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【理论学习】公司效益不乐观,是否合适做绩效考核?

2021-06-09 打卡案例 65 收藏 展开

我们是一家不到70人的小公司,这两年受市场业务影响,公司效益不乐观,薪酬福利也是偏低于市场水平。因此公司招聘来的大部分人都不算高薪,工作能力和效率都比较差,甚至可以说混日子的人是大有人在。老板最近想通过绩效来加强管理,提高对员工的要求,但我...

我们是一家不到70人的小公司,这两年受市场业务影响,公司效益不乐观,薪酬福利也是偏低于市场水平。因此公司招聘来的大部分人都不算高薪,工作能力和效率都比较差,甚至可以说混日子的人是大有人在。老板最近想通过绩效来加强管理,提高对员工的要求,但我却担心久病不能用猛药,目前这种情况下直接实施绩效考核可能会导致大批人员辞职,给公司带来危机。

公司效益不乐观,是否合适做绩效考核?

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效益不乐观,不建议做绩效考核

他乡沈冬青
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效益不乐观,不建议做绩效考核我们是一家不到70人的小公司,这两年受市场业务影响,公司效益不乐观,薪酬福利也是偏低于市场水平。因此公司招聘来的大部分人都不算高薪,工作能力和效率都比较差,甚至可以说混日子的人是大有人在。老板最近想通过绩效来加强管理,提高对员工的要求,但我却担心久病不能用猛药,目前这种情况下直接实施绩效考核可能会导致大批人员辞职,给公司带来危机。绩效考核是企业管理过程中衍生出来的管理工具,如果因为企业效益不好,笔者个人认为不建议做绩效考核。绩效考核就算做了,也不会改变企业的效益,有可能会起反作用。公司效益不好的时候,老板想到绩效考核,其实明摆着就是为了降低用人成本,但是又找不到合适的借口,只好在绩效考核上面下点功夫,希望能给企业带去明显的改变,但是这种作用真的十分渺小。在大家阅读了大量关于绩效考核或者绩效管理的文章,笔者继续和大家分享一下,...

效益不乐观,不建议做绩效考核

 

我们是一家不到70人的小公司,这两年受市场业务影响,公司效益不乐观,薪酬福利也是偏低于市场水平。因此公司招聘来的大部分人都不算高薪,工作能力和效率都比较差,甚至可以说混日子的人是大有人在。老板最近想通过绩效来加强管理,提高对员工的要求,但我却担心久病不能用猛药,目前这种情况下直接实施绩效考核可能会导致大批人员辞职,给公司带来危机。

 

绩效考核是企业管理过程中衍生出来的管理工具,如果因为企业效益不好,笔者个人认为不建议做绩效考核。绩效考核就算做了,也不会改变企业的效益,有可能会起反作用。

 

公司效益不好的时候,老板想到绩效考核,其实明摆着就是为了降低用人成本,但是又找不到合适的借口,只好在绩效考核上面下点功夫,希望能给企业带去明显的改变,但是这种作用真的十分渺小。

 

在大家阅读了大量关于绩效考核或者绩效管理的文章,笔者继续和大家分享一下,针对本期案例的绩效考核经验:

 

(1)第一、出发点错了。最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出,通过考核扣回一部分。其次是为了炒人,或者说为了末位淘汰。再就是人力资源管理者为了建立自己的权威,让其他部门员工重视或巴结自己。出发点不正确或者不光明,很难有好的结果。

 

(2)第二、方法搞错了。洋为中用,古为今用,这个道理大家肯定都知道。我们清朝的时候,李鸿章等大臣为了挽救腐败的清政府,出国考察了很多西方国家的先进技术,但是回国后,建立的这些新技术、新工厂,不仅没有挽救腐败的清政府,还加速了清朝的灭亡。

 

人力资源管理尤其如此,我们中国其实在企业管理方面没有人力资源管理这么一说的,之前叫人事管理、叫人事部,之后才慢慢演变为人力资源管理。引进西方的人力资源管理过程中,管理技术中运用的最多的就是绩效考核,绩效管理,这个技术引用,不仅仅是在企业内部,包括我们的一些政府机关搞的考核方案,部分理念可能都会参照西方的人力资源管理技术,管理技术就数绩效考核运用最广泛,故此其失败率也最高。

 

任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的。西方个人英雄主义背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹,要求其公平公正客观,否则,他就会被下属弹劾。西方社会重规则,中国社会重人情。建立在规则基础上的绩效考核方法,在人情社会很难保证客观公正。不规避人情对考核的影响,再好的考核表格在中国企业都行不通!西方的考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新。


