我们是一家小企业，以往年终奖都是直接多发1个月工资。今年老板突然改变了主意，要求我们做一套年终考核的方案，根据最后的考核结果来发放年终奖。平时我们公司只有月度考核，前10个月也都有相应的考核分数，在这时候做绩效方案，直接把月度目标相加考核显得太随意，而重新设计也不知道该如何下手。面对这种突然的考核任务，HR该怎么办呢？

老板突然要做年终考核，HR应该怎么办？

悄悄地告诉你，你们老板变了，一家小企业，往年直接多发1个月工资给员工当年终奖，这次突然改变主意了，要求HR做年终考核方案，根据考核结果来发放年终奖了。这说明什么，老板变聪明了，不再傻呵呵一碗水端平，搞大锅饭和雨露均沾了。这都是我刘老师的功劳，帮助你们老板改善思维，进行头脑风暴了！

今天不写记叙文，不写议论文，直接掏出值钱的家伙，咱们直接上干货！！！

一、搭架子，巧构思

学而不思则罔，做任何一件事情也是如此，年终绩效方案，不仅要策划出来、写出来，关键还要进行执行、实施落地。好从产品是设计出来的，那么好的年终绩效考核方案，必然也是设计出来的。

要策划一个年终绩效考核方案，必然需要进行提纲挈领式的设计，主要设计架构应包含以下内容：

1、考核的原则或目的是什么？

2、考核小组的组织架构是什么？

3、参与考核的对象有谁或者包括谁？

4、考核办法或者考核方式是什么（这是一个需要划重点的问题）？

5、考核指标是什么或者如何进行指标计算？

6、考核结果对应的奖项或者奖金是什么？

7、考核时间是什么时候？

8、考核结果如何确定或进行告知？

9、考核如何进行申诉？

10、附则或引用文件有哪些？

年终绩效考核方案大体包含以上几个方面的内容，可以根据各自企业实际情况进行压缩或者适当扩充，但是内容不宜复杂，毕竟年底事情比较多，做这种绩效考核是一种结果验证，不是一种打破砂锅问到底的责任倒查。

二、划范围，定方法

做年终绩效考核必须划定人员范围、时间范围、业务范围，比如某集团离合器公司2021年1月1日入职，且如今仍在岗的本公司员工(不含劳务派遣员工)，考核方案实施时间为2022年1月1日至1月15日。特别需要注意的是，这里参与考核的员工也可以进行具体的细分，一线员工、一般管理/技术人员、班组负责人、部门负责人和公司高管，是全部纳入年终绩效考核，还是部分纳入，都需要进行考虑。

划定考核范围之后，就需要确定考核方法，这是年终绩效考核方案的核心，这是也分以下几种情况：

1、根据个人总结、自评、360度评价进行打分；

2、按照月度个人业绩算数平均进行打分；

3、根据部门贡献程度进行打分；

4、根据公司经营业绩进行分配；

5、对于中高层管理来说，根据年度目标经营指标达成情况进行奖励；

6、当员工定量评价难以判断时候，结合员工平时工作态度、沟通能力等情况进行定性评价；

7、直接上级打分评价；

8、根据客户评价情况进行打分。

具体采用哪种方法，或者以上方法混合使用，没有具体的规定，只有适应企业需要，只要老板能够点头签字的年度绩效考核方案才是适合企业的方案。在这里想给朋友们说，年度绩效考核方案是需要有数据进行支撑的，如果第一年没有数据支撑，可能会比较痛苦，需要企业坚持不懈地做下去。无论采用哪种评价方法，都离不开以数字为衡量的业绩支撑。

三、定等级、定系数

在策划年度绩效考核方案的时候，在设计考核范围和考核方法的同时，必须设定考核结果对应的等级和因工作难以或重要程度的系数，同样一样的产品，总成车间的难度系数肯定比冲压车间的难度系数高，销售工作的难度系数肯定比行政后勤人员的难度系数高，同样的，对应的年度绩效考核等级也不同。做年度绩效考核千万不能一碗水端平，否则就会伤害那些工作积极性高、高质高产的员工，这里面就是一个公平和效率的问题。

在确定年度绩效考核结果时候，当分数出来之后，就要划分数线了，首先要划出一条红线，这条红线就是企业年度绩效考核的分数线，举个设定红线的例子：

1、低于红线的员工，年终奖可能只能拿到标准的50%，比如红线及格分数设定在60分；

2、达成标准且在一定区间的员工，按100%的年终奖发放，比如这个分数线设定在60-85分；

3、对于成绩优异的员工，按150%发放年终奖，比如这个分数线在86-95分；

4、对于成绩特别优异的员工，按200%发放年终奖，比如这个分数线在96分以上。

也有企业将年度绩效考核与员工的工龄进行挂钩，鼓励有经验、有技能的员工更好地、更持久地位公司服务，他们可能会将员工的工龄与年度绩效考核进行挂钩：

1、低于工龄1年的员工，年终奖0.5的系数进行发放；

2、工龄在1-3年的员工，年终奖按照1的系数进行发放；

3、工龄在3-8年的员工，年终奖按照1.2的系数进行发放；

4、工龄在8年以上的员工，年终奖按照1.5的系数进行发放。

关于年度绩效考核今天就先讨论到这里，以上方法仅供大家进行参考，欢迎随时进行交流探讨。至于那种方法好用，只能说适用于企业的年度绩效考核才能算是好用，这个世界上没有包治百病的良药，即使有也有良药苦口，也要看企业到底能不能吞下。

我给朋友们提供了参考实例，供朋友们进行参考和交流，需要的朋友请联系！！！

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       （本篇请据实取用，计1800字左右。）

       可以确定的是，老板并不是突然改变了主意，因为老板从不打无准备之仗，老板对这件事定是“蓄谋已久”。根据人力资源部敏锐的洞察力，我们不妨猜一下，老板要干啥？

       一、年终考核的目的

       发钱是目的吗？发钱不是目的，是一种手段，一种表现形式。年终考核的主要目的有以下四点。

       1、实现目标

       公司目标能不能实现，老板心里比谁都清楚。年终考核的第一个目的，就是考核员工是否实现本岗位的目标，员工是岗位目标的承接者，实现岗位目标，是每个岗位员工的追求。

       2、发现差距

       通过对岗位目标以及当前目标达成情况，来发现当前和目标的差距。这个差距既可能由客观原因产生，也有可能由员工主观原因产生。完成了目标皆大欢喜，没有完成目标，就要接受相应的“惩罚”，这是游戏的规则。

       3、发放奖金

       年终考核通常对应着年终奖金，为了让年终奖金的发放有一个令人信服的依据，就要通过年终考核来确定贡献度的大小，做一个排名，对排名做一个赋分，然后划分奖金。

       4、促进提升

       这是一个笼统的说法。想要提升，就必须有自身的驱动力，以及差距带来的拉力和考核带来的推力。即便如此，想要提升也并非易事，能够在下一年度中崭露头角的，通常是本年度表现优异的。

