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三茅问答版块有朋友提问“这种行政人事经理岗位是否陷阱岗位”，具体内容（文字不少，读完需要耐心一点）是：

各位久经沙场的HR大大们，你们是否经历过这一类的行政人事经理岗位？能不能给我分析一下这种岗位的实质，是否一个陷阱？为什么会设置这一类岗位？以后遇到类似岗位好避开。

我曾在三家公司任职过HR，横跨几个不相干的行业，发现都有一类这样的行政人事经理岗位，特征如下：所在都是些小微企业，人数不超过100人，单休，人事经理向HR副总或大老板直线汇报，下面没有下属，而且公司也不准备给这个岗位的人配下属，岗位的工作内容不是专职做人力资源，连行政的工作也要抓，内容很杂，但薪酬比一般的行政文员要高。

在这几家公司里，要么就是关系户（特指皇亲国戚那种）林立的家族企业，要么就是业界元老占据高层岗位的企业，而且这几家公司的劳资关系都异常地紧张，老板似乎与所有基层员工都对立，也不会根据远近亲疏和有的员工关系好有的不好，反正员工个个毫无斗志，满怀怨气，好像老板欠了他们八百万，而且劳资纠纷频发。公司内部关系官僚化，比如一个部门的主管老是和其他老员工把活压在那些老实有能力的年轻员工身上，导致年轻员工大量流失或工作出问题被处分辞职（当然了，活太多了嘛，出错是难免的）。或者强势部门的主管欺压弱势部门的员工，把那个部门的员工当下人使唤。

这几家企业的老板也有相同之处：1.他们大多是10、11月出生的。2.他们生性多疑而且控制欲强，比如有的老板拿了箱水果叫你分给来访的客户和员工，如果那天客户来的批次过多，他会以为是你私下分发给员工吃了。他们还很喜欢装监控，对，没错，就是摄像头，有的在老总自己的办公室装，这样中高层无论是相互还是和下属开什么秘密会议，在老板办公室说老板坏话，都被老板听见了。有的在员工的大办公室装摄像头，连员工工作时偶尔玩一下手机，他自己在手机里都能看到。

在这样的老板手下工作，首先这个人事行政经理的工作量，按普通人的速度是很难如期完成的，即使加班加点干也不行，因为杂事太多且分身乏术，但每一样都逼着你不得不马上做，什么优先级重要级的鸡汤，在这里完全行不通，最后有一项拖延了，老板就会大肆批评你。这种老板还喜欢动辄得咎，吹毛求疵，就是有时候你把事情很好地完成了，如果放在其他企业可能是大功一件，但在这种老板的眼里，就满眼失误，只要你有一处地方执行时打了折扣，老板就马上发怒。我做过多年行政，对于哪些是失误，哪些是鸡蛋里面挑骨头分得很清楚。一旦有件事情发生了轻微失误（还不是造成损失那种），老板就给你罚黄牌，如果再来一次，很快就红牌出场。所以这种老板手底下出走的、被强行辞退的高管很多。难道这个跟星座有关？

这种所谓人事行政经理，老板貌似授权给你，说你等同于公司的办公室主任云云，实际上从没正式任命，下面的员工也不听你的，你要做什么事情，根本一个人也调不动，连批评员工不配合你都没底气，因为组织架构上他们不归你直管，或者本身就是关系户，更不需要听你一个外人发号施令。这种人事行政经理的离职率也相当高，多数熬不过半年，能熬得过一年的是凤毛麟角。他们很容易“出事”，就是工作上发生失误。有的是真的给公司造成损失，有的是还没大施拳脚就被开掉。无论是什么样性格的HR，性格强势不择手段的、性格隐忍腹黑喜欢***的、性格热情外向喜欢搞大动作的……似乎最后都不能令老板满意，HR换完一茬又一茬，员工换完一波又一波，有下面分公司的老员工回总部说，半年不见，公司里都是新面孔，一个也认不得了。

在HR的试用期间或试用期满过后，老板还很喜欢玩一招：栽赃。就是你明明在某件事情上，按正常的程序走，不可能发生失误，但他偏给你人为制造点失误来，前提是在你还没得罪他的情况下。比如他事前告诉你，某份文件做完后放他桌面上给他改就行了，你真的那么做，他就说你没有给他秘书过目签名，里面有些旧的内容没更新，错了；比如他要开一个会，故意不说哪间会议室，你问他他就不答，然后你按惯例在A会议室开，通知都发了，他也没异议，到开会那天他就临时改成了B会议室，还大骂你没弄清楚；比如老板喝醉酒忘了第二天是投标日期，你好不容易把他叫回公司，把标书给他确认（因为没有其他高管能把关），他改了几个数字，到头来标书错了，就把责任推到你身上，说你没有提醒他，诸如此类，不一而足。

各位HR，这类岗位是不是设置用来背锅的？有什么陷阱？

大家耐着性子看完楼主的陈述，有什么感觉？我的整体感觉有两点：一是这种情况，市面上很常见；二是楼主的表达能力不错，将复杂问题分成段落，陈述得非常清楚明白，并没有出现东拉西扯的揉和在一起，是很有条理的，不愧是多年HR或行政工作锻炼的结果。

对楼主陈述的方方面面情况，我是有深刻体会的，便如下说几句想法：

1、抓事实，细分析

楼主表述的内容有八个自然段，首尾两个是提出问题，不妨针对其余六个来逐一分析：

1）岗位特征

楼主描述他所经历的三家公司行政人事岗位的特征是：小微企业，人数不过百人，单休，向HR副总或老板汇报，无下属，人力、行政一人抓，内容很杂，工资比文员高。

这样的企业，在各地和全国，那是非常多的，如果按数量算，绝不止一千万家。

按照常理，每家企业都有行政人事的工作，有的单独设置岗位，有的把行政人事、财务一起兼，有的行政人事、办公室工作一起兼，也就是只设置一个人来负责，由于事多且杂，还要对内对外、对上、前后左右联系等，工资嘛，自然比一般的文员要高了。

同行们，在这样单位里工作的三茅网友不少吧，很可能就是如楼主讲的“行政人事经理”岗位啊，这些特征，是不是很熟悉啊，时间长，就显得正常、不奇怪了啊。

2）员工及关系

楼主说关系户多，劳资关系紧张、纠纷频发，员工无斗志、怨气多，欺负老实人，以强凌弱，员工离职率高。

这样一些情况，是不是不奇怪，特别是在小企业里，特别是房地产企业以及下属的物业公司，肯定是用皇亲国戚的，偶尔招一些外人，也是当枪使、当佣人用。

另外，劳资纠纷算什么，又不是所有外人员工都会告公司，即使输了，付出的钱又有几个，与挣来的大钱相比，根本是忽略不计；还有，挣来的钱和公司主要职位，不用亲戚和老人，难道用外人、新人，哪个更可靠，不是非常明显的吗，即使被贪点拿点，肉烂在也是在锅里的、肥水不流外人田啊，回老家或走亲窜戚什么的，还可以有非常好的口碑，如果把好处给了外人，能落得什么好？只会被亲戚骂，他们是低头不见抬头就要见的啊，要好好对待，不能得罪的。

这些家庭企业，我们外人确实看不惯许多做法，但是，朋友们，如果是我们自己创业了，不管是做什么行业、规模多大多小，首先使用或最信任的人，难道不是“皇亲国戚”，换位思考一下，也是可以理解他们的了。

只不过，企业要做大做强，这样的操作显然是有局限的，但是，关键是人家根本没有奢望“做大做强”，能够把握和拥有“今天”就足够了，没有今天的美好，哪有明天的存在，这种非常现实的想法，我们常人可以有，难道小企业的老板意识、觉悟、社会责任感就比我们高得到哪里去吗？

3）老板情况

本案说“老板大多是十/十一月出生，生性多疑/控制欲强，喜欢监控下属”，楼主这些个总结，比较到位，观察比较细致。

除了出生月份，其他方面来看，又有几个老板不是这样做的呢，即使是那些大公司，网络、信息化、摄像头等这些高端监控员工一举一动的高科技，是谁先用起来呢？

另外，除了硬件监控员工，是不是有的老板还会安插自己信得过的眼线到各部门以及重要骨干当然是“外人”的身边。这就是常说的“疑人也用，用人且疑”的原则，哪有真正不用怀疑的人，也哪有真正全部随时都应该怀疑的人。

至于出生年月日时辰、星座、血型等，应当与老板的这些做法没有什么直接关系，如果非要说有关系的话，也是非常间接的，还应当与性格、经历、成长学习环境、个人追求、待人处事等风格/习惯有关，而不是由某一两项就决定得了的，是一个非常复杂、系统、综合、长期形成的东西。

4）老板对待HR

HR的工作，加班加点也完不成，每件事都逼着“马上做”，只要有一项没完成，老板就批评，老板就只找失误或鸡蛋里找骨头，楼主怀疑与星座有关。

楼主可以看看周围同事，特别是那些“外人”，老板在对待他们时，是不是也是这样的“吹毛求疵”，不用回答，我想也一定是这样的。

这充分说明，老板是亲疏、内人/外人区别对待的，外人前来公司工作，而且在这样的管理方式和苛刻对待之下还不离开，说明“外人”是强烈需要这份工作的，那么，老板就可以更加严苛的上“家法”，从各方面来刺激、挑剔员工。