(3)第三,是企业脱离实际进行考核。考核方式也与企业人员规模、员工素质特别是干部水平密切相关。没有放之四海而皆准的考核方法。同样的表格即使在别人的企业好用,在自己企业不一定好用。即使是同样的指标,在不同的企业其评价标准也不一样。

(4)第四,不尊重员工的意见。这个是和西方的人力资源管理理念背道而驰的,在我们国内的企业管理过程中,基本上很少有企业真正的做到尊重员工的意见,老板只是把员工当成一个“机器狗”罢了。
(5)第五,员工不愿意配合。有了上述第4个观点,就必然导致员工的逆反心理,不愿意配合你做绩效考核。员工的工作本身已经很饱满了,让他花费不少时间参加填表打分,考核结果出来以后又和工资奖金关联不大,员工认为无意义。员工不配合,再好的考核方案都等于零。

 

建议各位HR伙伴们可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

 

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绩效管理工具浅谈(二)

郑军军
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HR打怪晋级系列丨15.绩效管理工具浅谈(二)今天的话题非常契合实际,现在很多中小企业都有这样的情况。特别是2020年受疫情影响,这样的情况越来越多,也越发突出,已经成为一大管理难题。01.给大家讲下另个例子之前有个粉丝朋友,去到了一个创业型公司,公司一共6个人,老板要求他做薪酬、做绩效考核机制,让团队产品经理-UI-动画-程序等各环节都努力完成自己的工作事项,不要影响其他环节,从而造成最终产品出不来。我当时给的建议是:薪酬最好接近市场水平,以便创业团队留人,毕竟风险大,谁都不知道将来会什么样,能来也是一种赌博。薪酬具体数值由老板直接定、直接谈,因为团队本身人就不多,不要复杂化。关于绩效,小团队就保证整体完成目标就行,一个环节不完成其他环节肯定都要受到影响,如果不产出最终产品,公司就没法盈利,也就没有钱发奖励。所以绩效不能做成一个扣钱的项目,因为钱扣了,事情干不...

HR打怪晋级系列丨15. 绩效管理工具浅谈(二)

 

        今天的话题非常契合实际,现在很多中小企业都有这样的情况。特别是2020年受疫情影响,这样的情况越来越多,也越发突出,已经成为一大管理难题。

 

01.给大家讲下另个例子

 

        之前有个粉丝朋友,去到了一个创业型公司,公司一共6个人,老板要求他做薪酬、做绩效考核机制,让团队产品经理-UI-动画-程序等各环节都努力完成自己的工作事项,不要影响其他环节,从而造成最终产品出不来。

 

        我当时给的建议是:

 

        薪酬最好接近市场水平,以便创业团队留人,毕竟风险大,谁都不知道将来会什么样,能来也是一种“赌博”。薪酬具体数值由老板直接定、直接谈,因为团队本身人就不多,不要复杂化。

 

        关于绩效,小团队就保证整体完成目标就行,一个环节不完成其他环节肯定都要受到影响,如果不产出最终产品,公司就没法盈利,也就没有钱发奖励。所以绩效不能做成一个扣钱的项目,因为钱扣了,事情干不成,损失最大的是企业。因此要做成正向激励型,不要设置绩效工资,绩效工资这个词在大多数企业已经被做成了固定工资,而不是浮动工资。在固定薪资接近市场水平(即企业固定薪资=外部平均薪资+绩效)的基础上,设立奖金池,设团队目标,依据个人贡献打分奖励,不完成最终产品就都没有奖励,将大家的利益捆绑

 

        本身团队就不大,不能弄复杂,越简单约好,要明白做绩效的目的和初衷,根据目的找方法。

 

02.第一套方案

 

        “公司招聘来的大部分人都不算高薪,工作能力和效率都比较差,甚至可以说混日子的人是大有人在。”这里面“大部分人都不算高薪”是有部分人是“高薪”?“工作能力和效率都比较差”,“效率”比较好考察,“能力差”你是怎么考察的?你确定不是因为薪酬福利低造成大家不愿意认真做啥?“不算高薪”和“能力差”你觉得正相关?

