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1945年，乔治·梅奥在完成著名的“霍桑实验”之后，出版了《工业文明的社会问题》一书。
工业文明的社会问题？社会遇到了什么问题呢？
梅奥发现，随着技术快速进步、生产方式剧烈变化，导致原有社会秩序、旧的生活方式发生颠覆，就像孔子发现西周封建制度逐渐崩溃、李鸿章左宗棠面临三千年未有之变局，过去40年中国社会发生重大改变一样。
人们离开乡村，进入城市，放下锄头，拿起工具，远离熟人社会，进入陌生社会，从前车马很慢，现在分手很快，从前择业从一而终，现在一年以上就算老员工，从前岁月静好，现在物欲横流……
我们不再属于固定的团队、没有稳定的关系、缺少既定的方向，焦虑、孤独、麻木，取代了安全感、归属感、价值感，不仅让人不再快乐，而且极易引发人际之间的敌视、群体之间的对抗，导致诸多社会问题。
在梅奥看来，一战二战接连爆发、美苏冷战争霸，企业遭遇劳资关系紧张、部门斗争不止、上司下属对抗等等问题，都是社会协作出现问题，是敌视取代友善、对抗取代合作的结果。
因此，我们需要建立新的社会关系，需要学习如何开展合作，需要重塑道德观念，总而言之，我们需要新的“人际能力”，就是与人交往，并对他人态度做出反应，达成合作的能力。
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那么，梅奥给出了什么样的药方呢？
首先，梅奥提出，促进整个组织自发地、热情地协作，是最重要的管理任务之一，认为工业组织越是庞大，维持和推动其继续向前的，便越发不是技术进步，而是组织中成员之间自发流畅的协作。
为什么这么说呢？一方面，如果没有协作，技术进步很难发生；另一方面，即便技术取得进步，在大型组织里，如果没有有效协作，内部交易成本攀升，会消减掉技术进步带来的全部优势。
其次，梅奥批判了政治学、经济学赖以建立的“乌合之众”假说。
什么是乌合之众呢？就是认为社会是由一群无组织的个人所构成的，而且个体都是完全理性的、独立决策的经济人，并在此基础上，推论出各种政治学、经济学理论。
在假设上，梅奥认为社会不仅是由个人所构成的，也是由各个组织所构成的，所以不是乌合之众；个人也绝非完全理性的、独立的、受到经济利益支配的；
在研究方法上，梅奥提倡“观察+实验”，认为一切问题都在现场，所有答案也在现场，反对单纯地通过逻辑推论建立理论、寻找答案。
最后，是诸多实验带来的启示。
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首先，是1923年10月至1924年10月，进行的“费城纺织厂棉纺部劳工人员流动率过高”分析，就是研究棉纺部门为啥离职率这么高。
梅奥等人发现，棉纺工人患有各种各样脚部疾病，普遍带有悲观情绪，大家感到孤独疲惫、脾气暴躁，看低岗位价值，产量从未超过定额的70%，人员流动率则高达250%，相比之下，其他部门人员流动率大概是5%-6%。
曾经，企业多次改变经济激励方式，没有起到任何作用。
于是梅奥等人尝试增加休息时间，实验各种休息模式效果如何，结果立竿见影，在进行实验的12个月里，根本没有劳工流动，产量稳定在定额的75%以上。
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其次，是1924年11月在西方电气公司开始的“霍桑实验”（梅奥本人是1927年开始接管的）。
霍桑实验分为四个阶段。
第一个阶段是“照明实验”，从1924年11月到1927年4月。
实验假设是“提高照明亮度，有助于减少疲劳，提高生产效率”，可是经过两年多的实验，发现照明亮度的改变，对生产效率根本没啥影响，除非暗到看不清楚。
照明实验虽然失败，但是却启示研究人员，不仅要观察物理上的变化，更要观察心理上的变化。
第二个阶段是“福利实验”，从1927年4月到1929年6月。
实验目标是“查明福利待遇（或工作条件）变化与生产效率之间的关系”，所以研究人员每隔一段时间，就会改变一项工作条件，包括照明条件在内，前后一共改变了十二项。
但是非常遗憾，虽然在整个实验周期内，日产量和周产量比其他任何时候都要高，而且完全没有下降的趋势，但是产量的增加，并非与实验变量一一对应的。