没办法，端了他的碗，就要被他管，除非有非常明显的违法行为，而且你有足够的胆量，那就仲裁/诉讼，否则，就只有选择离开。

资本的血腥和无人性，前辈老马就给我们讲得非常透，不要以为资本到了我们身边，就与他国的资本有什么区别和温柔。

5）行政人事经理自己

老板表面授权，实则是虚的，其他人不听你，基本都待不到半年，行政人事经理象走马灯一样换了一茬又一茬。

这么多人，老板都看不上一个？是没有千里马，还是其他方面出了问题。

我看，确实是老板的用人观，就是亲疏有别、对外人一万个不放心。虽然给你授权，就是不在正式场合宣布，也不下发纸质的任命书，就靠一张嘴巴翻，当“内人”不服从时，“外人”也没什么有力的东西拿出来。

经理与主任持平，这是老板给你的心理安慰，让你感到丁点平衡，虽然工资可能不如主任高，但在对外关系或处理部门间、与上级沟通上，还是有一个响亮的称呼，如果职位低了，工作中不是太方便，容易被职位名称高的“瞧不上”，老板这点小算盘，也就是给“高帽”不给“高工资”的做法太明显了吧。

6）老板栽赃

官大一级压死人，君让臣死、臣不得不死，何况还是老板了。

只要给你安排事情，说得不清不楚的，不管是过程还是结果，一定能够轻松找到你的问题和不是，如果再动点小心思“挖坑”的话，那就让你如板上定钉一般“妥妥的”死。

当然，针对这等事情，如果心思细密一点的，会在临近事情时，再请示老板或其秘书，而不会提前“自作主张”的确定任何事情，这样做，可能在时间紧迫性方面又会出问题，老板也同样可以追究责任了。

所以嘛，“凡事”不能用同一个方法走到底的，不同事情的繁简程度、涉及人员、轻重缓急情况不同，当然需要运用不同的方法来灵活对待了。能够在这等老板面前处理所有事情都灵活自如、得心应手，特别是对一个“外人”来说，难度确实非常大，需要在经验、阅历、情商等各方面具备相当丰富的方法，否则，在老板面前，都只有折戟。

2、再来回答楼主问题

经过整理，楼主提出了三个问题，经过上面的简要分析，现在来一一作答：

1）是否经历过

实事求是的讲，这样的岗位，我在近二十年前是经历过的。

原来也是非常不理解，后来走的“规范”或“不规范”的单位多了，加上生活阅历以及与更多高管、老板们的交流，慢慢对这种现象就理解了，甚至认为这是非常正常的，换成我们来当老板，也会这样做的。

至于我当时的经历和遇到哪些当时难以理解的大情小事，虽然不少，现在也很坦然、释然，但这里也没必要再回忆了。

2）为什么会设置这类岗位

经过梳理，站在公司或老板角度来思考，设置这类岗位的原因可能有：

其他公司都有行政人事经理，我公司也应当有，如果没有就是“落后”或者让其他老板认为做法不妥；不能只设行政人事文员或主管，虽然就具备文员的能力也能够胜任这些杂事琐事，但既然是一个部门，就要有经理，公司内外交往中才更方便，也是体现我老板的大器、大度和公平对待，我老板的名声更重要啊，不能让别人有小话说嘛；公司在经营，就一定有行政、人事方面的许多事情要处理，由于工资不高，事情还多，还体现不出业绩来，“内人”肯定不愿意长期做的，只好请“外人”来折腾了；与人打交道，都知道很困难的，要做好任何事情都不容易，相反，要指出工作中的问题，就随时可以发现了，困难的事情“内人”会干吗；经过被“内人”指责、被“老板挑剔”，指挥不动任何人，“内人”干得下来吗，能够不跳起来与“内人”或“老板”干仗吗，还是“外人”特别是任劳任怨的“外人”好拿捏一些。

3）岗位实质？是否陷阱？

如果说到设置这类岗位的实质，我认为有三个方面来体现：

一是做些事情。就是老板或公司也需要有人来处理行政人事方面的杂事，即使不叫行政人事经理这个职位，还是要有人来做这些的。

二是冲击某些“内人”。在老板心里，并不是对所有“内人”都同等看重，也有看不太起甚至想慢慢淘汰的，但“内人”之间表面上还是要处得非常融洽，这些人，老板就需要有人来冲击、对抗他们，最佳的选择无疑就是有一定职位的“外人”，比如行政人事经理。

三是背锅。凡是与人相关的事情，都可以找行政人事经理说聊斋，当然，正确或做得对的事情，老板不会说你有功劳，但如果任何人或事出了丁点失误或者没有达到老板要求的高度完美，更不要说故意挖坑了，都可以把板子打到你身上，即使其他部门的员工出了错，你同样跑不掉，不过，背锅一事儿，这个岗位在哪个公司或单位，不都是这样的吗，只是程度不同罢了。

如果说到“是否陷阱”，我认为这样看比较客观：

一是入职前了解。面试或入职前，是否对公司各方面情况进行了解，或者问了面试官是否得到如实回答，比如：前任是怎么离职的、前任做了多长时间、公司制度完善程度、是否有下属等。如果你问了，人家都如实或相对实情相告，你仍然入职；或者你没怎么了解就贸然入职，这就与陷阱无关了，你说呢？

二是常识经验。主要是说，针对100人不到的家族企业，还在招聘行政人事经理，而且没有下属，按照常理，就知道“皇亲国戚”一定不少、规章制度一定不完善、事事一定是人治、自己一定要背许多黑锅、工资一定高不了、工作过程一定很难熬等等，因为这些境遇，在这类企业里，都是这样的，只是程度不完全一样罢了。

如果自己不具备这些常识，仍然选择入职，那也怪不得别人，不能完全说是陷阱。

如楼主所述公司或老板，在我们的身边还非常多，如果有“本事”能够绕开，当然最好，如果偶遇又舍不得离开，只有适应或接受，如果想改变，恐怕只有改变自己，选择理性离开，如果把矛盾升级或鱼死网破，受伤害最深最大的还是自己，不信，您看，那些离职了N届行政人事经理的这类公司，时至今日，照样活得风声水起，甚至连疫情都没有把它怎么样。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第69条【劳务派遣（2）】

五、不符合“三性”岗位要求的劳务派遣有效吗？

《劳动合同法》第六十六条规定：“劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。”

临时性工作岗位是指存续时间不超过六个月的岗位；

辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位；

替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代工作的岗位。

很多用人单位的岗位并不符合临时性、辅助性、替代性的“三性”要求，仍然使用劳动派遣的用工形式，那么，不符合“三性”岗位要求的劳务派遣合同有效吗？

笔者认为无效。

《劳动合同法》第二十六条规定：“下列劳动合同无效或者部分无效：（三）违反法律、行政法规强制性规定的。”

《劳动合同法》第六十六条对劳务派遣的岗位作出了明确规定，在不符合“三性”要求的岗位使用劳务派遣，违反了法律的强制性规定，应属无效。

有人可能认为“三性”要求是管理性强制性规范，不是效力性强制性规范，合同仍属有效。关于如何区分效力性强制性规范与管理性强制性规范，可以参考***出版社《审判监督指导》2011年第4辑（***出版社2012年版，第268页）中的相关论述。

“问：应如何区分效力性强制性规范与管理性强制性规范？

答：对于识别效力性强制性规范，可以从三方面来把握：

一是法律或行政法规是否明确规定违反该规范的后果必将导致合同无效，如果规定了违反的后果是导致合同无效，则可以确定该规范为效力性强制性规范。

二是法律及行政法规虽未明确规定违反的后果必将导致合同无效，但违反该规范若使合同继续有效将损害国家利益和社会公共利益，也可以确定该规范为效力性强制性规范。

三是此类规范不仅对违反该规定的行为进行处罚，而且还要否定其在民商法上的效力。

对于识别管理性强制性规范，也可以从三方面来把握：

一是法律及行政法规的立法目的是为实现管理的需要而设置，仅为行政管理或纪律管理。

二是法律及行政法规的调整对象是主体的行为资格，并不针对行为内容本身。

三是此类规范旨在对违反规定的行为进行管理和处罚，但并不否认该行为在民商法上的效力。”

在不符合“三性”要求的岗位上使用劳务派遣，违背了国家设立劳务派遣制度的初宗，劳动合同用工是我国的企业基本用工形式，劳务派遣用工是补充形式。

针对《劳动合同法》实施后很多用人单位使用劳务派遣规避用工责任的问题，2012年对《劳动合同法》进行了修订，此次修订提高了劳务派遣的要求，对劳务派遣作出了限定，目的也是加强劳动合同用工的基本用工形式，限制劳务派遣的用工形式。

