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说白了，不论什么绩效模式，本质就是设计各类目标及达成目标的标准。因为，对老板来说，达不成目标，或不能促进目标的达成，再“漂亮”的指标都没用。
而目标的设计来源不同，从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。
公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。
但从我个人的实操经验来谈，本质上就是营收、利润、成本三个方面，因为这三个直接体现公司的发展情况，关系公司的存亡。而其他的目标都可以归到各部门，只是说重要程度上升为公司级。
例如：某企业新一年的战略是扩大市场占有率，那么市场占有率具体提升多少即为公司级目标，而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了。
部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。
岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。
下面我们从招聘主管岗位来看看绩效指标的设计：
常规来说，公司会规划年度招聘计划，然后从年度招聘计划，分解到月度的招聘指标。以及由于公司业务需求，临时增减的岗位及人员数量。那么，这个就是最重要的一个指标，招聘计划达成率。
大家都知道，招聘中有个著名的漏斗模型（PS：当然，这个模型应用也很广泛，不仅仅是招聘…），大家看下图：
这个图我们可以看到几个环节，即邀约、到访、初试、终试、offer、入职，以及图上没有的但又十分重要的新员工转正情况。
所以，基于以上几个环节，都有对应的统计数据，月度简历搜素数量、邀约数量、到面率、初试通过率、终试通过率、offer发放率、入职率、转正率。
那么，通过这些数据的分析，就会发现哪个环节比较薄弱，哪个环节有问题导致了最终招聘计划的达成率低。也就可以针对这些环节，设置关键性指标，这些指标可以分解给招聘专员岗，当然也可以放到招聘主管岗头上。
也就是说，从公司年度战略分解下来，再分解到各具体环节，针对各环节的往期情况，进行针对性关键指标设计，以提升招聘计划达成率，确保目标达成。
但与此同时，各个具体环节的达成，不是一蹴而就的，很多时候也还有客观因素影响，不能一上来就设置非常高的目标，可以采用三级目标法，逐级提升。
就像话题中的情况，受客观因素影响，导致最终季度目标未达成，但是季度目标肯定有其他的关键节点达成了，那么这些关键节点就可以算分，不需要全部扣完。
那么，相对于管理岗位来说，除了目标达成，还有人才培养、团队管理，以及过程优化提升相关指标。
从招聘过程的优化来说，例如：招聘话术设计及优化、薪酬谈判话术设计及优化、面试工具设计及应用等，主要围绕提高招聘效率、人才识别精准度等来设计。
乐观者看到条条都是康庄大道,悲观者看到条条都是此路不通。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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中层干部的人才培养、团队管理请问设计哪些指标比较合适
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设置关键节点确实比较合适。
9楼 lililiu加油
老师这个其实就是把大目标分解成小目标，完成到什么程度得多少分，这样就避免没完成就全部分值被扣完。
8楼 海涯路
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7楼 夏天拐角
结果导向去设置绩效指标确实是比较合适的。
6楼 明媚春光
老师这个方法不错。
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