 

        美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种,即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素,即保健因素。保健因素不能得到满足,往往会使员工产生不满情绪、消极怠工、对抗,没激情、没动力,直至人员流失。

 

        所以,针对案例的情况,在保健因素都得不到满足的情况下,在整体因为业务受影响、公司效益不乐观造成士气低迷的情况下,最好不要用绩效考核。可以参照本文第一部分,以正激励的手段来激励大家的士气与动力。

 

03.第二套方案

 

        第二套方案属于“猛药”,需要老板的魄力与决心。

 

        从“工作能力和效率都比较差”、“甚至可以说混日子的人是大有人在”,由此可知很多岗位的工作量都不饱和。前期就是薪酬福利低于市场水平,企业效益不佳,老板和HR担心这个离职、担心那个不干,然后就一拖再拖、睁一只眼闭一只眼,导致最终出现这样的情况。

 

        这种情况下,企业已经到了必须改革的地步,很多老板都知道,只是害怕,不敢踏出那一步。但正所谓“不破不立”,老板可以同时进行2步操作。基于绩效没实施过,没有任何基础,建议第一步设置MBO目标考核法,从最基础的目标考核开始,通过绩效考核来淘汰不合格的人员,并产生鲶鱼效应刺激大家努力工作。第二步,加薪稳定核心管理层和骨干员工,让整体盘子变稳,然后结合绩效对不合格人员的淘汰,补充一定新鲜的血液,让公司实现合理的人员流动,最终实现“精英战略”。

 

        作为HR心要仁慈,但“刀”也要快,这样才能对企业、对员工都好。因为大部分员工换个企业反而变得更好,毕竟每个人适应不同的行业、企业、岗位、文化、管理机制。但也要做个有温度的人力资源管理者,要尽量照顾到相关人员的自尊,尽量通过柔和的、对方可接受的方式解决这个问题。例如:帮忙将对方简历发出去,让其他企业主动联系他;为他准备欢送会等等。

 

很多时候,劝退一个人不是因为他不优秀,而是因为他不适合这个企业。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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绩效不能影响经济指标,就是劳民伤财

曹锋
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绩效不能影响经济指标,就是劳民伤财,从这个维度看,公司效益不乐观,绩效将扮演雪中送炭的角色,成为老板的救命稻草。公司效益不乐观,导致薪酬偏低;薪酬偏低,导致员工能力和效率普遍较差;能力和效率较差,内耗成本增大如果不能快速扭转局面,公司必然陷入恶性循环。这种情况下,绩效不是洪水猛兽,而是扭亏为盈的胜负手。老板想推行绩效,通过绩效来加强管理,提高对员工的要求,这是最直接的需求。我们该从哪些哪些方面抓管理,对员工提什么具体要求?做好这些是不是就够了?这些都只能说是老板的直接需求,隐藏需求难道不是通过绩效影响经济指标,扭亏为盈?HR的反对理由缺乏针对性,推行绩效考核可能会导致大批人员辞职,给公司带来危机。显然,HR避重就轻,并没有正面回答推行绩效能不能加强管理,提高对员工的要求。加强管理提高要求,到底与员工大批辞职,有没有必然的因果关系?在公司效益不乐观的大环境...

绩效不能影响经济指标,就是劳民伤财,从这个维度看,公司效益不乐观,绩效将扮演雪中送炭的角色,成为老板的救命稻草。

公司效益不乐观,导致薪酬偏低;薪酬偏低,导致员工能力和效率普遍较差;能力和效率较差,内耗成本增大……如果不能快速扭转局面,公司必然陷入恶性循环。

这种情况下,绩效不是洪水猛兽,而是扭亏为盈的胜负手。

老板想推行绩效,通过绩效来加强管理,提高对员工的要求,这是最直接的需求。我们该从哪些哪些方面抓管理,对员工提什么具体要求?做好这些是不是就够了?

这些都只能说是老板的直接需求,隐藏需求难道不是通过绩效影响经济指标,扭亏为盈?

HR的反对理由缺乏针对性,推行绩效考核可能会导致大批人员辞职,给公司带来危机。显然,HR避重就轻,并没有正面回答推行绩效能不能加强管理,提高对员工的要求。加强管理提高要求,到底与员工大批辞职,有没有必然的因果关系?

在公司效益不乐观的大环境下,绩效工资来源成为难点。

从工资中按比例提取,员工肯定反对:原来工资虽然不高,但至少旱涝保收;实施绩效考核,大概率拿不到全额工资,绩效成为扣钱的工具。

从公司拿钱,作为绩效工资的来源,显然不符合实际,毕竟目前公司效益并不乐观,谁好意思提涨薪?

这时候绩效考核,应该以正激励为主,在绩效来源设计上,可以将激励金额与绩效分数关联,如90分以上,奖励1000元。虽然总额不能控制,但胜在简单直接。

绩效跟随战略,从绩效考核到绩效管理,是绩效能否发挥作用的关键。

在大部分公司,绩效都出现这样的误区:重考核、轻改善,重结果、轻过程,重制度、轻流程。想让绩效发挥作用,就必须注重改善,在过程管理和流程管理上下功夫。

吉尔伯特绩效改善模型中,认为绩效不佳,75%的是来源于物控,而并非人控,人的因素只占到25%。而我们在做绩效设计的时候,往往眼睛只盯着那后果、激励和奖励的14%!

