管理等，其中针对人力资源部，人力战略是——满足企业发展的人才需要、保证员工满意度。

        人力战略战略分解之后的策略重点为：
        1、人力规划：
        1）招聘方式调整；
        2）梯队建设（尤其是管理/技术人才培养）；

         3）人员规划与结构根据人力战略进行调整；

         2、员工能力提升：
         1）培训体系建设；
         2）员工个人资质获取。

        3、员工职业发展通道设计：

       1）职业化标准体系；

       2）轮岗计划。

       4、价值分配和评价体系建设：
       1）企业核心价值观的宣贯；

       2）绩效制度建设；

       3）薪酬和福利制度建设。

       第二步，根据部门职责要求，提炼出正常发挥部门基本职能所需要关注的KPI；

       因为篇幅所限，仅针对某公司人力资源部部分基本职能针对的所需关注的KPI进行举例。

       如人力资源部的部门职责“负责员工工资的结算和审核、社会保险的结算和缴纳、员工退休申报等工作”——可提炼的KPI是“工资核算的及时性”、“工资核算的准确率”。

        第三步，基于公司战略目标和策略重点，对部门KPI进行补充和完善；

        如针对高附加值业务开拓——人力资源部的关键点是“公司紧缺人才培养引进”——部门KPI可以补充的是“公司人才引进任务完成率”、“引进人才合格率”。

        第四步 根据部门考核指标，及岗位职责，设定各岗位KPI。

         针对各岗位KPI的设计，题主所在人力资源部要考虑的是基于该岗位的应负责任、该岗位基于对部门KPI的承接、该岗位基于对主要接口流程的重要对接指标。设定各岗位的KPI应该参考的步骤如下：

        1、根据部门关键行为明确各岗位的业务重点；

        2、找出关键成功因素；

        3、确定权重。

        以某公司招聘专员岗位KPI设计为例：

        1、“协助招聘工作”：KPI为“上级安排招聘事务完成时效性（应聘资料收集、面试通知、面试安排等）”

        2、“录用和合同管理”——针对的KPI设计分别为：
       1）新员工录用手续办理及时性；

       2）新员工录用文档归档及时性完整性；

       3）新员工信息录入及时性完整性；

       4）劳动合同登记归档及时性。

        3、“职称评审申报管理”——针对的KPI设计分别为：
       1）员工专业技术职称申报及时性；

       2）职称申报材料收集完整性；

       3）员工职称信息录入及时性、准确性；

       4、“相关报表管理”——针对的KPI设计分别为：
       1）相关报表编制及时性；

       2）报表数据准确性、完整性。

        5、“工作态度（定性评价）”——针对的KPI设计分别为：

        1）劳动纪律遵守；

         2）协作性；

         3）责任心；

        4）工作持续改进等。

T      Tips2：本文第二部分结合具体案例分享了绩效考核指标分解的步骤，思路仅供题主参考，题主可以根据贵司的实际情况来进行选用，预祝题主一切顺利。

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举例说明公司战略指标的向下分解

公司的指标/目标，怎么分解到各部门，这里面还是藏着一些文章，简要说明以下几点：

1，分解原则

各部门怎么去领取公司指标呢，不管是从上到下还是从下到上的原则，应该做到以下两点：

一是分完。公司的各项战略指标，必须分完，不能留任何指标没部门承担的情况。

二是更多。不管是从数量，还是质量要求上，部门指标都要“多于”公司指标，也就是说，各部门分解到的指标个数（通过合并同类项以后）都必须多于公司指标的个数，通常不能等于或少于，各个指标的目标即要求达到的标准，也是不能等于或低于公司要求的目标的，通常要适当超于公司目标的要求。

2，怎么分解

公司战略指标，怎么分解到各部门去。空对空讲，不容易理解，下面举几个指标的例子来说明一下：

1）利润/收入指标

这一定是公司战略指标中重为重要的指标，不管是分别或单项出现，还是成双成对出现，在分解上，做到：

全部归入业务部门需要完成的指标/目标，而且权重要占据该部门考核权重的很重要位置，通常不能低于50%；其他部门也需要与此指标挂钩，但权重上就要低一些，毕竟不是它们的主要直接工作内容，但权重也不宜一刀切，也可以区别对待。

2）安全指标

通常来看，公司在安全方面的指标，不管是小事故，还是大事故，还是折算成损失费用，一般要求是零事故，或者控制在多少费用的损失之下，超过了的话，每超过多少就扣分数多少。

