无论何时任正非从未缺少过对华为员工的关心，在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。华为一个劲地激发员工多挣钱，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。
其实任正非也认为自己是最擅长分钱的老板。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人ー年涨了7次エ资，还有人一年涨了11次……任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。
战略是什么，战略就是业务。华为公司有一个干部配置模型，就是各个部门的一把手一定是懂市场，从一线调回来的。
为什么呢?因为只有从市场回来的，才真正知道客户需要什么，才知道如何去配合前线的同事去满足客户的需求，才能做到快速的响应。
华为反对烟囱式的领导。所谓烟囱式的领导，就是直接一条线升起来的，例如人力资源的一把手，可能就是从HR一路做起来，他们不懂业务，不懂技术，也不懂供应链，所以配合起来效率非常低。后来，华为为了快速的响应一线作战，规定所有的中后台的一把手必须出自市场。
奋斗者导向
华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本。
华为把员工分为三类：第一类是普通劳动者，第二类是一般的奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。
对于普通劳动者，要按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
对于一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，这种人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
而对于有成效的奋斗者，这才是公司真正需要的人。华为要让他们分享公司的剩余价值，而分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。
在一个激励竞争的市场环境中，必须区分清楚哪些是劳动者，哪些是奋斗者，并且通过激励，让奋斗者一起冲锋上阵，才能保证公司的核心竞争力。
内在激励导向
华为不希望因为分钱，搞得大家斤斤计较。所以要通过分钱，综合分名和分权，来达到员工内在的、自我的激励。
华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。
企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。
华为《基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。也就是说，除了工资、奖金之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其他的人事待遇。
国内很多企业，激励员工的方法通常是用钱，容易导致员工斤斤计较，一切向钱看。华为的激励方式非常灵活多变，我们把这种激励方式叫做多元化的激励。
这个多元主要体现在如下五个方面：
第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构。
第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度(TUP期权)和不定期的，比如专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发。
第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容。
第四，多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。
第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军(老员工)、新四军(新员工)等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。
华为通过这样多元化的激励，并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续激励。
3. 多元化激励的5种类型
华为是多元化的激励机制，所以它的激励形式分为不同的类型：
即时激励
华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。
荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。
短期激励
短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。
专项奖
专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。
股权激励
华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。
在华为，一个员工的基本收入来源包括：基本工资、岗位工资、绩效奖励、特殊补贴、专项奖、分红。其中，基本工资和岗位工资是按季度发送，其他的都是弹性工资。
4. 华为的薪酬策略
薪酬策略是企业薪酬制度的基本方向和原则。华为的薪酬策略有以下几个：
绝对领先
华为的薪酬水平要比市场上同等岗位高50%。
局部领先
不同的发展阶段，企业的薪酬策略是不一样的。早期的时候，因为华为资金实力不够雄厚，只能采取局部领先的薪酬策略。
核心岗位领先
在华为有三个核心的岗位，分别是产品经理、国家代表/省级总经理和项目经理。这三个岗位是华为重点激励、重点培养的对象，并且会培养30个储备干部，以备优胜劣汰。
刚性慢于弹性
涨工资的时候，优先涨弹性工资，因为每月固定的工资一旦涨了就很难降下来。因此，华为会优先发专项奖或者年终奖等弹性工资部分。
知本优于资本
劳动所得高于资本所得。就像我们前面提过的，在华为，员工的劳动所得与资本所得的比例是3:1。其中劳动所得包括工资、奖金、福利等等的所有收益，资本所得就是华为员工投了钱所得到的分红。
5. 薪酬包如何确定
总的薪酬包的确定
首先看一下，华为总的薪酬包是如何来确定的。
华为将销售额的15%设定为公司总薪酬成本的控制基线，它能够很好地控制人员规模、人均效益以及加薪空间。
加薪包
在人员编制不变的情况下，如果销售额增加，大家的加薪空间就会比较大。所以，每年的加薪包是在总薪酬包的预算约束下，在考虑了人员编制和人均效益的情况下进行确定的。比如，总的加薪包=预算销售额×15%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。
加薪包的部门分配
总的加薪包出来之后，又如何分配到各个部门呢?这就要根据公司的加薪包和人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小，并结合员工的绩效，决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。
固定底薪的确定和调整
华为每个月的固定底薪是如何确定和调整的呢?华为确定底薪的总体原则是定岗定级以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。
其中，固定底薪部分是根据员工的能力和责任，基于岗位价值的薪酬档级表来确定的。在这个薪酬的档级表中，每个员工都有他相应的职级。它不像一些企业会因人而设薪酬，调整也没有规则。
社会上有很多猎头公司要挖华为员工的时候，都要事先了解他在华为的职级。你是18级还是20级，只要告诉这个级别，基本上就知道，你在华为的工资水平和资历水平。
所以，华为的这个薪酬档级表，让全公司在一个标准下面进行薪酬水平的确定，并且可以实现部门之间的横向、纵向的流动。
薪酬调整机制
针对固定底薪，易岗易薪，能升能降的原则，华为还有一个薪酬的调整机制。当岗位发生变动时，要实现薪酬的变动，有这样几种情况：
第一，岗位变动对应职级上升时，要根据新的职级对应关系来重新套岗入级。但是，华为并不会在易岗的同时即作出相应的薪酬调整，而是设计了一个考察期。尤其是针对干部晋升，会保留有90天的考察期，合格之后才会调整工资。
第二，在绩效非常优秀的情况下，员工也有调整的机会，公司会在AT会议上对员工加薪进行定期审视。
我们知道，很多公司都有年度加薪的惯例，这不是一个好的机制，因为所有的矛盾都会集中在加薪的时点爆发。为什么呢?