       二、月度考核的局限性

       案例中是执行月度考核的，但是月度考核会存在一定的局限性。其实每一种考核方式都并非完美，月度考核的局限性才是老板重新做年终考核的原因。

       1、周期较短

       月度考核的周期非常短，虽然看起来一个月的时间，但是从月度考核的工作量来说，时间仍然非常紧凑。

       2、流于形式

       月度考核的节奏感很强，机械、重复的做一件事情时，就会造成流于形式的问题，大家对于绩效考核已经麻木，感觉一天天的除了考核没有别的事情，对考核的事情就不会上心。

       3、参考价值有限

       月度考核通常会以员工当月绩效目标的完成情况为依据，对于员工其他方面，比如能力的增长，态度的转变等方面没有权重，并且这些素质也并非一个月就能看出来，所以很容易忽视。但是企业的发展需要对这部分素质进行综合的评价，而月度考核却实现不了。

       4、个人主义

       这个问题很常见。月度考核的流程通常设计的比较短，因为时间非常紧凑。流程比较短，那么对于考核结果的把控可能局限于部门或者车间，这就容易滋生部门或车间管理者个人主义的问题。

       三、如何设计年终考核

       年终考核涉及的面太广，所以方案的设计并不容易，我们可以先从摸清老板的意图，慢慢推进，去完成年终考核方案的设计。在此之前，我们应该问自己一个问题：年终考核方案最重要的因素是什么？有人说要老板支持，有人说要考虑全面，有人说要公平公正，其实最重要的因素是可以执行下去。

       1、明确考核意图

       前文讲到，老板并非是突然改变了主意，那么肯定有原因。老板也是人，也可能有一定的局限性，但这并不妨碍我们用专业的能力帮助老板完成想做的事情。所以，第一步一定是搞清楚考核的意图，不然刚开始就错了，方案肯定执行不下去。

       2、优化考核指标

       考核指标可以根据月度考核的指标进行优化，可以改变指标数量，可以改变指标的权重，可以改变评分方式等等，只要是有利于实现考核意图的，都可以进行尝试。

       3、完善考核流程

       指标设计完成后，怎么去实现考核就需要流程来界定。如果月度考核散漫，那么年度考核就集权一些，某个“重要的人”所在的群体可以由老板最终打分。

       4、征集老板意见

       方案完成后，要去征求老板的意见。只要摸清了老板的意图，方案一般不会推倒重做的，大概率是进行小修小补，或者一些新的意见。年终考核这件事，虽然是老板推动的，但是这事得“放到面上”，让所有人都知道。

       5、形成闭环管理

       不管哪一类考核，都应该形成闭环管理，只是在执行的过程中存在一定的折扣。闭环管理就是把问题彻底的解决掉，不留边角。在方案中应该规定可以预见的考核结果，某些人会有什么样的考核结果，如何运用这些结果以满足老板的需求，这才是真正完成了年终考核。

       年终考核说简单也简单，说不简单是因为需要综合考虑的事情太多了，稍有不慎，就会导致考核的公信力大打折扣。“突然的考核任务”重点不在“考核任务”，而在“突然”，把握好“突然”背后的原因，这个事基本上就成了一半了。

       （本篇仅供参考)

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    看到  这个案例忍不住一声叹息！

    案例中HR遇到的情况，其实只能算HR们平时遇到的众多问题之一。

    类似的情况，比如领导面试时定好了一个候选人，突然HR收到通知，由于临时岗位的调整，要取消求职者的入职；前一天刚通知要给某位绩效优秀的员工发一笔奖金，第二天接到通知，这笔奖金要增加领取的附加条件；说好的培训放在工作日，结果领导要求放在休息日……

    我们HR能怎么办呢？

    --凉拌？

    那是不存在的，除非你不想领年终奖金了！

    俗话说，事出反常必有妖，案例中的情况，建议楼主从三个方面来思考。

    01 了解重新做年终考核的目的

    老板为什么要端掉“吃大锅饭”的年终奖发放方式？

    最终的目的一般有三种。

    第一种，公司业绩斐然，全员多发奖金。

    比如，在我们这个行业，在整个行业由于平台政策的影响，大部分公司的销售业绩受到震动，有的公司销售额几乎呈现出跳崖式削减，而有的公司却在行业形势如此严峻的情况下，半年完成了公司一整年的业绩目标，于是老板决定今年的年终奖要丰厚，奖励员工为公司作出的贡献。

    员工态度是，全员高兴，对公司的支持、感谢之情溢于言表，HR在这种情况下重新制定年终考核方案，基本上怎么做都是加分的，只需要好好表现就行了！

    第二种，老板就想变一变“吃大锅饭”的年终奖发放方式。

    老板没有明确想多发还是少发，纯粹觉得“吃大锅饭”不合理，这种想法完全是可以理解的，毕竟奖众人的效果相当于没奖励，只能体现内部公平，却没有体现出“激励”。

    有时全员公平了，对优秀员工来说，就是不公平。

    公司要让年终奖发放得更有激励性，优秀员工自然是高兴、支持、感谢公司之情溢于言表，而表现一般、能力不太好的员工就高兴不起来了。

    尤其是要从表现不太好的A员工的奖金中拨出部分给表现更好的B员工时，HR就要慎重做这个年终奖的方案了，说不定HR就要给领导、同事留下不专业的印象了。

    第三种，公司想要节省薪酬福利成本，决定少发奖金。

    这是HR最不愿意看到的一种情况，这种结果几乎可以料到会让全员都不高兴。HR就要慎之又慎地考虑如何做好这个方案了，要是做得不好，虽然实际上是“地主家也没有余粮了”，但“做的年终奖方案不合理”的HR就要准备好背锅了。

    02 了解公司经营状况

    案例当中公司1-10月做了绩效，销售部的员工绩效至少会在人资部门会保留一份存档，看看所有销售部员工的绩效考核表，算一算业绩完成情况，心里大概就有数了。

    有的公司直接有业绩公布看板公开业绩；也有公司对业绩并不公布，但是可以问问销售部的负责人，或者找销售部的同事、财务部的同事打听打听，也能知道个大概。

    公司业绩好，不代表公司一定会多发终奖，公司业绩不好也不代表公司一定会少发年终奖，要看具体公司的情况和老板、高管的想法。

    一般来说，当公司销售额超过预期时，如果公司没有大的研发、开发新业务的计划，说明公司的奖金池大概率是充裕的。

    公司销售额和销售目标相差不大时，建议HR做计划时，向去年看齐，不能大变，否则就违反了公平、合理的原则了。

    公司销售情况不乐观时，大概率今年年奖金的意义是不能像往年那年“阳光普照”了，而要考虑到年终人才盘点的问题。明年公司的年度战略目标需要哪些关键岗位的员工去完成，就要在年终奖金上做一些“倾斜”，也许还会对一些能力不足的员工用减少年终奖的方式提示公司可能有“劝退”之意。

