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标准人才盘点技术（1.4）： 胜任力盘点
胜任力盘点：胜任力系统盘点和胜任力分级
问题三：传统人才盘点的第二个维度是人才能力盘点。能力盘点是对员工的任职资格盘点吗？能力盘点又包括哪些维度？如何才能设计、实施好，足以匹配组织战略的人才素能盘点呢？
一、素能维度的选取
作为人才盘点的第二大维度，素能同样有着层级的划分。不同的层级，对应着不同的评价精度。
常见的三类素能表现形式：任职资格、胜任力模型、七维素能模型。按范畴大小和精度来划分：人才素能>胜任力>任职资格。
给大家一个经验结论：人才盘点的素能维度至少要达到“胜任力模型”这一级别。“任职资格”还不足以对人才的工作基础素能做出清晰的层级界定。
二、胜任力系统盘点
本次我们讲解的胜任力系统盘点的对象是：经典胜任力模型。（标准化最高）
经典胜任力模型由三大要素组成：
核心能力素质：核心能力素质描述的对象是：企业。是组织战略和组织文化。
通用能力素质：通用能力素质描述的对象是：岗位序列级。
专业能力素质：专业能力素质描述的对象是：岗位任职者（绩优者）。
胜任力的三维要素，与绩效盘点一样，同样要满足司级、岗系、岗级三方面的要求。
拓展：按照素能模型描述，经典胜任力模型的三个维度分别对应的是：
核心能力素质：品质级、认知级
通用能力素质：品质级、能力级
专业能力素质：能力级、技能级、知识级（专业化）
1、胜任力系统盘点
胜任力模型在人才盘点中的应用，既简单又复杂。
A、如果企业具备成熟的胜任力模型，在操作时，对照“胜任力模型素质量表”和“胜任力素能卡”，直接做出评估量表即可。
案例：
胜任力素能卡【举例】：
胜任力评估表：
B、如果企业没有成熟的胜任力模型，操作难度则会相对大一些，“速建模型”的精准度也会相对较差。
具体的操作流程并不难，类似简化版的胜任力建模：胜任力辞典+经典素能卡。
胜任力辞典目录：
经典素能卡：
简化版的胜任力建模，在操作时比较粗糙：
1、熟读胜任力辞典；
2、由人力资源专家或人力资源负责人主持项目小组，采取现场问答的形式，迅速、主观的确定目标岗位的胜任力维度；
3、对胜任力的模型的结构也不必做严格的要求，将选取后的胜任力要素简单分类，形成测评量表即可；
4、胜任力评估表中的内容和定义，可以借鉴“素能卡”的描述。胜任力评估表的形式可以借鉴经典模型。
三、胜任力评级
胜任力：区分绩优者和普调任职者的核心素能。
胜任力本身就带有很强的评价属性，在胜任力评级方面，我们直接应用《标准胜任力评估表》即可。
在评分标准方面，我们可以借鉴胜任力模型的评价规则：
A-1：不胜任
A-0：基本胜任
A+1：完全胜任
A+2：越阶胜任
与绩效盘点相同，为了方便应用“传统九宫格”，同样将等级分为三级：
A：A+1以上，高
B：A-0至A+1，中
C：A-1，低
那么，该案例对应的分值为：
a（优秀）：85分以上
b（一般）：68-84分；
c（较差）：67分以下。
同样的，胜任力盘点的分值区间配置，也是可以根据企业（人才梯队预期、组织资源状况等）的实际情况自行定义。
备注：建议应用“经典胜任力”建模方法，经典胜任力模型的三要素架构，与绩效盘点中的岗、系、司要求是一一对应的，做出的人才盘点效度更高。
四、补充知识：关于胜任力建模的常规步骤（经典模型）
1、胜任力模型开发项目小组建立与培训
2、依据岗位系统序列确定目标开发岗位
3、确定目标岗位的关键绩效指标
4、梳理优秀任职者绩效的行为特征
5、校标样本分析与核心素质提取
6、开展行为事件访谈（BEI）
7、专家小组分析：战略、文化演绎
8、胜任力素质模型建立与实施检验
从胜任力建模的操作中，我们也可以看出：胜任力与绩效的关联性是极大的。因此，在一定程度上来讲，人才盘点同样也是胜任力模型的诊断过程。
（备注1：对胜任力建模有需求的伙伴，也可以学一下《胜任力模型的设计与实战演练》这堂课。相信会有很大的收获。）
（备注2：对胜任力的测试技术，可以参考人才测评技术系列中的《高阶选拔技术1：标准结构化面试》与《高阶选拔技术2：评价中心技术》。）
（备注3：个性案例操作，可加咱好友，一起探讨）
（本篇完）
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9楼 皮诺曹00087
这个就很好，我最近正在看这个，我们年终绩效两方面评价（1）履职考核的时候，就是从胜任力出发，注重过程导向。（2）业绩结果导向的