在分解时，这个指标，无疑是各个部门都要挂起，只是权重也要略有区别，比如：维修/安保/HR等部门权重略高，其他部门根据可能出现安全事故的程度来设置，当然与公司领导共同讨论来确定。

另外，在安全损失的费用上，行政部按照上年度损失费用作参考，向下控制在某个限度内，其他部门也要参考以前的费用情况，这个限度的确定也需要讨论决定。

3）满意度指标

不管是对外的客户满意度，还是对内的上下游/工序满意度，公司要求的指标/目标应当都是零投诉的。显然，是指书面投诉，而不是口头投诉，而且是经查属实的投诉。

严格讲，各部门都会有这样的指标，就看对内还是对外，还是二者兼之，在考核细则即加扣分时就针对性说明。

4）其他指标

诸如技术进步/团结协作/学习提升/市场拓展等指标，采用的分解归口方法与以上指标类似：技术指标理当归入技术部门，团结协作与学习提升指标各部门都要承担，市场拓展理当归入业务部门等。

3，高层协商

考核各部门，其实，各高管头上也会有考核指标，总经理/各副总/总监等，总经理当然是对应着公司的各项战略指标，那么，总经理不可能亲自一个人去独自完成这些指标吧，当然是要分解到各副总/总监头上的。

那么，各主管副总/总监头上从总经理那里分得哪些指标，理当是由他们协商，或者HR共同参与进来，各主管副总/总监头上的指标，同样不可能是由他们独自亲自完成，也需要分解到各部门的，进而各部门再分解到各班组和各员工头上。

这样的层层分解，每个员工完成各自的指标，累积起来才能保证公司各项指标的完成。

4，据实增加

公司指标，特别是战略性的指标，往往不太多。而经过分解后，如果不根据部门实际工作需要增加一些考核指标的话，往往就不容易保证战略指标的完成，也无法较好考核到各部门的主要工作。

比如：财务部门的报表及时性/数据准确性/保密性等，就太可能出现在公司战略指标中，但是，考核财务时又不得不设置；同样，HR的招聘完成率/离职率/仲裁率等也不太可能在公司战略中体现。类似的情况很多，几乎各个部门和具体的人员都会有这样的状况。

5，两个前提

要分解公司指标，通常讲，有两个前提：

一是公司指标合理性。有的单位，只有利润或两个指标，甚至根本没有量化或定性准确的指标，高层也不愿意或拿不出经得起推敲的合理指标，这让各部门怎么去分解呢？如果公司指标是拍脑袋或者太超前的，高管又无法解释清楚或说服各部门接受，比如去年的利润是一个亿，今年要求做到十个亿，分解工作就比较难办，这也是HR难搞定的事情。

二是讨价还价。既然是分解，不少指标是需要两个或多个部门共同去承担的，那么，各自承担多少，或者虽然是某一个部门承担，但高管要求承担比公司指标更高的目标，这个时候，就要允许各部门负责人说说自己的看法，以及细化到用什么具体的措施和工作计划如何去保证完成，而且高管也要协助提供各方面资源，即使是考核已经进行到一定阶段，根据实际情况的发展，也可以提出来给予修改，这才是实事求是的做法，才能赢得大家的支持和配合，否则，强制要求或硬性压下来的指标，实施的时候多半会带着情绪，也不容易完成。

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我们常说绩效跟随战略，但在实践过程中，又经常将组织绩效、部门绩效与个人绩效人为地割裂。第一季度的考核是各部门负责人自己定的，但是所定的指标都没跟企业战略目标想结合……既当运动员，又做裁判员，逻辑上就说不通。

平衡计分卡建立了一个战略框架，将组织战略在财务、客户、内部运营和学习成长四个层面展开，在不同的层面确定组织战略达成所必备的关键驱动因素，我们往往称之为战略重点或者战略主题。在明确战略重点或主题的同时，建立各个重点或主题之间的必然联系，形成相互支撑关系，从而明确战略目标达成的因果关系。公司的战略目标，通过平衡计分卡模式，达到战略地图的效果。

《平衡计分卡》本身是对《战略地图》进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3—5年)、单独战略行动计划表(名称)所构成。四个维度不仅适用于组织绩效，同样适用于部门绩效。