    03 设计年终考核方案

    年终考核方案要尽可能体现公平、合理、有利的原则。

    建议公式：

    个人业绩奖金=公司绩效系数X部门绩效体数X个人前10个月的平均绩效分数

    首先，取员工前10个月绩效考核得分的平均值，按绩效分数划分员工等级。

    前10个月的个人绩效考核，不管是走形式还是在认真考核，都按既往不咎的原则，承认绩效之前的考核结果，可以把前10个月的绩效分数取平均值，作为年终奖的依据。

    但既然要取消全员年终双薪，那就要把员工的绩效和潜力区分开，把各部门员工绩效结果按照强制分布的原则进行等级划分，比如541、634、721等。

    其次，加入部门权重。

    在老板眼里，每个部门都是不可或缺的，但这并不影响每个部门在老板心里的重要性排名，比如，销售部最重要，其部门权重系数为1.5，财务部次之，其部门权重系数为1.4，……各部门依次排序，从部门层面把年终奖的比例区分开来。

    第三，把公司的权重加进来。

    公司的业绩超额完成，公司的绩效系数为1.2；公司业绩达标则为1.0，业绩不达标可设为0.8。

    不管以哪种形式发放年终奖，一定要尽量体现公平、合理、激励性的原则，更重要的是要清楚地理解老板对年终奖发放的最终想法，并把这些想法实践到年终奖的发放方案中去。

    总而言之，不管老板想要作的“妖”是什么，HR都能让这只“妖”看起来“不像妖”，那就算合格了，要是能让这只“妖”看起来像“神仙”，那就更厉害了！

    嗨，茅友们，我是二鹿仁马，期待和大家一起交流，共同进步。

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一、绩效管理的意义

好多年前，我一个在集团公司专做绩效模块的朋友跟我说：“某公司找他做咨询顾问，想要建立绩效管理体系。他也算有兴趣，于是跟老板约了面谈。公司老板跟他说，希望他能用一个月的时间将绩效管理体系搭建起来并投入公司正常使用。”

我的朋友跟我调侃：“我是知难而退呀，不用再多聊了。”

（1）绩效是负向扣钱、惩罚

我的学生中就有所在公司的老板把绩效当成扣钱的工具，基本上整个公司所有员工都拿不到当初承诺的全额工资。因为，员工的绩效工资部分是从工资总额中拆分出来的。根据岗位、职级不同，拆分的比例也不同。但绩效评价却大比例都是主观评价，定量部分极低。

我问过我的学生为什么定量部分这么低，她说：“两个原因：一是老板感觉打分好控制；二是大家都认可的定量指标很难找，试过一次就算了。”

大家可能跟我想法是一致的，估计老板的第一个原因才是核心理由。“好控制”控制什么？控制给谁扣多少钱。说白了，还是老板一言堂。老板认为谁辛苦做得好，就会少扣点。

我的学生说，他们公司很多人对这种绩效怨念颇深。因为每月评价都是自评先打分，然后领导再打分。“懂事”的员工自己评价基本维持在90-95分，偶尔有新来“不懂规矩”的自评100以上，也都被无情地浇了一盆冷水。

这种情况在小微公司中可能还比较多见，对于这种绩效指标设定其实谁参与都不重要，老板的心情才是决定因素。

（2）绩效是正向激励

百度百科对于绩效管理的定义是：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

我经常给学生们举的例子是：一家公司的老板在签阅工资表时发现，本月的绩效工资与上月环比上涨了。他的心情应该是：喜悦、愤怒？当然是喜悦，员工们拿到的绩效工资高了说明他们的绩效结果更好了，只要绩效考核是符合公司战略目标、客观量化的，说明本月公司因为员工们的绩效提升也提升了组织绩效。因此，绩效管理其实是双赢，而不是损害一方利益让另一方满意。

二、绩效指标的制定

马云曾经说过：“那些用KPI去代替日常管理的领导，他的表现就用一个字来概括：懒！KPI是从下往上的讨论，从上往下的决定。”

（1）参与人员

有的公司认为绩效管理当中的所有环节，除了员工签字部分外都不需要员工参与。其实，这是一种错误理解。绩效指标、指标目标制定作为其中的环节，也需要公司各级管理者和员工共同参与制定。

为什么需要员工参与？

大概10年前，有人跟我讨论绩效考核方案是否应该让员工能看懂。当然，现在这个问题大家一定不会需要讨论了。当时，朋友说：“我们公司的绩效方案除了绩效经理和人资总监外，估计都看不懂。当然，人资总监是不是全懂我也不知道。”

我只问了他一个问题：“你们公司绩效目的是什么？”

如果是激励员工，员工都不知道考核我什么，我怎么做才能获得高的绩效结果，公司怎么激励我的；绩效怎么指引我的？

绩效考核指标是针对岗位工作而不是任职者设定的，因此对于任职者具有考核、指引的作用。考核指标和指标目标与员工讨论后，从心理学承诺的角度分析，员工参与讨论并承诺签字后，他会对指标及目标更有责任感，更愿意为了目标实现而努力。

（2）注意事项

绩效指标及指标目标设定的注意事项：

1）部门、员工的绩效指标应该与公司的战略目标一致，这样才能做到员工与公司双赢；

2）绩效指标一般不宜过多，如果太多绩效指标考核一名员工，即使员工想努力但也无能为力，只能顾此失彼；

3）绩效指标不宜太少或偏颇，应兼顾素质、行为或结果；

4）绩效指标、指标目标设置应符合公司实际，并根据公司发展需要进行调整。

比如：某工厂给流水线员工设定产品合格率的指标目标，目前产品合格率为90.6%，公司直接将产品合格率目标设定为100%。这对于员工也没有了激励作用，因为员工一段时间内再努力也无法实现。无法实现的目标，自然没有任何的指引、激励、约束作用。

公司决定进行绩效管理时，一定要了解绩效目的：员工和公司双赢。管理有模式，无定式，这是管理的艺术和科学性。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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      不可否认，在现代企业管理中，绩效管理（其实谈不上，大多数企业只是初级的绩效考核）已是企业管理的重头戏，但现状是老板们乐此不疲，而企业各级管理人员、员工、HR们，却都是头疼加痛苦。

      纵观各行业及各地企业的发展，绩效管理的现实状况是：

      在企业发展的早期，企业规模比较小，经营业务也比较单一，企业的管理层级较少，决策权集中在企业老板一个人手中，大多数企业没有系统的绩效管理体系，员工干得好还是坏完全就是企业老板一句话，绩效管理没有受到决策者的重视。

      企业进入成长期后，为了适应业务快速发展的需要，设计合适的组织结构以及制度体系来保障企业的正常运转此时显得尤为重要，评价组织和员工的业绩表现也越来越受到企业领导者的重视，但此时企业的着眼点还是为了工资、奖金的发放而提供依据，，在绩效管理的诸项环节中，唯有绩效考核评分环节稍微受到较多的重视。

      企业发展进入成熟期之后，经营环境相对比较稳定，面临着越来越激烈的市场竞争，提升组织和员工的工作绩效成为企业长远发展的根本保证，因此激烈的市场竞争环境迫使企业有意识或无意识地开始进行实施绩效管理。

      处于不同阶段的企业，拥有不同认知的老板，对于实施绩效的初衷都是不同的，所以，你们企业的老板究竟是因为什么才决定要搞年终考核的，这个是HR首先要搞清楚的事情，否则你做的方案根本就没有把准老板的脉，不是对应的药方，怎么能治老板的“病”，让老板满意呢？