在公司效益不景气的前提下,如果仅对结果用激励,可能事倍功半。我们的重心应该在过程管理,加强对绩效结果的分析,找到问题的症结所在。如员工效率低,我们会分析工作要求是否明确、资源支持是否到位、跨部门对接流程是否顺畅……

我们的重点会放在资源、流程和工具,以及数据、信息和反馈上,这些因素,才是绩效管理改善的重点,而一个人的知识技能、天赋潜能、态度动机是很难影响的。这对HR的要求很高,意味着绩效不是几张表的问题,而是一个系统而持续的绩效改进过程。

在公司效益不景气的大环境下,绩效必须与战略结合,用运营思维去达成年度目标。同样是礼仪培训,HR更看重培训有没有按时举行,参训率是否达标,有没有遵守现场纪律,而运营关注的是培训后客户满意度是否有提升,转化率有没有变化……不难发现,前者很容易僵化,而后者更容易与经济指标关联。

对小公司而言,绩效管理不能等于个人考核,而是从组织绩效、部门绩效、个人绩效层层分解而来,否则很可能出现个人绩效得分很高,但经济指标并不理想的矛盾。

说到底,绩效是否实施,与公司规模、盈亏关联不大,最重要的是量体裁衣,设计符合公司现状的绩效模式,而不是拿着华为、腾讯的绩效方案照猫画虎。

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兵临城下

李洪森
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电影《兵临城下》开头的一段,缺少枪支弹药的苏军向德军冲锋,冲锋失败后,苏军的督战队向撤退的己方士兵扫射。这个情节有一点艺术加工的成分,但是真实历史中,苏联有一个斯大林的第227号令。原文是:б)сформироватьвпределахармии35хорошовооруженныхзаградительныхотряда(до200человеквкаждом),поставитьихвнепосредственномтылунеустойчивыхдивизийиобязатьихвслучаепаникиибеспорядочногоотходачастейдивизиирасстреливатьнаместепаникеровитрусовитемпомочьчестнымбойцамдивизийвыполнитьсвойдолгпередРодино...

电影《兵临城下》开头的一段,缺少枪支弹药的苏军向德军冲锋,冲锋失败后,苏军的督战队向撤退的己方士兵扫射。

这个情节有一点艺术加工的成分,但是真实历史中,苏联有一个斯大林的第227号令。原文是:

б) сформировать в пределах армии 3 — 5 хорошо вооруженных заградительных отряда (до 200 человек в каждом), поставить их в непосредственном тылу неустойчивых дивизий и обязать их в случае паники и беспорядочного отхода частей дивизии расстреливать на месте паникеров и трусов и тем помочь честным бойцам дивизий выполнить свой долг перед Родиной;

翻译:

在各集团军内部建立3至5个装备好的督战队,每队达到200人,把他们放置于动摇的师的后面并责成他们(就是督战队)在部队一旦出现恐慌和无序撤退时就地处决张皇失措者与懦夫,从而帮助部队诚实的士兵完成自己对祖国的责任。

 

声明:我看不懂俄文,以上内容来自知乎。

 

在今天这个案例中,这家公司的员工就像是打了数次败仗、缺乏训练、缺乏弹药的苏军士兵。老板也发了一个227号令,希望HR担任督战队,用绩效管理这个工具当作督战队的机枪,德军没打死的,HR突突了他们。

 

这能成功吗?大概率不能。员工不是死于市场,就是死于客户,实在不行还可以死在HR的绩效考核手里,反正没有活路,大家同归于尽,老板从富返贫。

 

一、从杨三角理论分析

公司成功=公司战略X公司组织能力

组织能力的三角是员工意愿、员工能力、员工治理。

1.这家公司员工有意愿接受公司的制定的绩效考核制度吗?我相信是没有的。员工抵触,这项制度如何推动呢?

2.这家公司的员工有能力来提升绩效吗?没有啊。你不能要求智商80分的弱智参加奥数比赛吧?50分的人做50分的事,80分的人做80分的事。公司给出的薪酬分位本身就低于50分位,招聘来的人员综合能力肯定也低于市场平均水平,让他们提升绩效,凭什么呢?就算公司定了绩效,他们能完成吗?

3.这家工资的员工治理呢?就看这么多混日子的人在,就很明显公司没有管理体系,也没有人懂管理体系。

所以,公司根本不具备做绩效考核的条件。

 

二、从投入产出比,经营的角度分析

公司的一切活动都需要投入资源,控制投入产出比是日常经营活动的重要目的。老板想获得高绩效,高效能,那么他想投入什么,他能投入什么?把HR设置为督战队不花钱,制定一个绩效考核制度也费不了什么事,最多把HR折腾的鸡飞狗跳的。想要推动到各部门,又少不了开会,扯皮,推诿,抵触,这会产生内耗。浪费时间,浪费的时间是最低也是工资成本。虽然从专业的角度来看,这不产生回报,但是这种时间成本在老板能接受的范围之内。老板只投入了这些资源,想获得整个公司效能的提升,可能吗?