在不符合“三性”要求的岗位上使用劳务派遣违背了《劳动合同法》的立法宗旨，损害了国家利益和社会公共利益，如果不否定其效力，劳动合同用工的基本用工形式将名存实亡。

所以，我们认为不符合“三性”岗位要求的劳务派遣合同违反效力性强制性规范，应属于无效。

六、逆向派遣行得通吗？

逆向派遣又叫逆向劳务派遣，这是针对劳动法中对劳务派遣进行规避的一种形象说法，而非正式的法律术语。

《劳动合同法》第六十七条规定：“用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者。”

《劳动合同法实施条例》第二十八条规定：“用人单位或者其所属单位出资或者合伙设立的劳务派遣单位，向本单位或者所属单位派遣劳动者的，属于劳动合同法第六十七条规定的不得设立的劳务派遣单位。”

逆向派遣的用工形式是通过假派遣损害劳动者合法权益、规避用人单位法定责任的行为，法律给出的是否定性的评价，实际用工单位仍然要承担用人单位的法律责任。

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      最近看到不少人有问到或者提到关于年终奖的事情。起因是因为当年的年终奖个税优惠政策将在2021年底到期，到期之后如果没有新的政策，那么年终奖将会完全按照工资薪金所得来计算个税。关于这个优惠政策的文件，在当时刚出台的时候我还特意单独做了一节课来说明，本文便不再介绍了。如有不清楚的，可以单独咨询，不过也不重要了。

      因为年终奖优惠政策大概率不会延续，或者是大概率不复存在。至于原因业内有些专家大佬也大致分析过，也并不是我们今天讨论的重点。总之对于这个观点，基本认同。

      那么在年终奖优惠政策大概率会终结的情况下，会对HR和HRO产生什么样的影响呢？随缘选3个话题唠嗑唠嗑。

1、公司今年年底发年终奖的伪命题

2、年终奖的薪酬激励手段是否会发生调整？

3、这对HRO的业务推动是否为利好消息？

1、公司今年年底发年终奖的伪命题

        既然年终奖个税优惠政策大概率会取消，许多人于是不假思索，一瞬间提出了一个观点说：“那年终奖在2021年年底前发了不就行了？”。显然，这也是不太可能的。

      （1）年终奖本身是对员工1整年工作的评价和奖励。在还没有完整过去1整年的情况下就匆忙做出判断是不合适的，除非企业的年终奖评价期间不是完整的1个年度，而是比如从2020年12月到2021年11月作为年终奖的1个评价周期。现实是，绝大多数企业不是这样的。

      （2）从年终奖个税的计算方法来看，1年只能使用1次。绝大多数企业都是次年发放上一年度的年终奖，也就是说很多企业已经在2021年的时候发过2020年的年终奖了，不存在还能再享受个税优惠的可能。

      （3）从企业成本的角度来看，提前在1整年还没结束就发年终奖也并不合适。我们都知道企业在春节后才发年终奖除了是对员工往年工作做统计评价之外，还有很重要的原因就是想借金三银四之机熬走一部分员工，因为通过规章制度可以让主动离职的员工无法获得年终奖，为企业节省成本。

      （4）用选育用留的话来说，许多企业很清楚年终奖是很多员工的盼头，一旦发了年终奖，已经有了下家的员工极有可能就会离去，其中不乏优秀的人才。而年终奖也成为了不少企业用来留人的手段和方法。

        再例如从企业所得税的角度出发等等，结果我们会发现，早发年终奖对企业的好处不能说一点没有，但真的很小。更何况提前到年底发年终奖只是对员工个税有所优惠，对企业一点实惠都没有。如果我们作为企业老板，试想这种情况下，我们会怎么选择呢？所以我说，讨论这个话题的意义确实不大，基本可以翻篇了。

2、年终奖的薪酬激励手段是否会发生调整？

        年终奖今年年底是可以考虑不用发了，但明年还是可能要发啊，明年发了员工到手收入就可能缩水了。毕竟这两年新个税法实行以后已经有不少员工抱怨，怎么越到年底个税就越扣越多了呀？很多员工早已习惯了以往每个月扣得差不多的逻辑，哪怕以往扣得比现在多，也没觉得什么（这种现象如果有懂行的盆友可以告知一下比如说说XX效应或许XX现象）。

      在年终奖并入综合所得之后，赤裸裸的发年终奖和发工资基本上除了名称不一样，几乎就没有差别了。因此，从我们人力资源的角度来说，年终奖本质上算“保健因素”，而不是“激励因素”。具体原因有机会我们再具体分析。因此当“保健因素”的年终奖失去了它最大的个税优惠的优势之后，它还剩下什么？它的作用甚至还不如一分为四的季度奖或者是分阶段的项目奖。

      因此个人预测在没有优惠政策之后，年终奖的薪酬激励手段将逐渐弱化，被其他激励手段所代替，包括但不限于季度奖、项目奖、甚至是经济补偿金。毕竟经济补偿金至少在一定额度内都不用缴纳个税。当然我们也不排除被“激励因素”所替代。

3、这对HRO的业务推动是否为利好消息？

        2020年共享用工的政策文件刚出台的时候，HRO圈子一篇欢呼雀跃，疯狂转发，而HR圈子却默默无闻，鲜有问津。当时说实话挺吃惊的，也在讲课的过程中表示过疑惑。一个HR应该重点关注的话题，却悄无声息；而和HRO圈子关系不大的话题，倒是沸沸扬扬。

        类似的情况不在少数。比如说我的《企业灵活用工实操手册》，是从甲方企业的视角来操作灵活用工的，结果现在购买的体量上来看，还是HRO圈子更加庞大，而且往往都是5本，10本以上起买居多，给到部门，公司甚至客户；HR大多数都是单买，少数买多本也只是给到自己部门学习。给到的答案其实就是知己知彼，才能更好提供服务，产出更多的业务。

        那么年终奖优惠政策的取消实际上对于目前的HRO业务来说实际上是有推动作用的。仅举一例吧，在当前比较火热的灵工平台业务中，不少平台宣传的过程中曾经都提到过将年终奖的收入转为平台的经营收入。在以往个税优惠政策还在的时候对企业诱惑力还没那么大，在取消个税优惠政策以后呢？为了保证员工的收入没有较大的缩水，企业会不会尝试使用这种方法呢？

        答案是肯定会。也许有小伙伴会问，这样做合法吗？总感觉哪里怪怪的？没错，本质上员工还是企业的员工，收入还是来自企业的收入。但是纵观HRO的业务与法律规定之间，总是存在着某种平衡与斡旋。也许大家会觉得社保洼地；税收洼地；社保代理这类东西都会在未来消失，而实际上这类需求不仅没有减少，反而不减反增，大量存在着。真要在未来全部消失了之前，实际的民生需求还是得先解决了的。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！前些天，一位抖音播主讲述了一个扎心的现实故事。一个北京名牌大学毕业的女生，在北京打拼了十多年，她十分要强，为了工作没有成家。但是最近她被企业精简人员的时候“优化”掉了，再次求职时，用人单位听说她已经35岁了还没有结婚，都纷纷摇头。为此女孩四处奔波，后来一家单位的HR说的一句话，让女孩儿伤心不已：“一个35岁的女人不该活成这样。事业和家庭你总要占一样！”其实中年危机不止存在在女性中，35岁以上的职场人听到这个词汇都会为之一颤。

很多人忙碌奔波了好多年，甚至没有想过自己将来的职业发展是什么样子的，穷忙、瞎忙只会过度消耗自己。不过也没有关系，“亡羊补牢，为时不晚”“你今天站在哪里并不重要，但是，你下一步迈向哪里却很重要！”要想迈出这关键的下一步，正确地规划自己的职业生涯，首先要了解并克服以下四个方面的障碍。

1.个人方面

要做出有效的职业生涯决策，就必须在决策中使自己的身体、情绪和精神状况均处于良好状态，以确保自己能够发挥最好的水平。如果决策者疲惫不堪，或者紧张焦虑，或者无法集中精力于决策事件本身，都不能确保做出有效决策。

当然，同学习一样，如果一个人善于沟通交流，向过来人请教，利用好间接经验和案例，选择的成功概率会更高。

2.家庭方面

无论是年轻人还是老人，家庭成员以及与自己有密切关系的人，都会或多或少地干预你的决策，好的适用的方面叫意见或建议，坏的偏激的方面就是障碍了。

对于年轻人而言，问题可能来自于家长；对于稍年长一些的，问题可能来自配偶、情侣或者孩子。而且那些与家庭成员高度融合或密切相连的人，往往在决策中很难保持自己情绪和心理上的独立。当家庭成员之间无法就义务、经济、责任、内疚感、价值观等达成共识时，就会使个体决策出现问题。