      老板是因为听了某位大师讲了一点一知半解的绩效知识而导致其心血来潮呢？还是希望借年终考核这把刀来达到“杀”某些人的目的？是为了奖优罚劣呢？还是为了少发年终奖而找的借口呢？亦或是真的为了更好地达成企业的战略目标，规范企业的绩效考核机制呢？扎心了吧，老铁？我们可能都没想过原来老板还有这么多的花花肠子呢。

      我们只有清楚地知道老板的真实意图，才能清楚地知道接下来的具体工作应该怎么做，否则你的方案再怎么优秀，那也只是“自以为优秀”而已，从管理逻辑上来讲，就是违背了“以目标为导向”的原则。

      1、如果你们老板的初衷是为了奖优罚劣、激励员工，那么就要恭喜你了，你遇到了一位思维、精神都还算正常的老板。

      既然你的老板是思维正常的老板，那你作为HR，需要做的就是要拿出你的专业知识和专业水准了，但绝不是急着今年用新考核方案兑现年终奖金，而是重点要为来年如何切入推行绩效而发力。

      2、如果你们老板是觉得钱发多了，为了节省年终奖的话，那么你们设置的考核指标及评分要求就可能会要更加严格才行。

      这类企业一般都是管理不规范，或者老板没诚信，年初定的月度业绩考核方案，到年底的时候发现需要给兄弟们多发一个月工资，一算总金额也还蛮多的，于是就心疼加肉疼了，于是就跟HR说：“今年公司投入很大，外部环境变化也很大，快到年底了，我们搞一下年度考核方案，来给大家发奖金提供个依据吧。”然后，HR就很幸运的成为了背锅侠。原本预算100万的，变成了40万，看起来好像是公司赚了，可等到春节后一复工，关键岗位、核心员工全跑了，到时候追悔莫及也没用了。

      3、如果你们老板是希望通过考核的方式逼迫某些人主动离开。在这样的前提下，HR设计的考核方法和考核指标就应该对某些人更有针对性才行（当然，我是极其不赞同、非常反对借“考核的手”来做裁员屠刀的）。

      公司内部山头林立、帮派成群，老板喜欢，也习惯听小广播、听小道消息，按个人喜好做决策、发号施令，看谁顺眼了就涨点工资，看谁不顺眼了，就搞个绩效扣点工资。这种企业一般是留不住有能力的员工的，如果企业采用这种政策，企业里将会人人自危，有能力的员工都走了，留下的都是些混日子的老油条，不出意外，过几年，企业也就沉入市场这片大海消失不见了。

      或者是企业的管理基础太差，于是找了能人过来帮助企业进行治理，可是即使能人来了企业，也是需要较长一段时间的梳理才能走上正轨的，但这些企业的老板一般都是急性子，浮躁、急功近利，根本等不了那么久，一看快一年了，企业业绩还没有取得突飞猛进的发展，于是就觉得自己好像请错了人，更有甚者，还有一些企业元老，他们自己不专业，没有业务能力，但是却有进谗言、打黑枪的专业特长，时间一久，老板就会对新来的员工产生质疑和不信任，于是就会想：“原来答应的钱给的多了，那就拿出来一块作为年度绩效工资来考核吧。”于是，企业就出现了来回不停地换新人，而企业发展还是原地踏步的窘状和怪圈。

      等等各种情况，如果你没有摸准你们老板的“脉”，怎么可能开对“药方”呢？再好的药也要对症才行嘛。

      何况小企业受市场环境的影响，自身调节本就非常灵活，企业目标和员工职责也常常会随之调整，很多小企业甚至连岗位说明书都没有，有时一个人身兼多职也是常态，进行具体准确地考核确实比较难，再加上小企业的HR大多都是事务性人员，根本就没有系统学习过，更不知道怎么设计适合企业的绩效方案，这就更难了。

      年终考核一定是在年初就已经和员工确认清楚了，双方认可、签字的，只有对全年的目标有了清晰的认识，员工才能在这一年里搞清楚努力的方向，如果是辛辛苦苦一年到底了，眼看快要发钱了，企业才说要搞什么年终考核来决定怎么发年终奖，可以肯定的说，不管你怎么做，你的方案怎么设置，员工都是不会买你的账的，最终必然是怨声载道、一片反对，流于形式、应付了差。

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对于这样的问题，我的回答思路通常都是

干脆，直接，上方案！

现在的企业，管理越来越理性，单拿年终奖这事：

对于老板来说，

想拿到钱挺好办，看你这一年怎么干；

如果都是两月半，咋看咋都像大锅饭；

所以，改革是对的.........

对HR来说，

老板把秩序要打乱，让你觉得很难办

制度基础都不完善，怎样都是不好干。

如果你有这样的想法是错的.......

这说明你不具备解决问题的能力，也不具备基本的解决问题思维

大概你还可能会觉得，什么基础都没有，就不知道咋下手

别怕，我来教你什么是顶层设计思维：

首先： 老板不是不发钱，就是想知道他们干的怎么样，不白发钱是不？

第一步，构建年终绩效评估维度： 也就是一年下来干的好不好体现在哪里？

一个人的绩效成绩，是不是体现在过程指标，结果指标和预期指标？

过程指标是什么？

是不是他的入职时间

是不是他有没有转正

是不是他的出勤率

月度常态绩效完成情况

团队配合和项目项目承接支持？

结果指标是什么？

是不是他完成了什么事情

达到了什么进度

产出了哪些结果？

预期指标是什么？

是不是明年计划怎么干？

能承担哪些关键任务？

能为公司贡献什么？

然后给它设定权重，这个是个人成绩的奖金得分坐标。

这么一划拉，不会就出来了么？

第二步，确定公司奖金发放比例， 也就是老板能够或者可以拿出多少来分

比如：

公司未完成业绩——不发

公司刚好完成——1个月

公司超标完成20% ——2个月

以此类推，这个是公司奖金预算的得分坐标

第三步，确定组织绩效完成情况，也就是公司完成好，是不是你的部门完成也好，避免摸鱼呀

所以你要有整体的组织绩效评估，评估一个组织部分，跟评估岗位价值是一样的，也跟个人绩效的评估维度是一样的。

找到评价因素，建立评委中心，达到一致共识，完事。不知道逻辑怎么设置就见图，

评估完了之后，要有部门奖金系数，这是组织绩效得分坐标。

岗位价值评估流程示范

第四步：建立奖金计算方式

个人奖金=月工资*公司绩效比例*部门绩效比例*个人绩效比例

总结：这个逻辑是：

1、以个人月工资为标准，关联三级系数

2、第一级系数，看公司业绩完成情况

3、第二级系数，看部门业绩完成情况

4、第三级系数，看个人绩效完成情况

这并不需要你多麻烦，但又做到公平合理，如果你觉得还不够细，完整版文字制度《如何建立基于年终奖的考核方案》我给你准备好了。老规矩你懂。

也许会觉得，就是你说的哪些过程，结果，预期指标没有，所以才不知道怎么办的呀

很简单，你发起述职不就行了，弄出一个明确的述职结构，让他们自己填，自己说

你只负责评估，省事不？

第五步：识别关键，维持稳定

这一步是被很多人直接忽略的，也是很多人都做错的

可能有些人会觉得，突然有条件的发年终奖，员工不接受怎么办？

是不是要试运行，或者推翻这个逻辑等，你这么想，自己的定位就错了

这样的奖金是让优秀的人能够拿到钱，甚至超越期待拿钱

反而不优秀的人，你还担心稳定么？

但有一种关键的情形，你该让什么样的人稳定？

举个例子：比如你是老板弄来的高潜人才，

可能用你接替总监的职位

但是你们总监是个废物，部门什么事都没干出来，但压制了你的发挥

该不该给你发年终奖？不发你会不会走？

走了，会不会亏？

所以维持稳定和特殊对待，最关键的一种情形就是特殊对待高潜人才。

那么问题来了，你知道高潜人才是在九宫格的哪一个么？

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/战略型HR导师

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一、理论依据添底气：

       题主所在公司以往年终奖直接多发1个月工资，实际上就是十三薪，在我看来，这种没有考核就发放的十三薪实际上就是一种变相的"大锅饭”，不经考核即发放实在不可取。为什么我会这样说呢？其实是有理论依据的——美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的“双因素理论”，这正是题主所在公司这种 13 薪“大锅饭”不可取的理论依据。