天方夜谭。

 

三、从组织变革角度分析

 

整个公司除了老板之外,其他人没有什么危机感。要知道,危机感这个东西通常是出现在优秀的人身上的。不优秀的人哪来的危机感?通过公司给到压力并不能转化为员工的动力,都是混,我可以换一个地方混,HR的担忧是对的。

我个人感觉60%以上的组织变革都死在第一步上。全公司就老板或者几个人一厢情愿的希望变革,推动。公司这么大的组织是靠几个人能拉动或者推动的吗?

 

四、从战略的角度分析

以上是公司内部,公司外部呢?市场、客户、国家政策、地域、等等,公司做了SWOT分析了吗。外部因素对效能提升有多大?绩效管理能不能解决外部问题?

 

综上所述,做绩效管理的基础条件、资源、文化、意愿,专业人员,统统都不具备,做绩效管理大概率不会成功,做不好大家同归于尽。

 

很多不懂管理的人把绩效考核当做万能灵药,再难也得做绩效,然后举一大堆例子和道理佐证绩效的重要性。绩效重要性是常识,不需要佐证。

 

绩效是什么,绩效跟文化一样,是诸多企业管理工具中的一种。既然是工具,那么必然不是万能的,必然有适合的场景,而且在复杂的环境下,需要多个工具组合使用。单一的绩效工具不适合于这个场景,在设计解决思路的时候,按照顺序,绩效也不见得是用到的第一顺位工具。公司原来没有绩效管理,倒闭了?没有吧,活得好好的,赚钱少点就是了。市场好的时候不是也做的不错么。

 

我的意见是什么呢?

绩效可以做,但是不能作为唯一的工具。需要设计一个综合方案。另外,老板还是要多拿出一些资源的。投入产出比低是一回事,投入了没有产出是一回事,但是没有投入是肯定没有产出的。就跟买彩票一样,买了不一定赚钱,很有可能做慈善了,还有可能被彩票站老板黑掉了,但是不买是肯定中不了奖的。

凡是企业想增加效能的,都是从OD的角度出发设计方案。这家公司TD还谈不上。因为不知道这家企业的一些具体情况,行业、产品、客户、组织架构和人员数据,也就无从判断它的商业模式、价值链、组织合理性。

 

我个人的方案是这样的

1.从人的角度来说,公司不能都是低工资低绩效产出人员,主价值链上的部门负责人,一些关键岗位上的人员,尽量还是换一换,给的工资高一些,招一些有思路、有方法论、有管理经验的人进来。一只羊不能带领一群狮子,一只狮子可以带领一群羊,这部分的钱尽量不要省。这样的人进来,可以带动整个部门的能力提升,提高整个部门的创造价值。公司定考核,考核指标大概率要靠这些人完成的,总不能压在那些混日子,没能力的人身上,没用。他要能完成,在这种公司混什么日子?

 

2.我上篇也就是昨天的文章写了如何减员增效的方法。建议企业做一做减员增效的工作。把公司给工资但是连自己的工资都赚不出来的员工淘汰掉。

 

3.找懂管理的人,顾问、兼职都行,帮公司梳理一下组织架构、价值链、岗位,重新定义下岗位价值,再梳理一下流程,通过流程重新给岗位赋能,让专业的人来做,这一点是很容易出价值的,我做过。

 

4.这些工作做完了以后,是以后!再进行绩效管理的设计工作。上来就提出做绩效的都是坑人的!很多人不知道做绩效管理之前是需要铺垫很多基础的,很多小公司是不具备小绩效的条件的!先打地基!

 

5.怎么做绩效我就不说了。这家公司做KPI就可以了。别提什么OKR、KSF,不具备这个条件。

 

6.培训方面,可以把新员工入职做做文章,重新梳理下,再慢慢的开发岗前培训课程。这个逻辑是起码公司可以清晰的知道如何培养一个员工转正,可以胜任工作(假使员工不清楚或者稍微有点不胜任)。

 

7.对岗位赋能以后,把大家的绩效产出都提一提,收入也提一提,以后慢慢再做TD的工作。

 