从组织绩效看，财务类想展示的有四个指标：销售增长、保证利润、提高资产运营效率和降低成本。如果由部门自己提取指标，有可能就不涉及财务指标，或者财务指标与组织提取的财务指标不一致。

平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具；平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

用平衡计分卡能做到对战略指标的具体化分解，从财务类指标看，财务部对降低成本和提高资产运营效率负责，销售中心承担销售增长的战略目标；从内部流程类指标看，新产品开发分解到研发中心和产品中心；提高质量则由质量管理部、生产保障部、研发中心共同承担……在这种模式下，战略分解得很彻底。

平衡计分卡除了横向的分解之外，纵向的逻辑也非常。想达成财务类指标，就必须做好客户、内部流程、学习与成长三个维度的事。如利润率提升，就必须增加销售收入、提高资产运营效率；想提升销售额，就要考虑不同维度的提升，如客户维度，产品维度，市场份额等，这种分解，才是对战略落地的最大保障。

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系主任注：这是一篇有点特殊的分享，来自阿东老师的手写拍照，由于阿东老师在给大家写分享文章的时候突遇家中停电。为了不缺席这次分享互动，克服困难，以这种复古的方式与大家见面。

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通过对战略目标的拆解，可以将公司的战略目标有效地分解到各部门，并促进各部门的协同合作。

人力资源部门在这一过程中扮演着重要的角色，负责协调、支持和监督各部门的目标实施，以确保整个组织朝着共同的目标努力前进。

一、对战略目标进行拆解时，首先要注意下面四点：

对齐企业战略：确保拆解后的目标与公司整体战略保持一致，各部门的目标应该相互协调、相互支持，以实现整体组织的战略目标。

可衡量、可操作：拆解的目标应该具备明确的指标和度量方式，以便能够进行有效的监测和评估。指标要具备可衡量性、可追踪性和可比较性。确保拆解后的目标能够被各部门理解和执行，应该明确目标的具体行动步骤和实施计划，以及各部门的责任和角色。

协同性：各部门的目标应该能够相互关联和协同，促进跨部门合作和协作，避免出现冲突或重复努力。

简明清晰，足够聚焦：目标应该精炼，避免设置过多、过于复杂，以确保各部门能够集中精力追求核心目标。

具体到实操方面，分解战略目标，可以采用以下方法之一：

二、目标树（目标级连法）：

目标树是一种常见的目标分解工具，它以树形结构的形式展示了各级目标之间的层次关系。树的根节点代表整体目标，分支节点代表中间目标，叶子节点代表具体的操作目标。通过逐级分解和细化，可以将整体目标拆解为可操作的、具体的子目标。

在目标树中，每个节点都应与上一级和下一级节点之间具有明确的关联和依赖关系。通过将整体目标分解为更小的子目标，每个部门或团队可以更好地理解并专注于实现自己的目标，同时确保与整体战略目标的一致性。