       关于双因素理论的论述如下：“研究发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。”

        激励因素，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升与个人发展等。这些因素涉及对工作的积极性，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就、被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。若激励因素得到满足，可以使人产生很大的激励，若激励因素得不到满足，也不会产生不满情绪。

        保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素都是工作以外的因素。保健因素如果得到满足，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但是不能激励员工更积极的行为。很显然，案例中的十三薪属于保健因素，设计合理的年度绩效考核方案及根据相应的绩效考核结果发放的奖金肯定会成为激励因素。

       按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。

        题主公司原来十三薪的发放与员工绩效考核无关，对于员工而言，无论干多少，十三薪肯定会发到手，那这十三薪就成为了保健因素，起不到激励作用。这就是现实中的绩效考核大锅饭——实际上是对业绩好的员工的变相惩罚。

      Tips1：老板的要求还是符合“双因素理论”的，只有把员工的绩效考核结果与员工绩效奖金的发放真正联系起来，这种奖金在管理实践中才能成为激励因素，起到“奖勤罚懒”的激励作用。

二、考核方案有诚意：

        1. 与高层沟通，明确考核目的与意义。

       虽然出台年终考核方案的目的是为了满足老板的要求，但是表述过于笼统，尤其是这种涉及员工核心利益的改革举措。在年终考核方案拟定之前，题主所在人力资源部一定要跟公司管理层及老板进行深入沟通，明确年终考核的目的与意义，同时在制度里面表述清楚，才能够让员工心服口服。如果师出无名，说服不了员工，那增加年终考核这件事就相当于败了一半。

       还要想明白，马上就要到的年末如何过？原定人手一份的十三薪不发，而要根据新推出年终绩效考核方案的考核结果来发放，人力资源部怎么给员工们解释？以上问题如果都有明确答案，可以作为相关年度绩效考核方案的原则、目的等条款，写入正式的绩效考核方案中。

       最后，还要提醒题主谨慎操作，今年年底十三薪不要停发，待新的考核制度出台公示且大家无异议后，新的考核制度明年 1 月 1 日起实行，这样，新政出台年终绩效考核方案说服力高很多，同时阻力会小很多。

       2.明确HR定位，确立相关考核管理机制。

       记住，绩效考核方案中，人力资源部的作用就是考核的组织者、实施者、方法论和工具的提供者，而不是考核者，更不适合做考核申诉的处理人。

       我不知道题主公司在既有的月度考核中是否已经有相关考核管理机制，如果有，可以忽略本条，如果没有，那就必须要在年终绩效考核方案中予以明确。

        要在方案中明确绩效考核管理机制：

       1）绩效考核管理的组织机构：如成立绩效管理委员会；

       2）人力资源部在绩效考核管理工作中的地位和作用。

       3、邀业务参与，确定考核指标与工具。

       在绩效考核指标确定方面，建议题主所在人力资源部邀约业务部门管理者参加，在月度绩效考核的基础上，把针对年度的绩效指标体系设计出来。

        如果在第一点中我提示题主的年终绩效考核方案暂缓到下年度进行的提议不被贵司老板认可，那在年终绩效指标设计的时候，就要根据公司的实际情况来进行“事后设计”——毕竟“有戏规则”提前说明比这种“马后炮”般的考核强太多。

        当然，如果可以延缓一年，年度绩效考核方案完全可以跟既有的月度考核方案整合在一起，这样在信度和效度方面都比年底年终奖金发放之前推出的年终绩效考核方案好。

        绩效结果的应用可以作为年终奖金发放依据、晋升依据、调薪依据等。

        年终奖金发放的方案我可以给题主一个建议：

       考核结果A级：考核成绩95分（含）以上，年终奖金按照120%的比例发放；

       考核结果 B 级：考核成绩 80（含）-95 分，年终奖金按照 100% 的比例发放；

       考核结果 C 级：考核成绩 70（含）-80 分，年终奖金按照 80% 的比例发放；

       考核结果 D 级：考核成绩60（含）-70分，年终奖金按照 50% 的比例发放；

        考核结果F级：考核成绩低于50分，年终奖金不发放。

        Tips1：如果只是把一个月的薪水作为年终奖金基数，激励力度小，所以可以跟老板商讨一下公司的奖金预算，考核方案要拿出诚意来。

        Tips2：经济形势会越来越严峻，HR 需要综合考虑所在行业发展态势，拿出低风险的考核方案。

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小企业，老板突然要求做年终考核，以此来发年终奖，而平时只有月度考核，而且也只做到10月份。对此，根据平时工作经验，我的建议如下：

1、再找一下老板

HR对老板的工作安排存在一定的疑问，或者在执行中遇到了困难和问题，在自己拿不准主意时，最好还是不要按照自己的理解私自决定去实施，这有可能把老板的意图弄错了。

这时，比较稳妥的作法就是再找找老板，自己的理解不准或遇到问题，请示一下，又不是什么见不得人的事情，只要把事情说清楚，老板是理解的，而且会把相关的情况说得更清楚一些。况且还有关于年终奖的一些问题，比如：公司年终奖总额、发放大致时间等，在方案中也是需要明确的。

小企业嘛，多请示老板，不但没有坏处，反而好处更多，又显得更尊敬老板，更服从老板“一言堂”的工作作风，还容易把工作做得令老板更满意。

2、可有三种建议

HR给老板请示工作，不能不带着自己的答案，如果过于被动听老板的，或者老板问及“你的想法”时如果没有提前准备，就容易显得在“等靠要”，对那些要求下属要更加主动工作的老板来说，可能就会生气的。根据本案情况，HR可以建议以下两种做法：

1）十个月平均

将前十个月的考核情况算术平均，作为年度考核成绩，然后与员工自己的月平均工资挂钩。

比如：假如员工考核成绩90分可以拿满一个月的工资，那么，就可以拿员工的成绩，除以90，再乘员工工资，就能得到年终奖是多少了。

这种做法简单快捷，也能够令人信服。

2）部门考核

这需要两个大步骤：

一是公司给予各部门赋予某个部门年终奖的大系数，比如0.9/1.2/1.5/0.8等等之类的；二是各部门负责人考核所属员工，既可以是具体的分数，也可以是给出一个系数，至于员工有什么意见，由考核人全权负责平衡，再有大意见时，可以向HR或公司领导申诉。