我是李洪森,喜欢请关注、点赞。欢迎评论区交流。

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中小型企业绩效情境模拟题

乾元zZZ
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绩效管理和绩效考核是两个词,对于考核的单一指标而言,会导致企业的设计偏颇。但是企业管理中大部分中小企业都会面临相关问题,在困境中如何体现HR的价值,这是一个常见的情境问题。一、第一推动力在企业的变革和优化中一直会遇见一个问题,就是企业没人的问题往往HR在评估考核体系的时候会代入一些不利后果因素,基于现实场景往往无法说服决策者修改对于考核的决心意图。不过庆幸的事情,在什么时候推动变革一直都是个时机问题,这个时机的把握是企业主需要的抉择,而我们只需要适当测试高层管理者对于变革的决心,不要忽视一个企业家在改革所愿意付出的决心与意图,只要确认变革决心并且有效告知可能出现的问题,剩下的就坚决执行即可。企业变革未必会变得更好,但是在某些场景中,变代表着可能性,不变就代表着慢性自杀,企业家愿意付出的代价是企业现实状态的改变,那么作为HR而言,第一推动力就是领导的决心与自...

绩效管理和绩效考核是两个词,对于考核的单一指标而言,会导致企业的设计偏颇。但是企业管理中大部分中小企业都会面临相关问题,在困境中如何体现HR的价值,这是一个常见的情境问题。

 

一、第一推动力

在企业的变革和优化中一直会遇见一个问题,就是企业没人的问题往往HR在评估考核体系的时候会代入一些不利后果因素,基于现实场景往往无法说服决策者修改对于考核的决心意图。不过庆幸的事情,在什么时候推动变革一直都是个时机问题,这个时机的把握是企业主需要的抉择,而我们只需要适当测试高层管理者对于变革的决心,不要忽视一个企业家在改革所愿意付出的决心与意图,只要确认变革决心并且有效告知可能出现的问题,剩下的就坚决执行即可。企业变革未必会变得更好,但是在某些场景中,变代表着可能性,不变就代表着慢性“自杀”,企业家愿意付出的代价是企业现实状态的改变,那么作为HR而言,第一推动力就是领导的决心与自己内心的坚定。

 

二、关于度的问题

而执行、起草与落地大部分都是HR拿捏掌握的度。企业管理大部分问题都是“程度”的问题,绩效考核未必一上来就要猛药,很多时候或许HR深感时机未到,那就更加应该推动改革的进程,让环境逐步导向需要。绩效管理不是一天能建成的,绩效考核也不是出来就直接不调整的,修正一直都是企业需要的部分。国家出章程还需要草案、试行。为什么企业管理中不能逐步获取大部分员工的支持。

 

在某次绩效方案的设计中,就采用了8/2原则,设计的绩效考核只影响企业后百分之20的员工,而且能让前百分之10员工享受到绩效的“再平均分配”然后逐步的进行有效的换血,让进来的新人开始熟悉新的规则,然后慢慢的增加绩效的“剂量”,这也是一种有意思的方式。所以这个度怎么把握,是否有能力说服领导者,支持自己设定的框架这是HR的手艺。而不把聚焦点放在做不做的问题上。

 

三、上下欲同者胜

在变革中要明白多种绩效考核可能的模式,不过更多的还是对于中层管理者的意图是否能统一。用白话说就是绩效不是最重要的,而沟通才是。让大部分中层支持绩效的最好方法就是拉这些中层管理者“入伙”,有些时候一旦有部分管理者享受到了自己意见的重视,那么就不会在自己参与构建的制度上打自己的脸。

同样,这里的技术难点不在于怎么样的沟通形式,而在于要选择怎么样的问题和角度让中层管理者感受到了,参与的意图,同时又能让“聪明人”理解意图,至于杠精或者其他的蠢人应该早点想办法弄出中层,这是工作的重点与难点。

 

让更多人加入自己的方案中,有这么三个技巧。

 

  • 充分的让他人发表意见,在私下场合的沟通中让各方充分表达个人意见,并且适当的将公司领导的意图传达。确认意见的支持率,并收集意见反馈。
  • 借用他人的话表达观点,采集了很多意见后,要把能支持自己的方案通过他人的意思名义,融入到方案中。并在公开的场合去表达感谢,这部分还有xxx部门或者xxx老总的重大意见。
  • 给他人产生结果预期感。要用以终为始的方式去表达方案结束后的可能性,如果这个方案实现会产生怎么样的情况,这时候想想这个工作的流程是这么样的或是结果收入又能怎么样,给他人一个想象的场景和空间。

 

这是个结尾

最后,笔者亲身主导过三家企业的绩效改革,或时机成熟或有部分问题,但最后的结果并没有预期的这么糟糕。因为在变革之前对于企业的经营和管理者都非常了解。且对于领导的沟通充分,故此没有很失败的感受,但完全也能理解在这个过程中害怕产生不良因素的想法。

