给年度培训计划分个类

作者乾元zZZ 2022-12-19 18:25 17342

内容来自 2022-12-20 打卡话题观看本期直播

上周才给全员做了培训需求调研，这两天整理了一下员工的培训需求，发现需求五花八门的，有专业能力提升的，有管理能力提升的，有情商提升的，还有一些是个人生活的知识需求。老板说要让员工劳逸结合，培训也要安排一些非工作需要的。这个培训需求实在是太乱了，我到现在都还一头雾水，请老师们帮忙一下，这种类似的年度培训计划要怎样做，员工非工作需要的培训需求要怎样安排才合理？

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摘要：培训计划乱是因为没有给培训计划分类，主要拆分为有用的和没用的，当然这是开玩笑的。认真讲我认为年度培训计划，实际上也就分成两类，叫有培训计划的，和没培训计划的。

个人认为年度培训计划，实际上分成两类。

第一类是这是公司第一次写年度培训计划，过往公司没有培训计划，甚至这个公司可能压根就没有培训部，但是老板今年就是脑子一抽说：“今年公司要弄培训，加强员工的工作效率、技能、态度、巴拉巴拉”所以你要出一份培训计划。

第二类是过往有培训计划，今年继续要出，但是过往实现的很不理想，所以想改进一下请教有什么办法？

就我个人工作经历而言，所看到的培训计划大部分都属于第二类。会有伙伴好奇，不是有很多企业从来没有培训计划么？怎么就算第二类呢？原因是就算公司过去没有培训计划，大部分工作者或是借鉴或是偷懒，大部分也都是从网上百度一下培训计划，修改几个标题，搜索能力强的直接对标同行企业奉行拿来主义，直接原封不动的提交给老板。

这是只重视培训计划的形式，而忽略了为什么要做计划这个目的。

所以今天想接着昨天薛定谔的工作计划去谈盯住目标和结果这件事。试图去解释为什么过年了，我们需要制定出这么多奇奇怪怪的计划。

首先年度培训计划，主要是一个计划。最开始年度培训计划主要出现在校园或者培训机构，把自己教培明年的课程表和课程安排提供给需要受训的伙伴，在知网2010年前主要针对企业培训研究的内容集中在如何培训，而不是培训计划。

这些年越来越多的计划开始呈现，实际上管理就是会做计划，做计划最重要的是三个要素——什么时间完成，完成什么内容，需要多少资源。

搞明白这三个问题，套入培训的计划就能会盯住年度培训计划的目标是为了企业战略经营服务的，主要的目的是在下次需要某项知识、技能、态度的时候，准备好一定数量的人力资源进行妥善的调度。

比如公司需要10个电话销售，具体拆分为同时有10个电话销售技术能力的人。

1、学习过公司的产品销售话术。

2、性格外向并且能通过沟通这种方式与客户通过电话成交的能力。

3、了解公司相关产品和竞品的信息，针对客户的问题能解答。

……

随便起手瞎写了一些岗位说明

根据岗位说明的要求，我们通过倒推的方式了解到，我们要在这个某公司的产品项、目上市之前对于这些人员进行技能的培训，让这些人员掌握这些能力，并且设计好具体的检测手段，检验是否培训合格。

这是对于某一个细小的培训的拆解，然后我们把很多这样的课程串联起来，根据公司的整体方向和战略拆分到具体的月份，具体的第几周进行实施，并且需要调度公司的那些人员进行授课，或者进行培训。

时间永远都是计划的依托，没有时间的计划都是废纸。

然后我们来回答一个问题，我们为什么要制定培训计划？

在企业工作中现实往往很残酷，企业的整体战略往往都无法拆分出来，可能都不会提到每个部门明年第几个月具体会完成多少指标，也无法估计招聘到多少新人，或者有多少新的产品可能在什么时候研发出来。最后这个计划就做不下去了。

导致每个月的计划似乎都不准，培训计划整体上来说就是一个选美大赛，比谁的格式更好看，比谁的计划更具有新颖性，就是不考核计划能不能具体落地和实施。

在这些方面人力密集型产业和技能密集型产业都有很好的培训参考标准。在具体的培训过程中，会拆分不同的岗位需要掌握的具体的技能、知识的程度，也会让员工符合企业的文化，在这里我更喜欢把培训中的态度称为文化，一个员工加入企业有一个初筛的过程，但是在进行过程中经常会遇见执行力的问题，或者其他问题，本质上不是员工态度有问题，而是是否符合企业的文化，狼性文化和家文化本质上就是员工个性的两个极端发展。

这些都是需要具体根据企业的岗位划分不同等级内容。

比如一个初级的电话销售员和一个高级的电话销售员具体有那些技能的区别，如果只是因为在公司呆着年龄比较长，就有不同的登记差异，这本质上还是对于岗位拆分的不够细致，或者某些能力以外的因素没有看到。而培训就是在岗位拆分之后的对于企业需要的能力和因素进行提升。

哪怕真的领导喜欢年龄呆着公司比较久的员工，那也是一种很棒的能力，就是忠诚度，如何拆分忠诚度，这是具体课程展现的。但是在计划中我们只要有这么一个能力需要我们拆解和培训。

然后是时机问题，为什么很多的企业培训会有1-12月的课程安排，不同月份的培训迥然不同，主要是为了好看，而不具备实用性。大部分真的实用的培训往往都是高频次天天培训的，当然这种培训计划写起来丑，而且培训起来培训师也特别恶心，每天讲同一样的内容，有时候还需要求着某些拥有这项技能的“讲师”来讲，而往往企业最优秀的讲师都是一线的负责人或者某些业绩突出的员工，他们的时间又特别难以协调。所以我们希望有一个年度的时间表，能提前的把这些人的时间资源通过年度会议的形式确定下来，希望明年这个时间上能让别人配合自己。故此有了培训年度计划

这本质上是在协调资源，而不是真的制定培训内容。

但是往往培训计划不了的原因也是这样，如果老板不认为培训是一件非常重要的事情，那么当一个100万的大单和培训企业公司这些随时会走的新人，老板肯定会支持业务员去做业务，而当老板发现这个优秀的老业务员没业务的时候又疯狂的希望他快速培训。

故此年度计划实际上规划的是两个事情，一个是协调资源的事情，另一个是课程开发的事情。协调资源需要注重资源，而培训开发是一门手艺活，是如何把能力灌输出去。

做个比喻：协调资源是我们和别人约定什么时候能卖，能不能临时卖，还是能下预订单。越是严谨的大型企业对于制定的时间越不可更改，越是中小型企业越是调整的余地够大。而课程开发就是研究菜谱，能不能制作菜出来，能不能标准化制作菜出来，能否分得出不同菜品的1-5星米其林标准的差异，能不能真的让别人吃完有体会。

这是年度培训计划我们需要思考的事情，1要请哪些人，2在什么时候，3培训什么内容，4针对什么人群，5在什么地方，6需要什么设备或材料，7使用那些课程的形式，例如：提升具体的信息、知识，实操的具体技能和方法，体验的具体流程和制度背后的意义，8为什么上这个课程9一次课程最多容纳多少人，10一年准备开多少次，11达到什么效果，12通过什么方式衡量，并且13预计需要多少费用，14给企业产生了多少效益。

这是年度培训计划的目标，也是老板希望你在计划中呈现的。

最终我们要明白考核我们的指标究竟是不是完成率，还是需要培训的技术转换率，还是只是为了让员工感觉学习到的培训爽率。这是我们自己设计培训计划的KPI这也是需要提前和老板沟通的。

而不是真的抄一份看起来很美丽的培训计划。

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