所以，“外来的和尚会念经”，第三方的意见很中听，这个时候全家人僵持不下，不妨听听成功人士的见解，多看一些相关方面的书籍。

3.社会方面

从宏观上看，***的、经济的、历史的和文化的力量都能够干扰个人职业生涯决策的制定。例如，年龄歧视、性别歧视等可能损害个体的教育或就业选择，地域政策、城市发展等可能影响个体持续发展，具体到积分落户、购房、孩子入学等也是不得不考虑的因素，从而使自己的决策变得异常复杂。而在经济衰退时期，选择的范围更窄，大多数人往往不敢动，忍受一些不合理甚至不合法的劳动压榨。

针对社会方面的障碍，有时会无可奈何，但是，记住“人挪活，树挪死”。

4.信息方面

职业生涯规划、选择、决策的信息不对称，没有获取最新消息的固定渠道，又懒得查找，困难就更多了。

成功的个人职业生涯规划离不开正确的决策。职业生涯决策是指个人根据各种条件，并经过一系列活动以后，进行的目标决定，以及为实现目标而制定优选的个人行动方案。职业生涯决策是一个复杂的认知过程，通过此过程，决策者组织有关自我和职业环境的信息，仔细考虑各种可供选择的职业前景，做出职业行为的公开承诺。由此可以看出，职业生涯决策是一个过程，而不单单是一种结果。

职业生涯决策不能够仅仅制定一个阶段性的小目标，而应该是一连串的、可以贯穿自己整个职业生涯发展的远景大目标。如果职业生涯决策过于短浅，又没有后续职业生涯里程碑的支撑，肯定会使人迷失方向丧失奋斗的热情。

人们在做出职业生涯决策时，常常犹豫不决、左顾右盼，舍与得难以平衡，很难做出决定，这实际上就是遇到了消极障碍。所以，为了确保职业生涯决策的成功，你应当能够提前识别这些障碍，以更好地采取措施提前排除障碍，顺利做出自己不会后悔的选择。

如何进行个人职业规划，让我们来就对标个人通过成功的职业生涯规划实现人生价值的案例。

比尔·拉福 从小立志要当一名商人，他选择在麻省理工学院学习机械制造专业并涉猎化工、建筑、电子等方面知识，考入芝加哥学院攻读经济学硕士学位，进入一家法学院旁听法律课程，之后又进入政府部门工作五年，再后应聘到一家公司，开始熟悉商情和商务技巧，两年后，当公司决定让他当高管时，他却辞职创建了拉福商贸公司，此时他已经35岁了。

在此后的25年里，公司资产从最初的25万美元发展到了200亿美元，比尔·拉福成了美国商业圈的一个神话人物。

个人职业生涯认知的四个重点：

● 认清自己的职业现状；

● 梳理并找出影响职业生涯的因素；

● 保持良好的职涯心态；

● 制定不高不低的生涯目标。

个人职业生涯规划的五大误区：

● 个人职涯全生命周期规划管理不到位；

● 阶段性目标没有体现逻辑上的连贯性；

● 职涯规划目标定的过高或过低；

● 认为职涯规划目标必须明确或模糊；

● 职业生涯规划脱离组织或个人需要。

个人职业生涯的成功常常依靠于组织和所在的企业来实现，而对于企业来说，做好员工的职业生涯规划同样重要。企业与员工相互成就，相互依存。

科学技术的发展日新月异，企业面临数字化转型，中小企业急需“云”上拓新局。组织生产过程日益复杂、产品种类增多、服务方案要求创新，行业种类与职业也更趋于复杂化和专业化，这对企业的人力资源管理提出了新的、更高的要求。

企业如何通过吸引、激励和保留优秀的人才立足于竞争激烈的市场，最优的高效途径就是利用工具与方法做好员工的职业生涯规划。

下面这些工具与方法能够帮助企业做好员工的职业生涯规划，同时也能够帮助员工更好地认清自己，实现自我。

1.人才素质测评

人才素质测评是建立在心理学、行为科学、管理学、计算机技术等基础上的一种科学的综合选才体系，是对人才的素质进行综合测量和评价。“测评”包括“测”与“评”两个方面。“测”指的是运用适当的工具，对人的各项能力素质进行量化的分析，也称测量；“评”指的是以一定的量化指标为依据，对人的能力素质进行定性的评价。如果不进行专业的人才测评，组织和个人就不能更加全面和准确地了解个体的专业知识、技术能力和职业素质。只有基于人才测评的参考，才能够在职业生涯规划的过程中增加成功的概率。

2.绩效考评

从职业生涯管理的角度看，绩效考评是有效手段。对于组织而言，绩效考评的结果是职务晋升、岗位调整与轮换、培训与开发的主要依据；对于个人而言，绩效考评的结果是自我认知的主要途径，也是个人制订适合自己的职业生涯发展目标的基础和前提。绩效管理是事前计划、事中管理及事后考评的封闭系统，绩效考评是绩效管理中的一个重要组成部分，有效的绩效考评能够支撑整个绩效管理流程有效展开。

3.内部竞聘

内部竞聘是给老员工的一种最直接、最大化的激励方式，内部有机会为什么非得跳槽呢？内部竞聘机制也间接打破了“不离职跳槽不涨工资不晋级”的魔咒。通过公开、公正、公平的内部竞争原则，选拔出佼佼者，使一批更熟悉公司文化的内部人才成功突围，让他们的职业生涯发展和组织的发展计划更有机地结合在一起。

4.岗位轮换

岗位轮换是组织内部有计划、定期的人员岗位调整模式，不仅可以为员工提供提高多项技术能力的机会，还可以较全面地观察和了解组织生产经营的全过程。大学应届毕业生的岗位轮换周期一般为1～3年，可以涉及三个甚至更多的部门或岗位；针对老员工的岗位轮换基本上也是为了岗位匹配。

那么，问题又来了：

（1）有没有一张画布能够帮助设计职业生涯规划系统？

（2）职业生涯规划如何处理好与择业、就业、创新创业的关系呢？

（3）营销岗位、技术岗位、研发岗位、生产岗位、财务岗位、行政管理岗位、文案写作岗位、人力资源管理岗位等如何规划好各自的职业生涯呢？

可见，你需要《智慧职场：职业生涯规划工具与方法》拿来学习与运用。

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大家好，我是小小嫔嫔（开宇），今天继续招聘高手养成系列的分享。

今日主题——人才识别

一、面试现状分析

现在的面试普通来说随意性还是很大的：

1、随便 ：一两轮面试就定乾坤了，来与不来拍脑袋。

2、随意：聊天式的面试，随意发问，没有章法。

3、随心：凭感觉心情来决断人才，有时候心情好，看到不合适的也觉得能培养；有时候心情不好，看到优秀的人就觉得显摆。没有客观心态难以准确判断人才。

二、原因分析

出现以上问题的原因，大致可以分为三个：

1、缺乏慎选面试流程，没有面试流程，面试当然随心所欲。

2、缺乏专业面试套路，没有方法，很多工作做了比不做还糟糕。

3、缺乏辅助判断工具。

三、人才识别方法

这里给出一套人才识别的方法——三招三问

（一）第一招：慎选流程（面试分工+复审会）

面试分工：

１、招聘官（HR）主要考核人员价值观和基本面，这也是大多数HR会做的事情，面试第一步，对候选人的基本信息＼价值观等做一个考查。

2、用人主管主要考核候选人的价值观、岗位技能、KPI情况等

3、总经理主要考核候选人的潜力、价值观、优势。

这里需要用到面试评估表，把基本面的信息都填上，重点考察的项目写上面试意见。

（二）第二招：精准识别

1、望：一看简历，这里主要看以下几个方面：

跳槽频率，如果一个人频繁跳槽而且在一个公司时间都待不到1年以上，那这个人的稳定性可想而知。

时间断档：看每份工作的起止时间，是否能连续，如果不能需要记录下来了解情况

自我评价：这一项表现出候选人对自己有成就或都优点的认可。

看公司和职位变化：如果候选人跳槽后的职位一直没有提升，一般是能力上需要瓶颈。

看关键字、兴趣意向：一个人的兴趣点有时候也起着关键作用，可以重点了解下

看整洁美观：俗话说字如其人，整洁美观的简历总能给人一种条理清晰，真诚可靠的感觉。

一般我会要求候选人到公司后手写一份简历，以上都是可以从简历上体现出来的，把发现的问题记录下来，面试时可逐一提问了解

再者就要看这个人的气质，相由心生，观其行，察其色，听其言都可以判断这个人的个性，品质。

2、闻

主要是听内容，听说话的逻辑、重点，以及他本人的说服力，特别需要注意的事，要边听边做好记录。很多HR没有这一良好习惯，经验告诉我，这个习惯可以更好帮助我们复盘候选人的情况，还能很好的提醒我们把本该询问的问题问到位。

３、问

最常用且最有用的提问方式就是结构化追问技术  和 情景模拟面试法

结构化面试也就常说的STAR面试法，属于是通过过去的行为来判断未来的方式，S代表情景、T代表任务、A代表行为、R代表结果，就是了解候选人在某一任务状态下通过何种行为完成何种任务，一层一层剥洋葱，看到里面的本质。