但是企业如果营收不好,成为一个名副其实的养老院,那或许倒闭失业之前,尽人力而为之。那也是一种非常好的个人成长体验。

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绩效可以帮助企业改善效益

李继超
5980人已关注 关注
绩效可以帮助企业改善效益绩效考核不是扣钱,更不是猛药(怎么感觉把绩效说的像毒药或大补药似的呢?哈哈)。一、什么是绩效?今儿咱来讲讲绩效的故事。绩效:人力资源六大模块之一。绩效有木德:木为仁,主精化茂秀,定贵贱;悲天悯人无贵贱,能爱之人是为仁。绩效在西方有一百多年的历史,绩效在中国却有着几千年的历史。话说在先秦时期:《尚书舜典》记载说:帝曰:格汝舜,询事考言,乃言底可绩,三载,汝陟帝位。帝曰:咨汝二十二人,钦哉,惟时亮天功。三载考绩,三考黜陟幽明。好家伙,3年一考,9年一循。这不正是现代我们不断追求的长期价值考核标准周期嘛。且让我们先从古代漫游回来。。。究竟啥是绩效呢?绩效、绩效,最基本的可以分成:绩和效。绩:组织成绩,包括:价值、结果、任务(三大目标系)。简单翻译一下:价值:为客户解决了哪些问题;结果:利润、收益水平;任务:为客户解决最终问题的过程中,...

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今儿咱来讲讲绩效的故事。

绩效:人力资源六大模块之一。

绩效有木德:木为仁,主精化茂秀,定贵贱;悲天悯人无贵贱,能爱之人是为仁。

绩效在西方有一百多年的历史,绩效在中国却有着几千年的历史。

话说在先秦时期:《尚书·舜典》记载说:“帝曰:格汝舜,询事考言,乃言底可绩,三载,汝陟帝位。”“帝曰:咨汝二十二人,钦哉,惟时亮天功。三载考绩,三考黜陟幽明。”

好家伙,3年一考,9年一循。这不正是现代我们不断追求的长期价值考核标准周期嘛。

且让我们先从古代漫游回来。。。

究竟啥是绩效呢?

绩效、绩效,最基本的可以分成:“绩”和“效”。

“绩”:组织成绩,包括:价值、结果、任务(三大目标系)。

简单翻译一下:

价值:为客户解决了哪些问题;

结果:利润、收益水平;

任务:为客户解决最终问题的过程中,都干了那些活儿。

“效”:效率和效果

效率:解决问题的速度、资本周转的速度、任务达成的速度;

效果:解决问题的程度、股东收益和组织发展潜力、活儿干的有没有意义

表层:协议——干活儿——解决问题——收钱;

深层:市场契约——创造价值——需求实现——利润增长——价值循环;

看吧,无论哪个环节、哪个层次,绩效它都是必不可少的。

绩效并不神秘,无论是职场、还是生活中,“绩效”无处不在。

为了更加清晰的理解“绩效”,我们对它重新做个定义(白话白话):

绩效:在职场中,企业对自身(组织)和员工所干的事儿,是怎么看待(评价)的。

如何看待的思维就是考核方法。为了把事儿干的更好,所作出的一系列操作就是:绩效管理。

 

二、绩效是如何改善企业效益的?

要弄清“绩效是如何改善企业效益的?”这个问题,先要对绩效管理作出更为精准的理解和认识:

(1)、绩效管理是闭环管理

绩效管理是研究目标与价值实现的方法论,闭环管理是有效管理的基本属性,绩效管理不仅是闭环管理,更是循环管理。无论是在短期绩效中的指标因果,还是长期绩效中的目标因果,终点即起点。闭环是考核评价的要求,循环是价值实现的要求。

(2)、绩效管理≠考核管理

绩效管理的目的是帮助组织实现价值,考核管理的目的是完成有效评价及应用处理;绩效管理的对象是组织,考核管理的对象是成员;绩效管理的核心是目标管理,考核管理的核心是考核评估体系;绩效管理分为内外双循环,考核管理(内循环)隶属于绩效管理的一部分。

(3)、考核管理≠考核统计

考核管理包括计划、辅导、评估、反馈、应用五步四系统,考核统计一般是指考核评估体系中的数据处理部分。

(4)、绩效管理的双属性:激励与约束

绩效管理理论上只具备激励属性,分为正负激励(详见前文),但在实践中,往往会出现约束性。广义上讲,绩效管理约束性并非仅是当前绩效管理发展不成熟的表现,在《组织进化论》中,当组织达到发展或进阶阶段时,群体和个体的效能开发已相当充分,绩效管理也将有可能进化或变更为约束管理阶段,届时法治与德治将迎来新的融合契机。