具体而言，将公司的战略目标作为根节点，逐级拆解为部门级别的子目标，再进一步细分为团队或个人级别的具体目标。通过层层分解，将战略目标逐渐下达到各个层级。

例如，假设某公司的战略目标是提高市场份额，具体的拆解过程可以是：

业务部门目标（销售、市场、客户成功等部门）：增加销售额、扩大市场覆盖面、提高客户满意度等。

职能部门目标（生产、采购、供应链、财务等部门）：优化物流和供应链管理、提升生产效率、减少成本等。

人力资源部门目标：招聘和培养销售人才、建立绩效考核体系、提供员工发展机会等。

在每个部门目标下，可以进一步分解为具体的指标和行动计划，以确保各个部门在实现自身目标的同时，对整体战略目标作出贡献。

三、OKR（Objectives and Key Results）：

OKR是一种目标管理方法，通过设定目标和关键结果来驱动团队行动。目标是明确的、有挑战性的宏观目标，而关键结果是具体、可衡量的成果指标。

继续上述的例子，采用OKR方法进行战略目标拆解：

公司战略目标：提高市场份额

1-业务部门目标（销售、市场、客户成功等部门）：

目标1：增加销售额

关键结果1：实现季度销售额增长20%

关键结果2：开发新客户并增加销售额10%

目标2：扩大市场覆盖面

关键结果1：进入两个新市场并建立合作关系

关键结果2：增加线上渠道销售额占比至少15%

目标3：提高客户满意度

关键结果1：客户满意度调查得分提升10%

关键结果2：处理客户投诉率降低至5%

2-后勤职能部门目标（生产、采购、供应链、财务等部门）：

目标1：优化物流和供应链管理

关键结果1：减少平均物流运输时间10%

关键结果2：降低库存周转时间至30天以内

目标2：提升生产效率

关键结果1：减少生产周期至10天

关键结果2：提高产能利用率至90%

目标3：降低成本

关键结果1：实现年度成本节约10%

关键结果2：优化采购流程，降低采购成本5%

3-人力资源部门目标：

目标1：招聘和培养销售人才

关键结果1：成功招聘并培养3名高绩效销售人员

关键结果2：开展销售技能培训，提升销售团队整体能力

目标2：建立绩效考核体系

关键结果1：设计并实施绩效评估指标体系

关键结果2：培训经理和员工了解并有效使用绩效评估工具

目标3：提供员工发展机会

关键结果1：制定个人发展计划，每位员工至少参与一个培训项目

关键结果2：建立内部晋升机制，提供晋升机会给符合条件的员工

通过以上的目标拆解，各部门的目标与公司战略目标紧密相关，且具备可衡量性和可操作性。各部门可以根据拆解后的目标制定具体的行动计划，并定期评估和追踪关键结果的达成情况，以确保整体目标的实现，并促进跨部门的协同合作。

例如，销售额增长和客户满意度的提升，需要后勤职能部门提供高效的物流和供应链支持，而人力资源部门则需要与业务部门紧密合作，以招聘和培养销售人才，并建立绩效考核体系来激励团队的发展。

在执行过程中，人力资源部门可以与各部门进行沟通和协调，提供支持和资源，确保各部门在实施目标时能够顺利进行。人力资源部门可以与部门负责人定期沟通和评估目标的进展，提供指导和反馈，并根据需要进行调整和优化。

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如何做好各部门指标分解？

别搞复杂，别召集会议让大家出主意，也别指望各部门能配合你，更别试图给大家学习啥叫BSC，啥叫战略地图……干这些事，一般情况下，就是吃力不讨好。

最终结果大概率是分解不了指标，也落不了地，白忙活一场，搞不定还被老板骂，值得吗？

怎么办？我认为把这个核心问题想清楚了就好办。这是个什么问题呢？那就是“对于公司总经理而言，他最关注什么？”

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做好各部门指标的分解，可以采用以下几种方法：

- **FAST组织功能分解法**：将公司层面的指标分配到各个部门并根据各部门权责大小及赋予不同的权重，其背后的支撑逻辑是企业价值链和关键成功因素（Critical Success Factor），通过CSF确定KPI指标，并根据价值链归口部门。

- **PAST工作流程分解法**：将部门置于整个企业流程中去，任何部门都是上一个部门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。基于内部流程分解部门指标的常用方法是鱼骨图法（Fish-bone）和“流程-指标”法。鱼骨图法侧重在整个企业的流程上思考部门定位与担负的责任，“流程-指标”法则关注某个部门在业务流程上的输出端监控。

- **十字对焦、职责修正法**：在各层面从纵向进行战略目标分解、横向结合业务流程进行“十”字提取，明确各部门的关键结果领域（Key Result Area）和关键绩效指标（KPI）。

不同职能的部门要根据自己的工作性质和内容而确定各指标权重，明确关键绩效指标的计算和数据来源，以时间、数量、质量、成本四个维度对每个部门的相关输出进行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。

具体做好绩效考核方案，您可以参考以下几个步骤：

- **确定考核目的和原则**：明确绩效考核的目标是什么，如提高员工业绩、激励员工积极性、培养员工能力等。同时，制定绩效考核的基本原则，如公正、客观、透明、及时等。

- **选择合适的考核方法**：根据企业的规模、性质、文化和战略等因素，选择一个或多个适合的绩效考核方法，如KPI、OKR、BSC、MBO、360度考评等。每种方法都有其优缺点，需要根据实际情况进行选择和调整。

- **制定考核指标和标准**：根据企业的战略目标和各部门的职能，制定具体的考核指标和标准，如业绩指标、行为指标、能力指标等。考核指标和标准应具有可量化、可操作、可评估的特点，避免模糊和主观的内容。