情景模拟面试就是给定一个情景，让员工回答？一般可以提问公司最常用的，最重要的场景问题，比如：你作为新人，三个月没有开单，马上要到转正日期，会怎么办呢？

4、切

这里可理解为全方位的接触，多维度，多角度，多场景。比如跟候选人一起吃一次饭，让他来参加公司的早会，或者一起打一次游戏都可以。去年我招一个企划经理，跟进了好几个月终于入职了，结果参与完公司的早会后，感觉自己不适应这样的企业文化就离职了，非常可惜，给双方都造成困扰。

（三）第三招：辅助工具（测评+背调）

1、测评工具：专业能力测评，比如你要招的是设计类、操作类人才，可以现场先测试下；非专业能力测评，比如多用到的有DISC，九型人格测试等；自行设计表格测评，比如测试候选人的价值观，可根据公司的价值观来出题测试。

2、背调：了解哪些人员需要背调，比如是财务人员、管理层、重要岗位等，并非所有岗位都需要来做背调；那背调的渠道可以是内部人肪资源、搜索候选人所在企业电话、HR朋友圈等。当然这里如果有问到原单位电话，沟通问题很关键，一般的HR都不想得罪人，也不是自己招人，多一事不如少一事。你可以这么问：如果再给你一次机会与他共事，你还愿意吗？为了让他在新的岗位工作更出色，你有什么建议吗？

这样一来，相信可以得到很多你想知道的信息了。

（四）三问

做招聘很久，发现一个怪事，大部分当时招进来很纠结的人，最后都没有好结果。不知道大家是否有同感，所以总结三个来自灵魂拷问的问题：

１、如果让我再做一次聘用他的选择，还会聘用吗？

2、如果这个人此时说辞职，我会非常想挽留他吗？

3、我想挽留的是他这个人，还是在他身上的投入？

总结：我们选择什么样的人，就代表了我们什么样的水平，也不要奢望去改变别人，任何人都不想被改变，你看到的就是你得到的，所以但凡有犹豫，大概率来说这个人不可用。

希望今天的分享能帮助到正在做招聘的HR，共同学习，共同成长！

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人， 抄袭者必究！

     【问题：我是一家公司 HR，除了本职工作外，还负责部门比较重大的项目型工作。我的工作表现出色，经常被公司大领导表扬。然而部门领导担心我会威胁到他的地位，今年给我穿了很多小鞋，比如加薪不优先考虑、升职但不给加薪等。我现在在部门内部属于“被冷藏期”，以前从未经历过这类事情，请问我该怎么办？】

一、从马斯洛需求层次理论说起：

        马斯洛理论把需求分成生理、安全、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，一是人人都有需要，在某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

       从结果上来看，题主的顶头上司之所以“雪藏”题主，给题主不断地穿小鞋，就是因为题主让你的顶头上司感到“不安全”，而且，我可以从结果上推断，题主并没有让你的顶头上司把你“当作自己人”，也就是说，你做得越出色，顶头上司就越感到不安，担心自己被超越，担心自己被取代。

       题主可能会喊冤——“我没有这样想”，可是，你现实中就是这样做的？如果你的成功不仅仅没让你的领导感觉到以你为荣，还感觉到害怕，这是为什么？

        当你在完成一件大项目的时候，你能优先向顶头上司汇报，让他知道所有进展，然后在总经理表扬你的时候，你很自然地接一句：“这都有赖于×××（你的顶头上司）的专业指导。”如果能这样的应对，你的顶头上司心里会怎么想呢？

       长此以往，如果有下一个大项目，你向他汇报的时候，他本来不愿意帮你，也会慢慢转变为愿意帮你。为什么呢？因为上述这种做法，全流程上并没有绕过你的顶头上司，且在老板表扬你的时候，你也把功劳归功于你的顶头上司身上，他自然而然会觉得面上有光。关键这种做法，能让你的顶头上司感觉到你没什么野心：有事汇报，有功不居。慢慢地，你的顶头上司就会把你当成心腹——听话、老实不居功的人，谁不用，谁就是个傻瓜。

       要想成为一名成功的职业经理人，首要的任务就是支持你的上级成功、获得上级信任。为什么这么讲？因为上级成功了，那上级就会被提拔了。在上级获得提拔的过程里，这种操作会让你成为上级的“自己人”，在他被提拔后，领导首先想到的接班人肯定是你。

二、做事不越位，应答有分寸：

      千百年来，在我们这个美丽的蓝星上，唯一没怎么改变的只有人性。在日新月异的当今时代，人类遇到事情的解决方案都已经在阳光下发生过了——因为人类历史是那么的漫长，足以穷尽事情发生时所有可能的解决方案。

        苏东坡的名气非常大，他在很小的时候便显示出了过人的文学才能。43 岁的苏轼调任湖州知州，遭到政敌的诬陷，上任仅三个月就惹上官司，被关进了监狱，这就是北宋史上著名的***——乌台诗案。 一群小官非要说苏轼的诗里含有对皇帝大不敬的内容，咬文嚼字把苏东坡送进了大牢。宋神宗难道真的听信了这些小官的诬蔑？并不是，他很清楚苏东坡并没有这个想法，但是众口铄金，他只能治苏东坡的罪。对于这个案件，苏东坡的弟弟苏辙一语中的：“东坡何罪？独名太高。”而苏东坡在监狱中最终屈打成招。

        为什么苏东坡在官场上有这样的遭遇？全因为他不懂得守拙，才导致了他在尔虞我诈的官场上饱受排挤。题主你今天如此这般的遭遇，又何尝不是呢？

      遇到这种事，大家更多的是要反思自己：在自己实力还不具备的时候，是不是做得太优秀了——俗话说出头的椽子先烂。你怎么知道老板表扬你，不是变相在敲打你的顶头上司？而且根据你对待老板表扬的方式，老板就能知道你们人力资源部是不是铁板一块。老板也不希望下面的人都团结，也需要来个“鲶鱼效应”，题主你又何苦自当“鲶鱼”呢？

       在自己实力不够替代你的上级的前提下，要懂得抱朴守拙。这世界上的聪明人多，但是智慧的人少之又少。自己显得弱一点又怎么样呢？何苦去出头做那“椽子”“鲶鱼”？自己定好位，做事不越位，应答有分寸，这样你的境遇才能越来越好。

三、积蓄实力，实现跨越式发展：

       除了我前面所说，接下来你就要徐徐图之，积蓄自己的实力，实现跨越式发展。

       那么，如何实现跨越式发展？

       1. 在公司里兢兢业业，老老实实地工作，积累大项目经验；

       2. 在业余时间把自己的知识篱笆扎牢，该考证的考证，学历不够的就补学历。

       现在你有领导给你遮风挡雨，让你更有时间与精力去学习。等你有了一定的知识基础和项目储备之后，再遇到这种情况时，你处理得就会更轻松。

       Tips1：之所以写今天这个案例，就是接着昨天的案例来的，今天的案例跟昨天的案例形成鲜明对比，昨天是初入新单位没人带，而今天是有才被“冷藏”——职场上最重要的关系实际上就是上下级关系，希望通过此文的分享，我能够把我在职场上积累的上下级关系经验无缝对接给题主。

       Tips2：之所以题主没有办法求全被冷藏，就是因为题主还没有窥破上下级关系的真谛，有个上级给你“遮风挡雨”、同时你迅速成长自己是一件非常美妙的事情，关键是看题主如何建立与上级之间的信任关系。

       Tips3：领导之所以可以成为你的领导，那肯定有他的理由，要么题主坐在领导位置上的为什么不是题主而是你的领导呢？出头的椽子先烂，职场上没有实力还不懂保护自己的，跟裸奔没什么两样，希望今天的分享能够帮助题主走出困局。

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       今天我们将从正、反两个方面来分析绩效面谈，首先从正面来分析，也就是说我们企业需要深入开展绩效面谈（有点儿扯），那我们就先来谈谈正确的绩效面谈。

绩效面谈的频率：

这是我们比较容易出错的地方，很多绩效方案编写的时候就在抄（hu）袭（nong），绩效面谈频率要求：部门内部全员每人每月一次（请注意这是反面案例）。有没有这个必要性暂且不论，你静下心来，关上大脑，走心的想一想，他们的形式主义是不是被你逼出来的（捂脸）。

既然要推行绩效面谈，要清楚绩效面谈的出发点，然后再设计面谈对象、频率以及面谈方式。

绩效面谈的出发点：改善个人/组织目标达成情况

绩效面谈的对象：（到底跟谁谈能够实现更大的管理效益）

表现好的：这才是面谈的对象好不好，只有表现好的才能更大程度上提升组织目标达成率。

表现差的：请注意这一部分人，是用来激励表现好的而存在的，是当组织氛围出现问题时，用来制造竞争氛围的，不是用来拯救的you konw？所以说团队中的任何一个成员都有存在的价值和意义（坏笑）。

√绩效面谈频率：

如果为了增强绩效面谈的仪式感：可以每年谈一次。

如果为了绩效改进：可以每个考核周期，按照10~20%的成员比例面谈。

如果为了业务部门考虑：建议弱化绩效面谈。因为绩效辅导，随时随地发生，有些可以辅导的，不需要安排，部门领导也在做，有些不能够扶上墙的，要求了，部门领导也会应付，毫无意义，只能降低绩效管理的逼格（太虚头巴脑了）。