8楼 李继超
人力资源领域的秘密浩如烟海，千丝万缕、相互联系，人力资源管理始于事、始于矛盾、始于利益冲突。是在许多纷争中诞生的，也是试图解决纷争和利益的途径。 个中知识、技巧、工具、认知都殊途同归，因而相似，并相互影响。 是咱文笔不行，并非知识无用，仅仅是，我们尚未找到开启的钥匙。 我们难以通过一篇甚至百篇文字窥其万一，但这并不是停止探索的借口。 快餐文化、拿来即用、浅尝辄止、利益为先，虽是现实，但并非真理。 这不是说教、更非驳斥什么，仅期望，可以给同在成长路上的伙伴，一份坚持的鼓励而已。 埋头苦干莫问天，头朝黄土背朝天； 风雨无阻天然趣，步履蹒跚意志坚； 朝九晚五他人定，夜半耕读自有贤； 富贵荣华终有数，天道酬勤记心间。 咱们，一起努力吧。
7楼 kartharine
感觉老师以前发过这些内容，难道这是我的错觉？
6楼 津津乐道
能力不能力的，不用什么盘，接触多了自然就清楚了。人力资源总是喜欢大张旗鼓的做一些没有必要的事情。
辣鼻小新
@津津乐道：深表同意，就是把一个简单的事情复杂
兰时
@津津乐道：不赞同，工具的存在是为了让结果更可靠，一个人也可以做到千人千面。有的人对上特别好，对下就一言难尽了。不要说有结果就行，如果只看结果，不看这个人的品质，那么这家企业很难留住好人，做大的
5楼 1487426544
今天打卡第一篇就遇到了高难度系列，如何盘点一个人的能力。
4楼 S_1342574438
九宫格人才盘点的和胜任力盘点殊途同归，胜任力的维度更全面一些~
大卡
@S_1342574438：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
@S_1342574438：胜任力是九宫格盘点的一个维度，另一个维度可以看一看上篇老师写的绩效盘点
2楼 拈花摆渡人
通过人力胜任力词典作为建模基础，根据企业和能力的要求进行提取。可以简单也可以精确。
@拈花摆渡人：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作
获得 打卡牛人 专栏作家 课程讲师 三茅认证称号
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9楼 皮诺曹00087
这个就很好，我最近正在看这个，我们年终绩效两方面评价（1）履职考核的时候，就是从胜任力出发，注重过程导向。（2）业绩结果导向的
8楼 李继超
人力资源领域的秘密浩如烟海，千丝万缕、相互联系，人力资源管理始于事、始于矛盾、始于利益冲突。是在许多纷争中诞生的，也是试图解决纷争和利益的途径。
个中知识、技巧、工具、认知都殊途同归，因而相似，并相互影响。
是咱文笔不行，并非知识无用，仅仅是，我们尚未找到开启的钥匙。
我们难以通过一篇甚至百篇文字窥其万一，但这并不是停止探索的借口。
快餐文化、拿来即用、浅尝辄止、利益为先，虽是现实，但并非真理。
这不是说教、更非驳斥什么，仅期望，可以给同在成长路上的伙伴，一份坚持的鼓励而已。
埋头苦干莫问天，头朝黄土背朝天；
风雨无阻天然趣，步履蹒跚意志坚；
朝九晚五他人定，夜半耕读自有贤；
富贵荣华终有数，天道酬勤记心间。
咱们，一起努力吧。
7楼 kartharine
感觉老师以前发过这些内容，难道这是我的错觉？
6楼 津津乐道
能力不能力的，不用什么盘，接触多了自然就清楚了。人力资源总是喜欢大张旗鼓的做一些没有必要的事情。
辣鼻小新
@津津乐道：深表同意，就是把一个简单的事情复杂
兰时
@津津乐道：不赞同，工具的存在是为了让结果更可靠，一个人也可以做到千人千面。有的人对上特别好，对下就一言难尽了。不要说有结果就行，如果只看结果，不看这个人的品质，那么这家企业很难留住好人，做大的
5楼 1487426544
今天打卡第一篇就遇到了高难度系列，如何盘点一个人的能力。
4楼 S_1342574438
九宫格人才盘点的和胜任力盘点殊途同归，胜任力的维度更全面一些~
大卡
@S_1342574438：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
兰时
@S_1342574438：胜任力是九宫格盘点的一个维度，另一个维度可以看一看上篇老师写的绩效盘点
2楼 拈花摆渡人
通过人力胜任力词典作为建模基础，根据企业和能力的要求进行提取。可以简单也可以精确。
大卡
@拈花摆渡人：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作