然后，公司年终奖额度总预算，根据各部门系数、员工人数，可以分配到各部门，各部门然后根据所属员工的考核情况可以再次进行分配。

分配方案，需要部门负责人签字/HR审核/老板批准后生效，未批准前，任何人不得私自传播，毕竟老板需要最后调整，否则，出现任何问题，由传播者负责。

这种做法，时间会长一些，也要对各部门负责人进行必要的培训，后期可能还会出现不少的员工意见，需要花时间来解释说明，更重要的是，各部门系数的讨论也是不容易的。

3）粗线条式

也就是第二种方案的简化版，可以是：综合各部门的人数、在公司的重要程度，将公司整体年终奖预算额分配到各部门头上，各部门再按负责人对员工的整体印象、认可度、重要性等综合情况来再度分配，不仅看业绩，还看其他方面，比如服从性、违纪情况等，总之是部门负责人评定，当然，也需要负责处理下属员工的意见。

三种做法，HR都可以建议一下，把自己的想法和考虑到的利弊都说说，让老板决策或优化。

3、例外条件

年终奖，并不是人人都有份儿的，公司可以根据管理需要做一些例外处理，也就是哪些情况是不能拿年终奖或少拿的，比如：

违纪达到哪种程度、试用期员工、迟到/早退/请假达到什么情况、考核低于什么水平等，不能一概而论，完全需要根据公司管理需要和老板的最终意见来决定，HR只能提供建议或根据通常的做法来建议，不能私自决定的。

4、特殊情况

小企业嘛，老板的近亲、七大姑八大姨之类的人不会少，在发年终奖时，老板一般都会照顾到这些方面，但是，老板直接提出来恐怕是不太合适的。

这时，就需要HR给老板提出来，顺便做一个方案给到老板审阅。这样做，不管老板开不开心，都是可以做的，至少老板会认为HR考虑问题比较全面，甚至会体谅到老板的一些想法。

5、多多讨论

员工对于年终奖，不患多寡会患不均，如果处理不好，发了年终奖还会惹出不少事，不发反而相安无事，所以，里面存在着不少技巧，比如：平衡部门/职位、发放时间等，要多讨论几次，不要急于确定方案。

6、应急预案

许多事情都是“计划不如变化快”，年终奖发下去后，员工有什么意见，谁也不清楚，特别是那些重要骨干员工，如果意见大了，对员工队伍的稳定以及明年公司经营都是重大影响，所以，一定要成立一个员工意见处理小组，不能到时没人来处理员工意见，或者迟迟不回复。

另外，如果出现部分岗位离职，或者某些管理人员急辞的情况，HR是需要提前做好招聘渠道等方面的准备，甚至可以提前物色某些“可疑”的岗位，这也需要事先与老板请示一番。

7、评优/年会

接近年末，不单是年终奖这件事，各项评优以及年会活动，甚至相关部门的一些走该花费等，都会相续展开并准备的。

这时，HR何不趁机提出来，顺便综合在一起，考虑并测算一下大致总费用，财务和老板好一个综合考虑，以免到时想搞而经费难以为济的情况。

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明白意图后实施年终考核

首先，我们得明白，老板突然要求推年终考核，其目的是什么?这里的年终考核，还谈不上绩效管理，只能说是单纯的考核，我们一起来梳理一下年终考核的重要性及老板的管理意图。当我们搞清楚老板的意图之后，再去实施年终考核的思路就会比较清晰了，希望本文简单的思路可以帮助到大家！

如果老板是为了奖优罚劣，还是仅仅因为听了某大师贩卖点一知半解的知识点而导致的心血来潮？或者是希望借考核这把刀达到杀人的目的？或者是为少发年终奖而找借囗？只有明白了老板的真实意图，才能清楚接下来的具体工作该怎么做。

比如说，老板希望通过考核通个别人主动离开。在这样的前提下，HR设计的考核方法和考核指标就应该更有针对性。当然，笔者是非常不赞成借用考核作为屠刀的，或者老板是为了节省年终奖的话，那么，考核指标的设置及评分可能会趋向于更加严。

如果搞清了老板的意图之后，那么我们HR该如何实施年终考核方案呢？首先，大家要明白一点，方案没有标准答案，关键还是看你老板的管理意图，即实施年终考核方案，会给企业带来什么变革或变化？

其实，考核方式的选择完全取决于我们的管理基础和业务（岗位）性质。第一次做年终考核的企业，通常来说，管理基础尤其是考核数据的支持肯定是比较欠缺的，同时，考虑到第一次推考核更多的是传导理念。因此，考核方式应该尽量简化，不要追什么流行的OKR、BSC了，请务必奉行实用主义、简单主义、通俗主义，甚至连KPI都不用去考虑。

对于不太容易量化的岗位，直接采取关键事件描述的方式，由员工自行填写一个考核周期内所完成的主要工作及业绩。当然，最好是把岗位本职工作和创新性工作分开，完成本职工作是应该的，把创新性的工作做好了更能体现个人的成长性。

对于生产、销售、质量管理等岗位，考核指标和目标在一定程度上都已经体现在日常工作要求中，可能没有以书面形式体现，考核起来相对容易。笔者想说的是，这类岗位的考核结果在部门内部要进行宣贯，和上年度的数据做对比，和半年的数据做对比，甚至可以和同行的数据进行对比（如果能获取到同行数据的话），让大家认识到差距，未来才能产生改进的动力。

总之，年终考核肯定要做，在搞清楚老板的管理意图之后，针对各个岗位平时的绩效考核分数，可以召集大家开个年终考核会议，征求大家对考核的意见，听听大家对年终考核的要求。当大家把考核的要求提出来之后，你作为HR，就可以参照老板的思路意图，员工征集来的意见，运用适当的工具，就可以将方案做出来了。

《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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      看完案例，笔者觉得楼主不在为如何重新设计绩效苦恼，而是在为开展这项工作时，如何做好人际沟通而苦恼，其实身在职场，你会发现，很多时候，难的不是事情本身，而是人际关系沟通，尤其是这种涉及到别人利益的事情，当整改一些员工已经认为是自己应该得的，理所应当的东西时，整改起来难度会很大，更让人头疼，人际关系更难处理，处理不好，还会引火烧身。

那么针对今天的案例话题，楼主企业是小公司，处理起来相对要简单一些，但是如何做呢？可以按照以下步骤，仅供参考。

第一步：了解老板的真正原因；以及整改时会面临的问题

第二步：按照流程走，借助老板以及其他部门负责人的力量

第三步：召开全体员工会议，执行

下面来聊聊

第一步：了解老板的真正原因；以及整改时面临的问题

  这里不仅要调查原因，还要罗列整改时会面临的问题

 了解 整改原因：以前都是直接发一个月工资，现在老板突然改变主意，要设置考核方案，按照考核结果来发放，为什么会这样？1、是不是公司今年效益不太好，老板想经过考核，少发一点，节约成本？2、老板对一些人的工作不太满意，不想大锅饭，只想把钱用在那些真正有价值的员工身上，而目前没有考核，不管是能力好的、能力差的，都拿一个月工资，老板不想这样花自己的钱。