因为员工在这个时间之前就产生了预期，一旦预期没有达到，就会导致员工和公司的对立。由于公司不愿意面对这种压力，为了利益的平衡，最终会做成大锅饭的薪酬调整机制，每个人每年都加一点，比如每年加5-8%，最后导致员工薪酬的差距无法拉开。
但是，华为公司不会在某个时间点上统一加薪，而是采取了不定时的加薪措施，在每个季度都会提供加薪的机会。而对于一些优秀的员工来说，一年可能获得数次加薪机会。这在其它每年定期加薪的企业是不可能的，这就为什么很多企业无法吸引和留住优秀的新员工，因为新员工入职薪水起点低，每年定期加薪，收入增长太慢。
第三，在任职资格调整之后，员工也可以获得加薪。在华为，每一个任职资格都跟薪酬档级表有着相对应的关系，通过任职资格的评定，从三级专家到五级专家，这个时候就会触发加薪机制。
第四，普调。华为会根据公司的经营情况，参考外部的市场薪酬水平，会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。
6. 奖金包如何确定
华为员工除了基本的工资收入，还有非常可观的奖金收入。对于大部分华为员工而言，年底的奖金会大大超过全年的工资收入，所以为了能够获得高额奖金，华为的员工积极性都很高。
对于很多中小企业而言，奖金成为了公司的刚性福利，不管公司今年赚不赚钱，年底至少要给员工发个双薪。但华为不是这样的，它是基于经营结果或者贡献发放奖金。员工的收入与公司的效益息息相关，促使员工为了做好工作而付出更多的努力。
奖金包
奖金的多少取决于公司的整体业绩、组织绩效和个人绩效。
首先，总的奖金包是如何确定的呢?
奖金包实际上是企业剩余价值的分配权，华为公司核心价值的创造者和资本共同分享企业的净利润，也就是剩余价值。
奖金包的确定有一个公式：公司年度总奖金池=(公司年度净利润- 年度经营性净资产收益率)x 人力资本分配比例。
因为华为的资本都是员工投入的股权，在奖金分配之前，首先要满足资本投入的最低要求的财务回报率，华为并不让资本享有最大化的剩余价值，只是保证合理的投资回报率就可以了。
华为每年都有内部分红的要求，员工股权投资的平均回报率会在25%左右，这就要求设定一个基准的投资回报率，不然员工就不一定愿意投资。并且，如果得不到合理的回报，华为公司也没有办法向员工交待。
比如，当年度净资产的规模达到一百个亿的时候，假如我设定净资产的最低回报率基线是15%的时候，即意味着，只有公司有超过15个亿的利润之后，知识资本(价值创造者)和货币资本分享超额利润，超额利润分配优先向价值创造者分配，这样就平衡了资本和劳动方的利益。
提取公司总的奖金包以后，就要根据部门价值系数、组织绩效和个人绩效等等进行分配。
这就是华为公司奖金包的确定和分配机制。
华为的价值分配机制
华为的价值分配有两个基本的机制，一个是获取分享制，一个是评价分配制，这两个机制在某种意义上也是互相对立，互相补充。
比如，针对成熟和稳定的业务，通过获取分享制按照业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配：即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享，所以叫做获取分享制。
但是，获取分享制往往解决不了没有经济效益，或者暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新业务、新区域或者中后台部门等。
与获取分享制相对的，是评价分配制。评价分配制是根据一定的标准或者基线，比如对标行业或者历史的一些数据进行比照以后，确定出相对固定的一种分配机制，它与所创造的直接经济效益不直接关联。
其表现形式为岗位工资、定额奖金、专项奖、补贴，或者干部晋升、荣誉评选、任职资格的认定等。
有些企业非常喜欢采用提成制，以包代管，结果，肥沃的市场，大家都削尖脑袋想去，而一些新的区域或者竞争激烈的市场则无人问津。
不同业务属性的奖金分配
华为的业务多元化，业务范围也很广。因此，成熟业务和新业务的奖金如何平衡?毕竟成熟业务的奖金收入比较可期，但新业务具有较大的不确定性，这往往会影响员工的积极性。
因此，华为根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。
一是成熟区域的业务，有两种分享方式。一个是存量的分享，一个是增量的分享。存量的分享，按照贡献利润来计算。增量的分享，是华为的主要模式，它的奖金分配有个公式：测算奖金包=去年奖金包 x(1 + 经营效益改善率)。
二是成长区域。成长区域的业务本身增幅波动很大，奖金主要是跟业务增长的挂钩，但是华为引进了熔断机制，例如当奖金超过预算金额的两倍的时候，超出部分就不再予以计算。
三是拓展的区域。拓展区域的业务比较艰难，可能刚开始一年半载都没干出啥业绩，这就大大影响到员工的收入。因此很多人都不大愿意去新拓展的区域。怎么办?