- **建立考核组织和流程**：明确考核的对象、主体、时间、频率和方式等，建立一个有效的考核组织和流程。考核对象应包括所有员工，考核主体应包括直属上级、同事、下属、客户等相关方，考核时间应根据工作周期和目标进度确定，考核频率应根据工作性质和变化情况确定，考核方式应根据考核方法和指标选择合适的形式，如打分、评级、评述等。

- **实施考核并反馈结果**：按照考核流程进行数据收集、分析和评价，得出考核结果，并及时反馈给被考核者。反馈结果应包括得分或等级、优点或亮点、不足或问题以及改进或建议等内容，以便被考核者了解自己的表现和存在的差距，并制定相应的行动计划。

- **运用考核结果并持续改进**：根据考核结果进行奖惩或激励措施，如调整薪酬、晋升或降级、培训或辅导等，以提高员工的满意度和忠诚度，并促进员工的发展和成长。同时，定期检查和评估绩效考核方案的有效性和合理性，根据内外部环境的变化进行修订和完善。

销售指标如何拆解，举例：

假设一家电商公司一个月销售额100万，可以按照以下步骤进行：

- **分析销售额的构成**：销售额=流量*转化率*客单价，这是一个电商万能公式。需要根据历史数据和行业平均水平，分析自己的流量、转化率和客单价的情况，找出优势和劣势，确定改进的方向和空间。

- **制定具体的目标**：根据销售额的构成，可以把100万的目标拆分为流量、转化率和客单价三个子目标，并且给每个子目标设定一个具体的数值。例如，可以设定流量为50万，转化率为4%，客单价为50元。

- **制定具体的行动计划**：根据每个子目标，可以制定相应的行动计划，来提高流量、转化率和客单价。例如，可以通过以下方式来提高流量：做好关键词优化、参与平台活动、开展社交媒体推广等。可以通过以下方式来提高转化率：优化商品详情页、提供优质服务、增加用户信任度等。您可以通过以下方式来提高客单价：推荐搭配商品、设置满减优惠、提升商品品质等。

• **执行并监控结果**：根据行动计划，需要执行并监控结果，及时调整策略和方法。可以通过数据分析工具，如阿里数据银行、淘宝指数等，来跟踪自己的流量、转化率和客单价的变化情况，以及与同行的对比情况。也可以通过用户反馈、评价、投诉等，来了解自己的服务质量和用户满意度。

不同部门如何拆解考核指标，举例：

假设一家互联网公司，可以按照以下步骤进行：

- **分析公司层面的KPI指标**：根据公司的战略目标和价值链，确定公司层面的KPI指标，如营收、利润、市场份额、用户满意度、员工满意度等，并给每个指标设定一个具体的目标值和权重。例如，可以设定营收为10亿，权重为40%，利润为2亿，权重为30%，市场份额为15%，权重为10%，用户满意度为80%，权重为10%，员工满意度为85%，权重为10%。

- **分解部门层面的KPI指标**：根据公司层面的KPI指标，分解出各个部门层面的KPI指标，并根据各个部门的职能和贡献，给每个指标设定一个具体的目标值和权重。例如，可以根据以下方法分解部门层面的KPI指标：

  - 对于直接影响营收和利润的部门，如销售部、市场部、产品部等，可以直接沿用公司层面的营收和利润指标，并根据各个部门的业绩目标和预算，设定相应的目标值和权重。例如，销售部的营收目标为8亿，权重为50%，利润目标为1.6亿，权重为40%。

  - 对于直接影响市场份额和用户满意度的部门，如市场部、产品部、客服部等，可以直接沿用公司层面的市场份额和用户满意度指标，并根据各个部门的市场目标和服务质量，设定相应的目标值和权重。例如，市场部的市场份额目标为15%，权重为20%，用户满意度目标为80%，权重为10%。

  - 对于直接影响员工满意度和组织效率的部门，如人力资源部、行政部、财务部等，可以直接沿用公司层面的员工满意度指标，并根据各个部门的人力资源管理、行政管理、财务管理等方面，设定相应的目标值和权重。例如，人力资源部的员工满意度目标为85%，权重为30%，招聘效率目标为90%，权重为20%，培训效果目标为80%，权重为20%，绩效管理目标为95%，权重为20%。

  - 对于其他不直接影响上述指标但有自身业绩要求的部门，如研发部、技术支持部等，可以根据各个部门的研发项目、技术支持服务等方面，设定相应的目标值和权重。例如，研发部的项目完成率目标为90%，权重为40%，项目质量目标为80%，权重为30%，项目创新度目标为70%，权重为20%，技术支持部的响应速度目标为95%，权重为40%，解决率目标为90%，权重为30%，客户评价目标为80%，权重为20%。