所以楼主要去分析一下问题所在，才能找到解决方案。

整改时会面临的问题

1、老板突然就要搞一套年终考核的方案，楼主不知道从何入手

2、原来直接发放一个月工资，现在要进行考核，按照考核结果发放，员工意见大

3、考核方案要人力资源部制定，有些难度

      针对以上问题，我们先来分析一下，老板说要搞一套年终考核的方案，这是好事，绩效考核方案推行成功与否，最直接的动力就是要有老板的支持，没有老板支持的绩效考核一般很难推行成功。所以只要有老板支持，绩效考核就算成功了一半，接下来就是人力资源部门要做的事情了。首先楼主必须跟本部门老大进行沟通，制订绩效考核工作计划，制定年度绩效考核管理办法，制定如何开展绩效考核培训，如何营造绩效考核良好氛围。先把计划制定好。

     其次人力资源部门要与老板进行有效沟通，了解老板真实意图，就人力资源部制订的年度绩效考核计划、方案、制度及绩效考核对应等级与年终奖分配等与老板进行沟通，达成共识，这有利于接下来跟各部门沟通。

      至于年度绩效考核方案设定，员工要经过考核，按照绩效考核结果拿年终奖，员工肯定有想法，只有不考核，吃大锅饭，员工才没有意见。那是否为了满足员工，就不实行考核，那当然不是。

   要使员工接受年度绩效考核，可以分三步走，第一步：先按照标准实施考核，分为良好、合格和不合格三类，良好的员工按照绩效考核奖励，表扬，领取年终奖，不合格的员工先不与年终奖挂钩，但警告、批评。第二步：今年先试运行，明年再与年终奖挂钩，给员工一个适应、了解阶段，最后得到员工的认可。第三步：如果老板不答应，那么可以采取先获得各部门负责人的支持，让负责人去开导员工并执行绩效考核，严格按照绩效考核结果来发放年终奖。

所以要了解老板真实的想法，从而选择方案。

    针对第三个问题：年度绩效考核方案以及指标设定当然不是由人力资源部来定，老板这样说，只是为人力资源部说话，面对这个权利，楼主要活学活用，人力资源部作为绩效考核的推动部门及计划制订部门，要与被考核部门多次沟通，达成共识，绝对不能充当专家，引火上身，将员工对企业的抱怨转移到人力资源部门，使绩效考核难以推行下去，如果职能部门确实无法判断关键指标，人力资源部门可以提供建议，供职能部门选择，切不可越俎代庖。

那么如何做呢？进行下一步。

第二步：按照流程走，借助老板以及其他部门负责人的力量

 流程：

（1）起草部门：《年度绩效考核方案》一般作为人力资源部制度建设的一部分，由人力资源部牵头起草。

（2）起草人员：《年度绩效考核方案》是企业通用文件，跨多部门共同执行，所以其起草人员应是负责实施或推动此项工作的人员担任，一般由人力资源部绩效经理或者绩效主管起草制定，没有绩效管理专职的企业，由人力资源部经理或人力资源主管起草，设立了绩效管理委员会的企业，由指定的专职人员起草。

（3）初审人员：由于《年度绩效考核方案》与企业管理目标关联，所制定的政策影响企业经营目标的实现，所以，在人力资源部门或者绩效委员会专职人员起草完以后，应先与企业（老板）总经理或董事长沟通，如果是绩效经理、绩效主管、人事主管或人力资源部经理起草，企业还有HR总监或分管人力资源副总时，还要先报他们审核后，再报老板、总经理或董事长审批。

（4）会签人员：《年度绩效考核方案》如部门有修改意见，需要及时会签，有成立绩效管理委员会的，应先召开绩效管理会议评审讨论，然后，经由各部门绩效考核负责人沟通，没有意见时，再报总经理或董事长审批。

（5）审核人员；经会签后的《年度绩效考核方案》应先由人力资源部起草人的上级或者绩效管理委员会的组长审核，如果组长是企业老板、总经理或董事长，应由绩效考核副班长担任。

（6）审批人员《年度绩效考核方案》经过绩效管理委员会或人力资源部起草，交由其上级审核，报各部门绩效考核负责人（各部门负责人）会签，最后报公司（老板）总经理、董事长审批。

 第三步：召开全体员工会议，执行

     经过第一步与老板沟通以后，得知老板今年开始，必须执行年度绩效考核，而且按照年度绩效考核结果发放年终奖，又经过第二步各部门负责人共同参与以后，也获得了各部门负责人的认可与支持。

召开全体员工会议，老板发言，人事部说明整改原因，宣读绩效考核管理方案以及考核细则，全体员工签字确认，执行。

   接下来老板继续召开各部门负责人会议，人力资源部对用人部门负责人进行培训，说明绩效考核细则，之后在让部门负责人召开本部门会议，负责人对本部门员工对年度绩效考核再次进行培训，获得员工认可与支持，做好员工的思想工作。

    当涉及到公司制度类整改，尤其是整改会涉及到诸多人的利益时，学会借助老板、各用人部门负责人的力量，把制度执行下去，毕竟只靠你个人的力量，是执行不下去的，不要把公司的事情，弄成了你个人的事情，引火烧身。

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年终奖如何发，其实没有那么难

——找到目的，以始为终就好办

学习思维：

年终奖励一定要具有目的性的发放，而不是将钱发成了应该。否则就失去了激励作用。

年终奖励是对企业应该要提倡鼓励的行为的一种激励。是基于对企业绩效、企业品牌有着正向提升、有着建树的成果进行的奖励。

年终奖励代表着一种对员工个人、员工成绩的一种认可和尊重。

本文内容：

1、搞清楚年终奖励的作用很作用。

只要有钱发，只是如何发，那会有多难？真正难的是要发钱，却没有钱。

而如果要以年终考核的成绩来核发年终奖，老板是说得简单，其实其中寓意复杂。

要想知道如何设计年终考核方案，其难在就是要考虑老板说的年终考核方案，要以最后的考核结果来核定发放年终奖。

这个最后的考核结果，是什么意思？

是指以最后这段未来时间的工作成果进行考核？还是指年底统算全年的成果来考核？还是指放弃以前的月度考核结果直接重新来个全年的成果评估与测算？

其实说到底，老板都有一个意思：

那就是企业以前的月度考核结果，其实并没有将部门或者员工个人的绩效真正体现出来。

如果都能严格体现了，自然也就不需要再行设计绩效考核方案了。

这要你重来，或许已经是对你们以前的绩效管理提出的批评了。要知道年终奖本是一个可有可无，并无规定的奖项。如果我拼命拿出钱来，还起不到什么鼓励作用，只是当成一场应有的最后晚餐，那就失去了年终奖的激励作用。

而年终奖励的获得机制无论怎么变化，其最终目的只可能有三个：

一是对本年度作出大的贡献的员工进行奖励。是对其工作成果的感谢、尊重与鼓励。这个成果不一定是专指工作业绩，也可能是对企业的其他贡献。比如品牌建设、形象树立、等好人好事，总之是对企业需要鼓励、提倡的行为进行表扬。