华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。
除了业务单元，还有支撑部门。他们的奖金怎么算呢?这是跟业务部门的奖金相关的。它的计算公式是：支撑部门总奖金包 = 业务部门平均奖金 x 支撑部门人员数。得出总的奖金包后，再根据相关的计算规则，落实到部门和个人。
专项奖
专项奖主要指向战略贡献，长期贡献和关键任务项，主要包括重大项目或者某些新领域，新技术、新市场的突破，还有重大的管理改进贡献等等。
华为每年都会做专项奖的战略。专项奖的资金来自于总的奖金包。
华为公司会根据不同的项目设置不同的奖励金额，其表现形式可以是团队的，也可以是个人的。它们可以是公司主动授予的，也可以来自团队或个人的临时申请。
华为的专项奖是事后评价机制。它不会提前告知有哪些专项奖的项目，否则会导致员工以钱为导向。但是华为每年会确定专项奖的预算包，并确定一些奖励的方向，在企业经营的过程当中可以随时进行申报和评定。
孙老师直播课题，值得反复观看，（点击下方文字链接即可）：
HR职业生涯规划那点儿事
企业薪酬绩效机制设计
年底培训总结如何做
项目奖金的分配
薪酬与绩效那点事
如何做好培训项目的专业设计？
向华为学习：有效的干部选拔机制
向华为学习：HR视角的薪酬与绩效
向华为学习：HR必备的经营思想
HRBP如何培养市场营销思维？
HRBP必修课：系统的管理思维
HR场景下的大数据思想应用与实践
HR人员职业发展座谈会
hrbp要如何与业务深入交互？
优秀的hrbp是如何炼成的？
相关课程主题，需要了解，可网络搜索 孙春岭+课程主题，或联系老师助理（见专栏资料）。
《管理者角色定位与认知》3001
《企业中层自我学习与发展》3002
《团队成员培育与效能提升》3003
《业务目标与计划管理》3004
《团队建设与协同作战》3005
《职业化心态养成》2001
《职业化能力培养》2002
《职场情商修炼》2003
《人才盘点实操课》2004
《新生代（95后）员工管理》 1003
《提升企业执行力》1004
《团队构成的五个关键》1005
《激励人心》1006
《教学案例开发教程》1007
《专业化素养之角色认知》1008
《业务管理——从计划到执行》1009
《新经理三板斧》331
《向伟大领袖学习领导力》101
《铁血中国的苦难辉煌》102
《华为铁军的精神领袖是怎么炼成的》201
《华为薪资奖金的激励体制》202
《华为干部的选拔与训战》203
《华为的人才管理课：从学生娃到华为狼》204
《向华为学绩效管理》205
《圣贤王阳明的彪悍人生》301
《北大才女凌岚：美国不再伟大？》302
《三国人物60讲：鲜为人知的历史》303
《令马云倾倒的王卫与彪悍顺丰》304
《职场健康运动处方：有故事的八段锦》305
《权谋与资本|华夏历史上的首富传奇》306
《罗织经：古今第一奇书》307
《权谋书：张居正的为官之道》308
《鬼谷子：权谋秘术》309
《禅解西游记》310
《中国式社交》311
三茅小伙伴推崇的干货微课：讲得好，学得会，用得上
点击链接：《人才盘点实操课程》
其他课题：
孙春岭“新生代管理”课程：《新生代（95后）员工管理》
孙春岭著作：《中层领导力训战：角色定位与专业化管理》
孙春岭著作：《中层领导力训战：教练员工成长并产生高绩效》
——有深度，有广度，有温度——
孙春岭
- 中高层管理及企业案例研究专家
- 浙江财经大学客座教授
- 《10天经理人》、《中层领导力训战》作者
- 《号召力》、《人才发展的顿悟时刻》译者
- 喜马拉雅平台战略合作专家
- 美国“领越®领导力教练”认证讲师、教练
- 4D领导力®课程认证讲师
部分服务客户：
IBM、微软、强生、拜尔、宝洁、惠普、中国联通、中国移动、中国银行、中国农业银行、中国建设银行、中国工商银行、中国邮政、中国日报、中国人寿、中国电力投资集团、国家电网、五粮液集团、一汽集团、方太集团、伊利集团、携程旅行网、上汽通用五菱、263网络通信、云南白药......
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