绩效面谈的处理方式：引导部门负责人对员工的工作表现进行定期的评估反馈，是有必要的，但是不强制，不做过多要求，因为这不是绩效管理的核心，这个管理动作对于组织目标的达成影响程度及相关性都不高。

       从反面来分析绩效面谈，这时候就要从绩效管理全流程来分析了，战略分解→组织诊断→目标计划→考核测评→反馈改进→结果应用（重点）→绩效申诉。绩效面谈属于反馈改进环节，也就是绩效管理的最终目的：绩效改进。

       促成绩效的绩效改进的因素是多方面的，诸如：技术、能力、态度、资源配置、动机、意愿、激励、约束、竞争，诸多因素中未发现有：帮助、指导、辅导、提醒一类的因素，so，绩效改进＞绩效辅导＞绩效面谈，其实绩效面谈应该是简单的复盘、反馈环节，不要复（yao）杂（mo）化。

        我们把反面的再正过来讲，那么我们绩效管理全流程的重点在哪里？上面提到了，结果应用，如果绩效考核结果应用不能落地，那么前面的操作管理价值都=0，所以要看一个绩效方案的价值几何，看结果应用。那么次重点是什么，一定是组织诊断，好多人会反对，之前就遇到有人说重点是指标设计（幼稚了吧），指标设置的依据是什么，一定是组织诊断，而且组织环境的变化，已经远超出历史经验的范畴，可谓日新月异，必须动态分析，动态管理，原先一成不变的组织目标、组织战略，现在已经不灵了。

        身边就有过这么一家企业，在业务扩张阶段，因为组织诊断不及时、不真实，导致决策失误，损失惨重，大家每人重视组织诊断、业务诊断，大家都比较关心现金流、利润率、营业额、市场占有率、投资回报率、EVA，然并卵，当业务出现问题，你关心的这些都将是泡沫。当潮水退去，才发现原来真的有人在果泳（捂脸）。

        继续正面讲解，绩效管理的目的，从教科书上来讲是绩效改进，从实践出发是解决企业利润第二增长点的问题（第二增长曲线），通过绩效管理发现企业业绩提升的第二个空间，第二个增长点，这才是王道，然而要实现这个宏伟目标，靠个人绩效是远远不够的，这时候需要的是组织绩效，需要一个或几个组织包括外部智囊团咨询机构的共同协作，才能实现企业二次创业的***（今天的主题是个人绩效，组织绩效就不再赘述）。

      目前抗击新冠疫情期间，市场环境面临巨大挑战，企业如何过冬已成为一个普遍性问题，那么当企业的宏观环境发生变化时，企业战略是否做了相应调整，企业战略调整之后，我们的业务部门、职能部门工作重心是否随之调整到位，目前大部分的企业都适合当年华为任总提出的“活下去”战略，持久的生存下去才是发展壮大的根本所在，所以绩效管理在关注当期目标的同时，要真正做到贴合战略、承接战略、服务战略。

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标准人才盘点技术（1.4）： 胜任力盘点

胜任力盘点：胜任力系统盘点和胜任力分级

问题三：传统人才盘点的第二个维度是人才能力盘点。能力盘点是对员工的任职资格盘点吗？能力盘点又包括哪些维度？如何才能设计、实施好，足以匹配组织战略的人才素能盘点呢？

一、素能维度的选取

作为人才盘点的第二大维度，素能同样有着层级的划分。不同的层级，对应着不同的评价精度。

常见的三类素能表现形式：任职资格、胜任力模型、七维素能模型。按范畴大小和精度来划分：人才素能>胜任力>任职资格。

给大家一个经验结论：人才盘点的素能维度至少要达到“胜任力模型”这一级别。“任职资格”还不足以对人才的工作基础素能做出清晰的层级界定。

二、胜任力系统盘点

本次我们讲解的胜任力系统盘点的对象是：经典胜任力模型。（标准化最高）

经典胜任力模型由三大要素组成：

核心能力素质：核心能力素质描述的对象是：企业。是组织战略和组织文化。

通用能力素质：通用能力素质描述的对象是：岗位序列级。

专业能力素质：专业能力素质描述的对象是：岗位任职者（绩优者）。

胜任力的三维要素，与绩效盘点一样，同样要满足司级、岗系、岗级三方面的要求。

拓展：按照素能模型描述，经典胜任力模型的三个维度分别对应的是：

核心能力素质：品质级、认知级

通用能力素质：品质级、能力级

专业能力素质：能力级、技能级、知识级（专业化）

1、胜任力系统盘点

胜任力模型在人才盘点中的应用，既简单又复杂。

A、如果企业具备成熟的胜任力模型，在操作时，对照“胜任力模型素质量表”和“胜任力素能卡”，直接做出评估量表即可。

案例：

胜任力素能卡【举例】：

胜任力评估表：

B、如果企业没有成熟的胜任力模型，操作难度则会相对大一些，“速建模型”的精准度也会相对较差。

具体的操作流程并不难，类似简化版的胜任力建模：胜任力辞典+经典素能卡。

胜任力辞典目录：

经典素能卡：

简化版的胜任力建模，在操作时比较粗糙：

1、熟读胜任力辞典；

2、由人力资源专家或人力资源负责人主持项目小组，采取现场问答的形式，迅速、主观的确定目标岗位的胜任力维度；

3、对胜任力的模型的结构也不必做严格的要求，将选取后的胜任力要素简单分类，形成测评量表即可；

4、胜任力评估表中的内容和定义，可以借鉴“素能卡”的描述。胜任力评估表的形式可以借鉴经典模型。

三、胜任力评级

胜任力：区分绩优者和普调任职者的核心素能。

胜任力本身就带有很强的评价属性，在胜任力评级方面，我们直接应用《标准胜任力评估表》即可。

胜任力评估表：

在评分标准方面，我们可以借鉴胜任力模型的评价规则：

A-1：不胜任

A-0：基本胜任

A+1：完全胜任

A+2：越阶胜任

胜任力评估表：

与绩效盘点相同，为了方便应用“传统九宫格”，同样将等级分为三级：

A：A+1以上，高

B：A-0至A+1，中

C：A-1，低

那么，该案例对应的分值为：

a（优秀）：85分以上

b（一般）：68-84分；

c（较差）：67分以下。

同样的，胜任力盘点的分值区间配置，也是可以根据企业（人才梯队预期、组织资源状况等）的实际情况自行定义。

备注：建议应用“经典胜任力”建模方法，经典胜任力模型的三要素架构，与绩效盘点中的岗、系、司要求是一一对应的，做出的人才盘点效度更高。

四、补充知识：关于胜任力建模的常规步骤（经典模型）

1、胜任力模型开发项目小组建立与培训

2、依据岗位系统序列确定目标开发岗位

3、确定目标岗位的关键绩效指标

4、梳理优秀任职者绩效的行为特征

5、校标样本分析与核心素质提取

6、开展行为事件访谈（BEI）

7、专家小组分析：战略、文化演绎

8、胜任力素质模型建立与实施检验

从胜任力建模的操作中，我们也可以看出：胜任力与绩效的关联性是极大的。因此，在一定程度上来讲，人才盘点同样也是胜任力模型的诊断过程。

（备注1：对胜任力建模有需求的伙伴，也可以学一下《胜任力模型的设计与实战演练》这堂课。相信会有很大的收获。）

（备注2：对胜任力的测试技术，可以参考人才测评技术系列中的《高阶选拔技术1：标准结构化面试》与《高阶选拔技术2：评价中心技术》。）

（备注3：个性案例操作，可加咱好友，一起探讨）

（本篇完）

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       本篇思维导图如下：

       （本篇请据实取用，计1500字左右。）

       前些天，公司总经理给人力资源部部长张三转发了一些关于员工联名举报某中层管理人员违法乱纪的事情，总经理要求以张三为首组建调查小组，对此事件进行彻查。张三深知此事容不得出现任何瑕疵，必须从严从快，否则将会严重影响员工工作积极性。所以，在与相关员工谈话前张三对相关流程和注意事项进行了梳理。

       一、确定谈话目的
       谈话，是管理人员进行思想工作，获取工作信息的重要方法。在进行谈话之前，应该要确定谈话目的，避免漫无目的。在这里分为正常工作谈话和非正常工作谈话。

       1、正常工作谈话
       是指在正常工作环境中，为了促进工作提升，与相关人员进行的谈话。常见的正常工作谈话包括：
       1）面试谈话
       面试本身就是一种谈话的形式。面试在招聘过程中，是为了考察候选人是否符合公司当前和未来发展的需要。
       2）绩效提升谈话
       使相关人员了解工作中的不足和短板，共同商讨提升方案。
       3）离职谈话
       员工单方面提出解除劳动关系时，HR应该与拟离职人员进行谈话，了解离职的原因，以便制定对应方案解决离职率高的问题。

