兵临城下

作者李洪森更新于：2021-06-09 15:21 30228

内容来自 2021-06-09 打卡话题观看本期直播

我们是一家不到70人的小公司，这两年受市场业务影响，公司效益不乐观，薪酬福利也是偏低于市场水平。因此公司招聘来的大部分人都不算高薪，工作能力和效率都比较差，甚至可以说混日子的人是大有人在。老板最近想通过绩效来加强管理，提高对员工的要求，但我却担心久病不能用猛药，目前这种情况下直接实施绩效考核可能会导致大批人员辞职，给公司带来危机。

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电影《兵临城下》开头的一段，缺少枪支弹药的苏军向德军冲锋，冲锋失败后，苏军的督战队向撤退的己方士兵扫射。

这个情节有一点艺术加工的成分，但是真实历史中，苏联有一个斯大林的第227号令。原文是：

б) сформировать в пределах армии 3 — 5 хорошо вооруженных заградительных отряда (до 200 человек в каждом), поставить их в непосредственном тылу неустойчивых дивизий и обязать их в случае паники и беспорядочного отхода частей дивизии расстреливать на месте паникеров и трусов и тем помочь честным бойцам дивизий выполнить свой долг перед Родиной;

翻译：

在各集团军内部建立3至5个装备好的督战队，每队达到200人，把他们放置于动摇的师的后面并责成他们（就是督战队）在部队一旦出现恐慌和无序撤退时就地处决张皇失措者与懦夫，从而帮助部队诚实的士兵完成自己对祖国的责任。

声明：我看不懂俄文，以上内容来自知乎。

兵临城下

在今天这个案例中，这家公司的员工就像是打了数次败仗、缺乏训练、缺乏弹药的苏军士兵。老板也发了一个227号令，希望HR担任督战队，用绩效管理这个工具当作督战队的机枪，德军没打死的，HR突突了他们。

这能成功吗？大概率不能。员工不是死于市场，就是死于客户，实在不行还可以死在HR的绩效考核手里，反正没有活路，大家同归于尽，老板从富返贫。

一、从杨三角理论分析

公司成功=公司战略X公司组织能力

组织能力的三角是员工意愿、员工能力、员工治理。

1.这家公司员工有意愿接受公司的制定的绩效考核制度吗？我相信是没有的。员工抵触，这项制度如何推动呢？

2.这家公司的员工有能力来提升绩效吗？没有啊。你不能要求智商80分的弱智参加奥数比赛吧？50分的人做50分的事，80分的人做80分的事。公司给出的薪酬分位本身就低于50分位，招聘来的人员综合能力肯定也低于市场平均水平，让他们提升绩效，凭什么呢？就算公司定了绩效，他们能完成吗？

3.这家工资的员工治理呢？就看这么多混日子的人在，就很明显公司没有管理体系，也没有人懂管理体系。

所以，公司根本不具备做绩效考核的条件。

二、从投入产出比，经营的角度分析

公司的一切活动都需要投入资源，控制投入产出比是日常经营活动的重要目的。老板想获得高绩效，高效能，那么他想投入什么，他能投入什么？把HR设置为督战队不花钱，制定一个绩效考核制度也费不了什么事，最多把HR折腾的鸡飞狗跳的。想要推动到各部门，又少不了开会，扯皮，推诿，抵触，这会产生内耗。浪费时间，浪费的时间是最低也是工资成本。虽然从专业的角度来看，这不产生回报，但是这种时间成本在老板能接受的范围之内。老板只投入了这些资源，想获得整个公司效能的提升，可能吗？

天方夜谭。

三、从组织变革角度分析

兵临城下

整个公司除了老板之外，其他人没有什么危机感。要知道，危机感这个东西通常是出现在优秀的人身上的。不优秀的人哪来的危机感？通过公司给到压力并不能转化为员工的动力，都是混，我可以换一个地方混，HR的担忧是对的。

我个人感觉60%以上的组织变革都死在第一步上。全公司就老板或者几个人一厢情愿的希望变革，推动。公司这么大的组织是靠几个人能拉动或者推动的吗？

四、从战略的角度分析

以上是公司内部，公司外部呢？市场、客户、国家政策、地域、等等，公司做了SWOT分析了吗。外部因素对效能提升有多大？绩效管理能不能解决外部问题？

综上所述，做绩效管理的基础条件、资源、文化、意愿，专业人员，统统都不具备，做绩效管理大概率不会成功，做不好大家同归于尽。

很多不懂管理的人把绩效考核当做万能灵药，再难也得做绩效，然后举一大堆例子和道理佐证绩效的重要性。绩效重要性是常识，不需要佐证。

绩效是什么，绩效跟文化一样，是诸多企业管理工具中的一种。既然是工具，那么必然不是万能的，必然有适合的场景，而且在复杂的环境下，需要多个工具组合使用。单一的绩效工具不适合于这个场景，在设计解决思路的时候，按照顺序，绩效也不见得是用到的第一顺位工具。公司原来没有绩效管理，倒闭了？没有吧，活得好好的，赚钱少点就是了。市场好的时候不是也做的不错么。

我的意见是什么呢？

绩效可以做，但是不能作为唯一的工具。需要设计一个综合方案。另外，老板还是要多拿出一些资源的。投入产出比低是一回事，投入了没有产出是一回事，但是没有投入是肯定没有产出的。就跟买彩票一样，买了不一定赚钱，很有可能做慈善了，还有可能被彩票站老板黑掉了，但是不买是肯定中不了奖的。

凡是企业想增加效能的，都是从OD的角度出发设计方案。这家公司TD还谈不上。因为不知道这家企业的一些具体情况，行业、产品、客户、组织架构和人员数据，也就无从判断它的商业模式、价值链、组织合理性。

我个人的方案是这样的

1.从人的角度来说，公司不能都是低工资低绩效产出人员，主价值链上的部门负责人，一些关键岗位上的人员，尽量还是换一换，给的工资高一些，招一些有思路、有方法论、有管理经验的人进来。一只羊不能带领一群狮子，一只狮子可以带领一群羊，这部分的钱尽量不要省。这样的人进来，可以带动整个部门的能力提升，提高整个部门的创造价值。公司定考核，考核指标大概率要靠这些人完成的，总不能压在那些混日子，没能力的人身上，没用。他要能完成，在这种公司混什么日子？

2.我上篇也就是昨天的文章写了如何减员增效的方法。建议企业做一做减员增效的工作。把公司给工资但是连自己的工资都赚不出来的员工淘汰掉。

3.找懂管理的人，顾问、兼职都行，帮公司梳理一下组织架构、价值链、岗位，重新定义下岗位价值，再梳理一下流程，通过流程重新给岗位赋能，让专业的人来做，这一点是很容易出价值的，我做过。

4.这些工作做完了以后，是以后！再进行绩效管理的设计工作。上来就提出做绩效的都是坑人的！很多人不知道做绩效管理之前是需要铺垫很多基础的，很多小公司是不具备小绩效的条件的！先打地基！

5.怎么做绩效我就不说了。这家公司做KPI就可以了。别提什么OKR、KSF，不具备这个条件。

6.培训方面，可以把新员工入职做做文章，重新梳理下，再慢慢的开发岗前培训课程。这个逻辑是起码公司可以清晰的知道如何培养一个员工转正，可以胜任工作（假使员工不清楚或者稍微有点不胜任）。

7.对岗位赋能以后，把大家的绩效产出都提一提，收入也提一提，以后慢慢再做TD的工作。

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