二是表示企业对员工的关爱和珍惜。能在企业同渡本是一种缘份，也是一份经历。一年辛劳大家尚在。说明劳资双方之间的一种认可和企业对员工的珍惜，期待在来年还能一起战斗。

三是对少数员工平时奉献的一种补偿。当然如果硬是要将年终奖励作为平时亏欠的一种补偿，这其实也是对员工工作的认可与一种重新评定。

2、应对年终奖励的激励作用要做的三件事。

现在需要考虑三件事：

一是曾经的常规性的13薪制的年终奖奖奖励机制是否失去了激励作用？而被员工当成了必然和应该？

二是企业今年的整体工作绩效是个什么状态？是否达标？是否有足够的盈利？前者老板对员工是否应该奖励提出的疑问。而后者是老板对应该拿多少出来作为奖金在表示疑惑。

三是企业真正值得奖励和鼓励、挽留的员工到底有哪些？要知道发放奖金一定是要具有一定的作用的。而不是当成一堆纸发了就发了，没有冒一个泡，连个响声都听不到。

因此，我们现在要做的也就是三个件事：

一是放出风声今年的年终奖励必然是要以成绩来说话。这是给员工一个心理适应期，正好还有两三个月的时间，可以让大家将一些心理状态给表现出来。

二是要真正的了解企业的盈利状态。要在不让老板太过心痛的情况下做奖励方案，既节约钱，又还能起到激励与鼓励的作用，才能真正的获得老板的赏识。

三是要做好企业的人才盘点。要从薪酬绩效的四个匹配来进行盘点评估。去发现和确定企业需要真正的培养、鼓励和挽留的人才。才能有针对性的做出激励。也才能让有限的奖金可以发挥出最大的作用。

3、要设定适当的奖励方案，做到水露均沾高低有序。

在这里面高低有序，讲的是秩序。而秩序来源于功绩的大小。这就需要我们去考虑员工在日常的工作贡献了。

因此在进行奖励方案的设计就考虑几个方面：

一是大家都要有奖励。这是告诉所有人企业没有忘了大家。但能力有高低，成绩有大小，所以奖励有多少。对于那些实在无贡献的自然要发点钱赶走了。这个普奖的总额要占据总奖金额的50%以上。

二是第二大部分要以员工在企业组织中的能力和贡献排序来进行安排。这是对排序居上的突出人员的激励，无论是成绩优秀，还是其能力特别需要，或者其有什么重要背景，都是需要考虑的。这部分人基本是企业的中坚以上，我们必须要考虑在30%左右的份额来进行激励。

三是其他贡献奖励。这部分额度是拿来作为补充、补贴、慰问性质的奖励。是企业人文关怀的文化体现。比如特别人才、特别家庭的奖励。

四是特别奖励。这是给予总经理进行个别奖励的机动奖金。以总经理个人印象进行的突出激励。可能没有人，也可能有人。但其发放方式可以总经理个人任性，也可以由总经理放权给其他系统副总经理进行安排。

当然，对于年终奖励的发放，原则是原则，但往往在其中都会有大量的均衡考虑。这是一个年度的文化体现的时候。也是各系统人马内部活动最剧烈的时候。

当然，在钱的作用下，基本都还能算是效果不错。对于个别的不公心理，我们也没有办法。绝对的公平是不存在的。

小结：

作年终奖励设计，我们一定要沿着目的出发，只有找到了目标，我们才能更好的有方向去设计。否则就是费钱也费神，可能还最终讨不了好。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！年终奖是企业在年终时向员工发放的一种特殊酬劳，能够体现企业对人才的重视，其目的在于有效地激励员工。

一、年终奖的发放依据

（1）没有指定年度目标计划的企业，其年终奖金可以根据员工年度工作总结或述职报告中归纳的业绩进行核发。

（2）绩效管理体系比较完善的企业，可以根据年初制定的经营计划目标来核发年终奖金。

二、年终奖的核算两种方法

1．直接工效挂钩法

（1）直接功效挂钩法：指的是公司每个员工的年终奖金额度将直接与公司年度经营业绩、部门年度工作业绩、个人关键绩效考核指标、季（月）度计划完成情况挂钩。

（2）计算公式：年度奖金=部门年终绩效平均奖金×个人年终奖金系数

（3）对标范例：×××公司员工年终奖系数设置表

2．考核指标分解法

考核指标分解法主要操作包括三个步骤：

（1）将企业总体目标分解成对各部门进行考核的关键绩效指标；
（2）各部门再将这些考核指标分解成对各个岗位进行考核的关键绩效指标；
（3）企业根据这些细化的考核指标对各个岗位进行考核。每个人最终的年度业绩由其所在岗位考核指标的完成情况来确定。

三、年终奖的发放形式

年终奖金的发放形式主要有双薪、分红、总经理特别奖等。企业可以根据自身发展实际情况，当年收益及利润情况，选择适当的年终奖发放形式。

最后，咱们专业的HR小伙伴千万不要忘记哦！年度考核结果除了作为年终奖的发放依据之外，还应该为员工职务变动、薪资调整、培训与发展等方面提供重要的参考依据。

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年底了才想起来设计年终考核方案，有什么导向作用？

就像很多公司的预算，月月都在改，甚至月底了预算还没确定，这还是预算？

往年都是13薪，为什么今年老板突然让做年终考核？

如果不了解老板的需求，年终考核通过的概率有多大？

平时我们公司只有月度考核，前10个月也都有相应的考核分数，在这时候做绩效方案，直接把月度目标相加考核显得太随意。

这还真不是是否随意的问题。如果老板满意，哪怕方案简单到只有一句话，也照样通过；如果和老板的要求南辕北辙，方案再复杂，也只是又臭又长的裹脚布。

年终考核自然与年终奖有关，老板要做年终考核，想多发还是少发年终奖？

如果想多发年终奖，老板一般会告诉大概的范围或额度，这方案就好设计了，毕竟说到分钱，HR说第二，没人敢说第一。

既然不想多发年终奖，那必然是少发了，至少要比1个月工资少。

今年多地受到洪水疫情的影响，业绩都有不同程度的下滑，这种固定奖金，在业绩上涨时激励一般，但在业绩下降时却是个包袱。

老板想减少年终奖额度，也在情理之中。

如果单纯按照业绩完成比例降低，等于得罪了全体员工，奖金没降多少，还得让老板背锅，怎么可能通过？

这个方案，既要让总额降下来，又要让一小部分人的奖金拿得比往年更多，还要让拿得少的心服口服。

当然，这种奖金分配模式大概率不是一次性的，很可能替代13薪，因此我们要考虑到方案的长期性。

年终奖的来源是什么，一般企业不会从收入中提取年终奖，常用的模式是通过超额收入与超额利润体现。这意味着，如果企业没有完成经济指标，就没有年终奖。按这个逻辑，这年终奖不是多发少发的问题，而是到底发不发。

年终超额任务大概率完不成，如果还要发年终奖，我们可以看月度。通过每月的超额收入和利润，很容易测算出奖金总额。这样，我们给了老板年终奖的来源模式，又给了他控制工具（比例）。总额控制了，怎么分还不简单，如按绩效总分占比就是很直接的分配方式。

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