       2、非正常工作谈话
       非正常工作是指不属于正常工作流程之内的工作。通常情况非正常工作谈话包括：
       1）员工辞退谈话
       这种谈话的目的性很强，风险系数也比较高。目的是为了让员工能够平稳的办理相关手续。
       2）违法乱纪谈话
       员工出现违法乱纪的情况，公司也要派人进行谈话，了解事情的前因后果，情节严重的移交公安机关。
       谈话的最终目的都是为了工作。谈话的种类非常多，对应着不同的谈话目的。所以在进行谈话时，应该首先确定谈话目的。

       二、把控谈话技术
       谈话是一种技术活，不同技术水平的谈话产生的结果不同。

       1、营造谈话氛围
       不同氛围下，人们的表达欲望不同。在进行谈话的过程中，为了达到相应的谈话目的，应该注意把控谈话的氛围。

       2、产生共情
       在谈话过程中，要用尊重、关心的情绪去对待对方，即便是非正常工作谈话，也应该注意掌握对方的情绪，避免情绪失控造成严重后果。

       3、时机适当
       谈话的时间长短、时机选择、谈话条件等等，也需要综合考虑。时机不成熟往往达不到预期目的。要掌控时机，既不“坐等”也不“错失”。

       4、对症下药
       不同谈话需要不同的人员参加，不同人的要求也不尽相同。依据不同人员，确定不同的谈话方式和内容，甚至谈话的语气也要斟酌。

       5、摆事实，讲道理
       我们做工作要以理服人。都是为了工作，不会掺杂自己的主观判断和个人情绪。道理是以事实为基础，摆事实、讲道理，才能深入人心，让人真正心服口服。

       6、方式要灵活
       不同目的下的谈话采用的方式也不一样。有些通过询问可以获取信息，有些需要强硬一些才能让其自觉，还有一些通过商量也可以进行谈话。

       7、说话要理智
       一定要清楚我们所讲的内容，所说的话。有时候一句不合时宜的话会变成一根火柴，点燃了一个炸药包，对谈话没有好处。

       8、肢体语言到位
       对方的话如果没有偏离，那么可以表露出倾听的姿势，如果跑偏了，也可以进行及时的肢体引导，避免谈话无效。

       三、注重结果输出
       谈话有目的，结果也要有输出。除了有正式的结果输出，也要有过程的痕迹记录。

       1、谈话笔录
       简单记录重点内容，时间和打字速度允许的话还可以现场打印现场签字留存证据。这个是正式的结果输出。

       2、谈话安排表
       这个属于痕迹记录，谈话开始前先由对方签上自己的名字，表明自己参加此次谈话。

       3、问题框架
       在谈话的过程中，为了避免谈话跑偏，需要提前设计一个问题框架，也是属于痕迹记录。

       与员工谈话属于管理人员的基本功，是一门技术，也是一门艺术。通过对上述谈话流程和注意事项的落实，调查组分别是十多名员工进行深入交谈，获取了大量的重要信息，同时通过审查相关单据和各类报表，掌握真实证据，从而使本次事件得到圆满解决。

       （本篇仅供参考)

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哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎点赞。

第一步，从招聘信息发布入手

• JD发布提升吸引力，提高沟通意愿

常见问题点：

1. 长篇大论
2. 网上摘抄
3. 缺乏信息了解，偏题严重
4. 要求过多，缺乏重点

这些问题都有可能导致求职者望而却步，那如何解决呢？可以从以下几个方面入手：

1. 与用人部门主管进行深入沟通，初步勾勒人才画像；

    有的HR拿到岗位马上网上摘抄，缺乏对本公司实际业务的了解，无法分析招聘岗位在市场中的优劣势，如何去竞争优势人才呢？因此，我们可以通过与用人部门沟通，分析出岗位关键胜任力模型，如果想将面试质量做到更好，可以在开始面试前就制定出针对关键胜任力的《面试评估表》，以便面试后及时、科学的做人才分析。

2. 切忌长篇大论，明确重点职责，言简意赅即可

    我们经常会看到一些招聘信息，长篇大论，恨不得把岗位早、中、晚做什么都一一列出。但真的越多就越好吗？并不是的，多只会让求职者找不到重点，甚至可能因为招聘信息思维混乱而放弃该岗位。

    这里劝告大家，招聘信息发布时：岗位职责最好不超过6条，上限8条（少于4条也不可取）；任职要求也同样要明确重点，硬性要求清晰，冰山下素质能力要求1-3项即可。

3. 符合当前岗位需求，不眼高手低

     招聘信息里的眼高手低就是，一个专员岗位，工作内容包含统筹规划，任职要求具有5年以上经验，要求高精尖...拜托，一个专员的招聘你只需要告诉他做哪些基础执行的事，需要有什么关键能力可获得提升就好了。我们受不了眼高手低的求职者，求职者也会觉得HR是不是...

附赠技巧：放大企业优势，针对不同岗位，增加对应趣味性话术

    案例：嗨，你好，找了你好久，我们是一家主营XXX业务的公司。这里人均90后，更有可爱的95后、活跃的00后，我们在一起碰撞事业的火花。我们重视XXX方向，为员工打造内部发展体系，不吹牛，只干实事。我们正寻找一位有XXX能力的人员加入，如果您感觉合适，那就来吧。（欢迎来撩，已读就回）

    上面这案例是互联网电商企业较为常用的一种话术，面对的是年轻群体，轻松接地气是这类人群所喜欢的。当然，如果是其他行业或岗位，我们可以具体分析人群特性及求职动机。

• 招聘职位关键词锁定精准人才

    要知道，现在大部分岗位是通过网络平台进行招聘的。如何在招聘平台中获得流量优势，这也是我们HR可以做功课的。就拿当前最火热的BOSS直聘（非广告）来说，BOSS是非常明显大数据算法的一个平台。

• 职位名称尽量扩展关键词，增加职位曝光量
• 职位发布自定义关键词，选择与岗位匹配度高的词

    例如：设计师有分位平面、服装、电商、室内能不同专业，如果没有定位清楚，则收到的简历精准度较低，浪费时效。

第二步 用数据思维提升招聘平台岗位曝光量

   平台的算法是根据用户使用习惯进行推送，例如BOSS，不管你是否使用道具，逻辑都是一样的。你对哪个岗位主动打招呼多，这个岗位的曝光度就会增加。同样的，你主动打招呼要找到匹配度高的人才，系统就会把你的岗位推送给同类人才，事半功倍。还有，对主动咨询的人才，要及时回复消息，否则系统也会判定你的活跃度不够，推送简历及曝光频率会下降。

   所以，做HR也得具备数据思维，我们随时都被大数据包围着呢。

第三步，打造候选人沟通体验感，提高到面率

   前面的2步是前期准备工作，接下来进入正式沟通环节，这个环节我们可以主要围绕提升体验感去做。我通常会要求招聘专员从一些细节方面入手，我们统计过到面率可以达到80%以上。（脑图看起来直观一些）

• 别忘了雇主品牌的打造

    不积跬步无以至千里，招聘是一个从技巧到笼络人心的过程，除了我们HR的技巧、人格魅力，雇主品牌也是很关键的。每个求职者我都会问他选择来公司面试的原因，归纳下来他们给的原因无非是2个：1.贵司招聘专员很专业、细致，打动了我；2.贵司对外展现的企业文化、氛围是我喜欢的。看吧，我们这些工作不仅提升了到面率，还可以提高候选人在认同企业文化方面的占比。

    雇主品牌的展示具体可以是企业环境、团建、活动相册（选择相对精美有代表性的），也可以是企业主营品牌、供应链等，我们可以根据不同企业分析，放大企业优势（放大不是浮夸哦），更大限度吸引候选人。

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一、基本案情

        狗蛋于2018年5月30日进入L公司工作，双方签订了一份期限至2021年5月29日止的书面劳动合同，其中约定试用期自2018年5月30日起至2018年8月31日，狗蛋担任项目经理一职，每月固定工资7,700元，岗位工资3,300元。

        2018年8月底，L公司、狗蛋重新签订了一份书面劳动合同，将狗蛋的试用期调整为自2018年5月30日起至2018年9月30日止，该合同中的其他内容与前一份劳动合同内容一致，签订日期亦注明为2018年5月30日。

        2018年9月28日，L公司向狗蛋发出《离职通知书》载明“狗蛋员工：您于2018年5月30日入职我公司担任项目经理职务，双方书面约定试用期至2018年8月31日止，因表现不符合岗位要求，后经双方同意试用期延长至2018年9月30日。经上述两段时间考察后，鉴于您的表现仍不符合我公司项目经理的录用条件，已不适合继续在此岗位工作。请在收到此份通知后，当年办理工作交接和离职手续……”。

        2018年10月22日，狗蛋心情不好，向劳动争议仲裁委员会提起申诉。

二、狗蛋诉求

        1、要求恢复劳动关系；

        2、支付仲裁期间工资。

三、分析

        焦点：延长试用期是否违反法律规定？

        狗蛋入职L公司时，双方曾签订为期三年的书面劳动合同，并约定***期（2018年5月30日起至同年8月30日）。

        2018年8月底，双方又约定延长***期至2018年9月30日止，虽然该约定并未违反有关试用期的法定最高限，但违反了“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”的规定，故应属无效。

