基于这一点，根据公司战略目标，逐层分解指标，要使各部门经理了解，其所负责的业务或者职能都必须依托公司的战略目标，并是公司战略目标的一部分。公司上下应该明确公司的战略，各部门根据这个大目标来解构各部门的中目标，然后分解到每个岗位的小目标。这样就可以做好上下共欲，才能确保实现共同的愿景。
绩效管理工具有很多，比较主流的有四种：KPI、OKR、PBC（个人业绩承诺）和平衡计分卡。
你所在企业到底该选择哪一种绩效管理工具，取决于企业战略和业态。
1.KPI
如果你的企业在快速发展阶段，数据指标很明确，那么KPI依然是最有效的工具。
比如阿里巴巴这种目标导向型的公司，就采取了KPI这种方式，早期的权重设置是50%业绩、50%价值观，在关注业务结果、数字结果的同时，关注做事的方法和过程。
2.OKR
OKR鼓励的是目标的聚焦和挑战性，哪怕目标实现了也可以反思目标设置的是不是足够有野心。
所以，OKR更适合充满不确定性和变化的创新行业和企业，是激发员工挑战自我的工具。
不过，你的企业如果要使用这套工具，要考虑到员工是不是足够自驱。对于大部分员工来说，OKR等于啥也不考核，也不打卡，肯定是很难适应的。
3.平衡计分卡
平衡计分卡，是在财务、客户、内部流程和学习成长4个方面，对战略进行拆解。
这是一个系统性很强的工具，更适用于集团公司为下属事业部、子公司确定整体战略目标和战略行动。
目前国内使用平衡计分卡比较多的企业，多是跨国企业的国内子公司，沿用跨国公司的管理体系。
4.PBC
PBC一定适用于大客户业务，整个项目的负责人要承担整个业务，像华为这种一个case就达到500、800亿级别的企业，就特别适合。
除了考虑到不同战略、不同业态，绩效管理工具选择的背后，核心还是老板价值观的选择。
比如阿里巴巴的价值观考核占到了50%的比重，就是因为在马老师心目中，文化就是第一位的，他相信一个价值观好的人，业绩一定是好的。
相对来讲，华为更注重业务考核，腾讯则是产品第一。
不管采取哪类绩效管理工具，你都能从其他工具中取长补短，比如阿里巴巴虽然采取的是KPI，但目标设定同样会追求挑战性，并保证战略目标的全员公开。
考核指标是实施考核的前提，没有指标就没有方向。
在考核指标来源上，一般有三类：
一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和态度；
二是主管上级的要求和公司的战略目标；
三是短板问题和临时任务。
高层90%的工作应该是落实战略；10%来自流程和问题解决，重点是制定和分解战略，并匹配资源。
中层工作1/3来自战略执行，1/3来自流程运转，1/3来自问题解决。中层要将高层分解到本部门的战略制定出有效的行动方案，并对部门的运行情况负责，包括本职工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下属提供绩效支持等。
基层90%的工作来自流程运转，即执行任务，10%来自战略任务的分解和问题解决。
三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取，把每一个人的工作从三个方面进行归纳与表达，所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信息，因此，如果要提取考核指标，只需从一个人的职位中提取就可以了。
一些企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。
一些企业在考核时根本没有做反馈，就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见: “你今年表现怎么样，我对你明年的期望是什么，你的差距是什么，你应该怎么努力，我应该给你提供什么样的帮助等。
整个年终考核中最重要的是建立评价反馈机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：
1.考评之前，上级和下级通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。
2.考核之中，上级和下级建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见。
3.考核之后，上级和下级正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。
绩效考核的结果，应该及时运用到各项流程中，包括薪酬和福利、培养和发展、晋升提拔、人才盘点、优胜劣汰等。
只有这样，才能帮助员工集中精力、主动完成公司所要求的各项绩效任务。
其中有三个主要运用：
1.工资调薪和奖金分配
如果老板的初衷是想分钱，就会有人拿得多，有人拿得少。正常来讲，每年年终，绩效最好的员工可以拿到最大幅度的调薪和奖金。管理者通过这种差异化的分配方式，完成对绩效结果奖优罚劣的目的。
2.晋升提拔
如果绩效平平的员工在组织内依然能够得到提拔，这传达给其他员工的信号就是“绩效在走过场”。海尔就明确提出“赛马不相马”的原则，避免在“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性，不因为某个员工有所谓的“管理潜质”就去刻意培养和提拔。
3.个人绩效激励
针对个人的绩效激励，企业通常会根据完成情况分成不同档，设置不同的奖励系数。比如阿里巴巴就采取了271的分布，20%优秀，70%良好，10%差，对于连续在10%这一档的员工就被被淘汰。
工作日志是最能够评价员工一年工作的资料之一。其实，这不仅是一份资料，也是一种工作的好习惯。如果公司没有这个习惯应该提倡，如果公司有这个习惯就可以做为年终考核一项重要的依据。
每个星期或每个月会把他们要完成的任务分配下去。然后让他们制定一个工作计划。每天他们要把当前的进度以工作日志的形式递交上来。如果当天的任务没有完成，就扣半分，最多扣三分。
每个星期，召开部门会议。会对前一个星期的工作进行总结。在总结会议上，会宣布这个星期的计划完成情况。当有没有及时完成的任务时，就让员工签字确认，并且按规定扣分。在这种公开的情况下，大家都没有话说。如此坚持下去，再到明年年底，要扣几分，各个员工都自己心中有数。
上榜得茅豆
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13楼 张佳娜
绩效考核指标是针对岗位工作而不是根据人来设定的，因此对于任职员工具有考核指引作用。考核指标和目标与员工讨论后，从心理学的角度分析，员工参与讨论并承诺签字后，会对指标及目标更有责任感，更愿意为了目标实现而努力。公司决定进行绩效管理时，一定要了解绩效目的：员工和公司双赢。
11楼 朵朵Emily
搞“平均主义”“论资排辈”，没有考虑个人绩效。这都是比较常见的状况，年终奖就失去了激励性。老板大概是因为考虑了这个，才会这样做吧
10楼 在路上的风筝
给老师点赞！学习了！
9楼 小官子01
老师的方法叙述的非常到位啊，第一次看老师文章。感觉很有学习性~
8楼 绮12345
年终奖发放方案关系到公司全体员工的利益，人事部门可以先拟定一份初稿，，然后向大家征求意见，经大家讨论后进行修改，比较稳妥
大卡
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7楼 忘记忘记
众口难调，如何设计一份员工开心，老板满意的年终奖发放方案，真的不容易啊！！
大卡
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6楼 奶香土豆倪
最近被考核弄得焦头烂额，看了文章，有了启示了，感谢
5楼 谁懂女人
不认为现在考虑用什么绩效考核工具还来的及。已经到年底了，一开始没有定指标和目标，要结束了再定，没有意义啊。
4楼 LV136
那些说奖金分配不容易公平的人应该想想，如果老板希望谁走人，直接不发年终奖，效果是不是很明显？
大卡
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3楼 鲁尔
老师扩展了好多内容，题主只是想要问如何分配年终奖，谈什么绩效考核的运用呢？
2楼 蓝色静谧8888
需要提前和员工宣导，让大家知道规则是什么，这样更容易让员工满意。
大卡
@蓝色静谧8888：您的评论写得非常好，可以多多发表自己的观点哦！也可以动动手指给老师点个赞~如果想第一时间收到老师动态，就点个关注吧~您的认可是老师创作的最大动力！
1楼 阿特柔斯10359
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