老板很开心，梅奥很烦恼，关键影响因素，始终没有找到。
梅奥坦言，由于一些重要因素，被无意或随意地排除在外，而导致失败或部分失败，直到后来才意识到，是由于“参与实验的荣誉”和“团队士气的高涨”，工人主动地、全身心地在实验中互相合作。
第三个阶段是“访谈计划”。
梅奥等人希望通过访谈，了解引起产量变化的主要原因，以及实验室和厂里其他部门工作条件的实际差异。
虽然列好提纲，但是在访谈过程中，却总是“跑题”了，“好像工人们早就在等待这个不囿于公司各部门局限，能够自由地、没有顾虑地对当下各种形势发表意见的机会。”
梅奥等人终于找到那把钥匙了。“若非观察到情感释放的好处，以及，人们的问题是受他们的个人经历和当前处境的影响，我认为这项研究不可能有所突破。”
于是研究团队开始多听少说，结果经过几次访谈，工人情绪发泄之后，许多问题自然而然就解决了，人际关系得到改善，工作效率得以提升。
激发正面情绪、消解负面情绪，才是真正的激励。
第四个阶段是“班克·威林观察室”。
梅奥等人选择了14名男性工人，在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，并对这个班组实行特殊的计件工资制度。
实验设想，这套奖励办法，能使工人更努力地工作，以便得到更多报酬。
但是，观察结果发现，产量一直保持在中等水平上下，每个工人的日产量平均都差不多，产量最低的人，在智力上上第一名，在技术上是第三名，产量最高的人，在技术上上是第七名，在智力上是最低的。
深入调查发现，这个班组有一个“既定的、又从不明说”的标准，自发形成一套团队规范：
· 谁也不能干的太多，突出自己，生怕管理者提高奖励门槛，或者惩罚，甚至裁掉低效人员；
· 但是，谁也不能干的太少，影响全组产量；
· 谁都不准向管理者打小报告，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，中则排挤孤立，重则拳脚相加。
为了维护班组内部团结一致，居然可以放弃物质利益诱惑。甚至，还有两名女工拒绝接受提拔，因为她们喜欢原来的班组，一旦接受提拔，意味着她们得离开原来的班组，去另一个部门工作，觉得适应新的团体非常费力。
人们日常生活之中，与他人密切联系，形成了小团体，这些小团体对人行为的影响，才是最主要的，由此梅奥提出了“非正式组织”的概念。
小团体是客观存在的，有利也有害，就看我们是否能够善加利用。
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此外，梅奥进行的实验还有“缺勤现象研究”。
发现真正影响出勤率的，是管理方式。
比如领班在入职培训时，需要学会如何沟通，包括保持耐心、学会倾听、避免随意发脾气；为领班安排一位技术助理，让领班有充足的时间进行交流、处理人事问题；由领班与班组成员共同协商安排每人的休息日，如果某位员工无故缺勤，团队作息安排就会被打乱，大家受到群体压力不敢随意缺勤。
还比如一位带头工人，会在新员工入职时，与新员工进行沟通，把新员工介绍给他的伙伴，过几天还帮新员工要来一张通行证，带领他去参观整个生产流水线，从而帮助他了解自身职责，融入团体，建立信任，还会听取新老员工诉说纠缠着他们的所有个人问题等等。
这就是鲜活的“人际能力”。
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总结一下，梅奥——
研究的问题是“如何有效开展合作”，包括整个社会层面，也包括具体企业层面；
给出的药方是“提升人际能力”，也就是与人交往，并对他人态度做出反应，达成合作的能力；
使用的方法是“现场观察、开展访谈、实验检验”。
具体来说，梅奥建议我们：
· 既要关注个体，也要注意社会中的团体，不再将人视为乌合之众；
· 了解个人状况，体察情绪感受，通过倾诉排解情绪问题，改善人际关系，激发团队士气；
· 注重非正式组织的存在与影响，管理成败与否，在很大程度上，与被“工作团体”毫无保留地认可有直接关系；
· 注重团队氛围，个体与“团队”的关系，决定了其本身能力在多大程度上能够发挥出来。
希望以上内容，对您有所帮助。
上榜得茅豆
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