        因此，2018年9月28日L公司以狗蛋试用期不符合录用条件为由解除双方劳动关系，违反法律规定，狗蛋要求恢复双方之间的劳动关系并要求L公司支付2018年10月22日至2018年11月30日期间(仲裁期间)的工资15,046元，应被支持。

四、结果

        仲裁：1、自2018年9月29日起恢复劳动关系；

                   2、L公司向狗蛋支付10月22日至11月30日期间工资15,046元。

        一审：1、恢复劳动关系；

                   2、L公司向狗蛋支付工资15046元。

        二审：一审说得对。

五、思考

1、如何避免这种情况出现？

        （1）转正时间符合规定要求；

        （2）如果忍不住，试用会超过3个月，建议签订超过3年合同+最长6个月的试用期，告知员工超过3个月可以开始申请转正，根据表现转正。

六、涉及法律法规

《劳动合同法》

        第十九条 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

        第四十八条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

（有一种恶心，叫“我不要赔偿，只想跟你好好走下去”）

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KPI绩效考核实操经验分享（11）

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2021年11月5日《KPI绩效考核实操经验分享（10）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

 第四部分 绩效计划

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。

一、绩效计划的含义。

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。

二、绩效计划制定的原则。

不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则：

（1）价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。

（2）流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

（3）与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

（4）突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。

（5）可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。

目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

（6）全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。

 未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（12）》。  

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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      前几天，我辅导过的一个制造型企业的HR联系我，询问关于一线员工招聘困难的问题；后来，我在地区HR群里也看到有不少小伙伴都提出了一线员工招聘困难的问题，尽管各个企业所表现的状况各有不同，但无一例外，问题都是关于如何招聘一线员工的。限于篇幅，我在这里分两期和大家简单交流一下这方面的看法。

      首先，我在这里明确一下，我在下面文中所说的一线员工主要是指制造企业的工厂一线生产人员（其它岗位可参考领会其中的理念、思想、方法等）。另外，由于今天科技发展之快、产业结构变化之大、生活条件更优、人口老龄化更重等等原因，导致产业链低端的生产制造型企业招聘一线员工更加困难，也是客观存在的，但是这样的大环境对所有生产型企业都是一样的，我们暂且不把这些客观原因作为重点在这里讨论。

      我们都知道，生产一线员工的招聘和其它岗位或其它行业的员工招聘是有很大区别的。那些我们平常听了很多的招聘工作知识也不一定能用得上（至少在应用层面不一定能用起来），工厂的基本需求是招到能够正常进行生产活动的人员（能够满足生产需求）。所以，我们要能够将所学到的专业知识（比如：招聘需求分析、人才盘点、岗位工作分析、胜任能力分析及任职资格管理、招聘计划制定、招聘渠道和招聘方式选择、候选人面试评估、招聘效能分析评估、招聘流程优化、招聘题库建设、人才库构建等等）融会贯通后，并与一线员工的特点相结合，才能研究出一套适合自己企业所需要的“招聘秘笈”。

      其实，不管什么岗位的招聘工作都和产品销售工作非常类似。销售工作是让尽量多的潜在客户了解我们的产品，之后再想办法让那些对我们产品有兴趣的客户产生购买行为，当顾客和企业的信息能够达成某种对称性的时候，交易也就达成了；那么招聘工作也是这样，首先是要让求职者知道我们公司在招聘，然后让求职者愿意到我们公司来就业，而当双方的信息能够达到某种程度的对称性的时候，则雇佣关系也就会形成了。

      对销售而言，不管是广告/口碑/品牌效应还是什么，从本质上来说，无非就是如何传播信息的系列方法。如果传播的信息能够被越多的人看到，那么产品被越多人购买的可能性也就越大；招聘也是这样，招聘信息能够被越多的人看到，那么最终来面试和被录用的人也就越多，这是成正比关系的。

      所以，如果我们想办法不断增大我们企业招聘信息接受数量的人群，那么最后面试成功的人数自然也会越多。这也是许多招聘做得好的HR转行做销售之后同样能做得非常好的重要原因之一。除了某些特殊岗位和特殊要求之外，不管是对短期大量招聘需求而言，还是对***需求来说，这个原理对多数的情况都是适用的。

      举例来说，在我第一份工作时，当时是在一家上市企业做项目管理工作，同时还兼任一部分人力工作，曾接到过公司一个比较难的项目，在三个月内招到600名一线生产操作员工和40名班组长及车间主任级的基层管理岗员工。当时在接到这个项目任务后，我组织成立了一个6个人的项目招聘专项小组，通过多种手段的综合应用，结果我们用了不到两个月的时间就把人招齐了，还给后续的培训留足了时间，最后让公司那个合作的重要项目得以顺利地开展。至于我们在短期内能招聘到这么多人，用到的就是这个原理。

      所以，作为招聘人员，我们要做的第一步，就是让我们公司的信息尽可能多的被别人看到，那么我们通过什么方法来实现呢？这就是我们作为HR需要研究的问题了，比如掌握并灵活运用各种招聘渠道等等。针对一线员工招聘难的问题，我认为人力部门需要做好以下这几点工作：

      1、专人负责。我见过很多招工量大的公司不是这样的，更多的现状是一个人力专员既要做招聘又要做培训/薪酬等其他事项，最后无一例外都是效果不佳。我建议，在招工难的企业，招聘工作一定是要有人专门负责的，并一定要任务明确而且责任到人，否则后果难料。

      2、劳务合作。对于劳动密集型企业来说，是很需要与至少一到两家优质的劳务公司合作的，当然，如果企业有跨省或者更远的异地用工人数在30人以下的，比如驻外销售办事处人员，也可以采用此方式，很多时候都会产生较好的效果。

      3、渠道开放。也就是在不超过招聘费用预算的前提下（当然，我们国内有很多欠发达地区的企业实际上都是压根没有预算制度的），我们能够用到的、能够想到的招聘渠道要全部都要用上（比如对一线员工招聘很有效的校企合作、内部介绍等），要持续的检查评估现有的各种招聘渠道的使用情况，同时还要不断寻找和开发新的招聘渠道，只有广开渠道，才能更好的传播招聘信息，使宣传到位。

      4、低成本招聘。限于我们国家大部分制造企业还都处于产业链低端，企业利润非常微薄，所以，需要企业尽量使用低成本的招聘渠道去达到招聘需求，比如人才市场、内部介绍、地区性小广告、扫街等等，都是一些既很有效且又低成本的渠道方式。

      5、面试吸引。对于一线员工，相对其它岗位员工来讲，更在乎工资待遇，很多人一听说工资待遇数字之后，就会选择到数字更高的公司去工作。其实工资待遇更高的公司很可能是有福利待遇等其它方面的差别的，可能是环境更加的恶劣、可能是工作强度更加的劳累、可能是因为加班很多而显得工资比较高，等等各种情况。所以，对招聘难的企业，对一线员工的面试不仅仅只是一个选人的过程，对于相对合适的人员，我们更要了解他选择企业所关注的那个点是什么，我们要能够向员工说出并强化自己公司的优势、淡化弱性信息（注意不是欺骗），要能够利用面试来达到吸引人员的这样一个效果。在这里一定要注意剔除那些不能够正常工作、对工厂产生负面影响、拖工厂后腿的人员，比如刺头员工、低效员工、懒惰员工、奸猾员工、地雷员工等等，这些是工厂所要拒绝的人员。

      6、留人有方。对于有条件的企业，可以适当地提高企业的工资待遇，至少在当地要保持一个比较有吸引力的工资水平，这点是公司人力经理尤其要想办法处理和解决的问题，还可以用福利待遇、劳动环境、人文关怀、弹性假期、组织情感、发展空间、企业文化、激励机制等等手段来留住适合我们的人才。

      7、用人部门参与（此点不限于一线员工）。什么部门需要什么样的人，只有用人部门最清楚，招进来的人也会最直接影响部门的绩效，而且各个用人部门的专业要求也是人力部门不一定了解的，一线的技术性员工也是如此。所以，我以前分管人力部门的时候，一直要求具体的用人部门必须要和招聘组人员一起完成招聘工作，甚至很多特殊时候都规定用人部门对招聘的配合与否占了更大的责任比重，因为它决定了招聘的成败（一线员工招聘则极少如此规定），对有些岗位，后期还会在正式招聘前建立一个面试资格人管理制度，对所有参加面试的考官进行培训，只有培训合格后才能获得面试资格，每年审核，不合格的、把关不严的等面试官都将取消资格。因为我始终认为，招聘人员是一个公司招聘人才的第一关，如果招聘人员自身素质很低，那么是不可能选拔出公司所需要的优秀人才的。

      好了，这次我们暂且先聊到这里。在一线员工招聘实际操作中，还有哪些注意事项和技巧，我们下期再说。

【未完待续】

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