- **制定并签订绩效合同**：根据分解出来的各个部门层面的KPI指标，制定并签订绩效合同，并明确考核周期、考核方法、考核依据、考核结果及奖惩措施等内容。例如，可以制定并签订以下绩效合同：

  - 绩效合同编号：HR-2021-01

  - 考核对象：人力资源部

  - 考核周期：2021年1月-12月

  - 考核方法：按照各个指标的实际完成情况与目标值进行对比，并根据各个指标的权重计算综合得分。

  - 考核依据：人力资源管理系统、员工调查问卷、培训评估表、绩效评估表等数据来源。

  - 考核结果及奖惩措施：根据综合得分划分五个等级：优秀（90分以上）、良好（80-89分）、合格（70-79分）、基本合格（60-69分）、不合格（60分以下）。优秀者可获得年终奖金加倍、晋升机会等奖励；良好者可获得年终奖金正常发放、培训机会等奖励；合格者可获得年终奖金正常发放；基本合格者需制定并执行改进计划；不合格者需接受警告或辞退等惩罚。

  - 绩效合同签署人：人力资源总监（签字）、总经理（签字）

  - 绩效合同签署日期：2020年12月31日

- **执行并监控绩效**：根据绩效合同，执行并监控各个部门层面的KPI指标，并及时收集和反馈数据，并根据实际情况进行调整和改进。例如，您可以通过以下方式执行并监控绩效：  - 定期与各个部门负责人进行沟通和汇报，了解各个指标的完成情况和存在问题，并提供支持和建议。

  - 定期与总经理进行汇报，汇总各个部门层面的KPI指标与公司层面的KPI指标之间的关系和差距，并提出改进措施。

  - 定期与员工进行沟通和调查，了解员工对于绩效管理方案和绩效合同的认知和满意度，并收集反馈意见。

  - 定期与外部客户进行沟通和调查，了解客户对于公司产品和服务的评价和需求，并收集反馈意见。

量化指标示例如下：

非量化指标可以按以下方法编写考核标准：

- **转换指标法**：用其他容易测量的指标来代替或反映非量化指标，如数量、质量、时间、成本等。例如，对于客户满意度这个非量化指标，可以用客户投诉次数、客户回访率、客户续费率等指标来转换。

- **评分法**：用分值或等级来评价非量化指标的完成情况，如优秀、良好、合格、不合格等。例如，对于团队协作这个非量化指标，可以用以下评分标准：

  - 优秀：主动与团队成员沟通，认真听取对方意见，并提出有价值的建议，协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标。

  - 良好：告知团队成员自己的设想，能够认真听取对方意见，并修正个人的工作设想，发生分歧时，提出有价值的建议。

  - 合格：告知团队成员自己的设想，但不想应堆放提出的建议或要求，固执己见。

  - 不合格：不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作。

• **案例法**：用具体的行为或事件来举例说明非量化指标的完成情况，如成功案例、失误案例等。例如，对于学习总结这个非量化指标，可以用以下案例来举例：  - 成功案例：在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三、防患于未然，并有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践。

非量化指标示例如下：

• 销售人员：非量化指标包括销售技巧、销售服务、销售态度、销售管理等。评分标准可以参考以下表格：

非量化指标可以根据不同的指标和行业有所差异，但一般来说，有以下几个方面：

- **明确目标和标准**：要知道自己的非量化指标是什么，以及如何评价自己的表现，这样才能有针对性地进行改进和提升。

- **学习和借鉴**：要多向优秀的同事或其他行业的专家学习和借鉴，了解他们是如何做到非量化指标的优秀表现的，从中吸取经验和方法。

- **反思和总结**：要经常对自己的非量化指标的表现进行反思和总结，找出自己的优势和不足，分析自己的成功和失败的原因，从中发现问题和改进点。

- **实践和创新**：要多在实际工作中尝试和实践自己学习到的非量化指标的技能和方法，不断地检验和调整自己的效果，同时也要敢于创新和突破，寻求更好的解决方案和方式。

- **沟通和反馈**：要多与上级、同事、客户等相关人员进行沟通和交流，了解他们对自己非量化指标的表现的看法和评价，听取他们的意见和建议，及时地进行反馈和改进。

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