(5)、绩效管理的精髓:平衡

绩效管理的精髓在于平衡,内外循环的平衡、组织发展与个人发展的平衡、组织价值与成员价值的平衡、投资与回报的平衡、目标系统的平衡和因果平衡。

(6)、绩效管理的终极目标:组织可持续发展

绩效管理的终极目标是组织可持续发展,成员作为组织的一部分,其最大的价值就是完成组织发展赋能,绩效管理是将成员价值转化为组织价值的有效办法。缺失成员发展目标的绩效是效能低下的绩效,缺失组织发展目标的绩效是无效的绩效。

(7)、绩效管理的关键——目标管理

目标管理是绩效管理的关键核心点,目标管理贯穿整个绩效内外双循环,可以说,绩效管理在一定程度上是对目标价值实现的方法论。

(8)、绩效管理的重点:日常管理

日常管理不仅在时间和精力上覆盖整个绩效管理过程,从整个管理系统出发,系统设计是基础,系统(循环)管理才是重点。

接着白话儿:

你看,这一套下来,

A、目标有了,也清晰了;

B、系统有了,功能也多了,各种问题的解决方法也都出来了;

C、系统解决了根本问题,管理重点也锁定在了个性问题向共性问题归纳的正常节奏;

D、要是再用上BSC,啧啧,不得了。价值和盈利更清晰了、客户画像也具象的不得了、七大系统协作发力、员工梯队配置得当。

。。。。。。

看吧,绩效很有用的!

 

三、敢战才有机会赢

有的看官就说了,究竟该咋办呢?

说实话,方法已经说完了。。。

忽悠、接着忽悠。。。有没有像这样“一二三四五”,五步做完就能立竿见影的“实操”方法。

大哥,这个真没有!(哈哈。。。没开玩笑啊,这话是真的)

不信?咱模拟模拟:

试试积分卡?NO、NO、NO,见效时间太长,不用;

试试技能选拔?NO、NO、NO,岗位都没啥技术含量,用不到;

那咱试试360?NO、NO、NO,主观性太强,老板不接受;

那就试试KPI,大家都在用!NO、NO、NO,以前试过KPI,不合适;

那KSF呢?拉倒吧,我们连啥叫成功都没弄明白呢;

BSC???KPI都玩不转,BSC快算了吧;

那就OKR,特流行。。。不OK、不OK,我们又不是互联网公司。。。

。。。。。。

咦?你咋不说了?还有谁?

没了。。。

。。。。。。

其实很多时候,我们缺的不是方法和工具,而是思维、勇气和执着!

给大家分享一些咱自己的经历,或许对大伙儿会有些收获和感触。

大家知道在咨询公司看来,除了预算,什么才是“好客户”的标准吗?

困境!

困境越大,效果越好!

这个时候,BOSS会给你最大限度的信任和支持。

在接过的项目中,咱认为最成功的,不是那些国企和大公司的系统优化或人才测评,而是那些实现了扭亏为盈的企业、从即将解体到死而复生的企业、重新定义了行业属性、死局重生的企业。。。

中小企业就不适合BSC?

OKR就只能用在互联网行业?

KPI真的无药可救吗?

积分卡怎么就过时了?

工具解决不了我们所有的问题,经验和方法也不能令我们百战百胜,唯有思维、动机、勇气、专注、执着才是一个人强大的根本。

(题外话:当你不敢尝试的时候,能看到的结局只有两个:

A、企业不行了,你换了一家公司;

B、企业急了,把你换掉了;

更为可怕的是:到了最后,你会发现:自始至终就只有一个结局。。。)

 

(本篇完)

 

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不做,怎么知道适合;不做,怎么知道不适合

秉骏哥李志勇
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  老板想通过绩效来加强管理,提高对员工的要求,楼主却在既没调查也未实际试试的情况下就担心久病不能用猛药,直接实施绩效考核可能会导致大批人员辞职,给公司带来危机,如此看法和预测后果,是不是过于悲观,或者说你拿什么来说服老板。于是乎,分析如下:1、吹风  楼主可以把自己的想法、担心或建议与老板交流一下,推行绩效考核,对公司管理和员工利益来说,都是一件大事,如果相对稳妥推进,不妨学学政界中那些吹风会的做法和精神。  也就是,在公司级会议上,老板或者委托HR在会上提出公司打算进行绩效管理,来加强管理,以提高员工工作效率,同时列举一些不提倡的现象,比如:混日子、能力差、效率低,是影响公司效益不好的原因之一。  绩效管理既是人力资源的管理手段之一,也是多数公司的普遍做法,大家对绩效管理有什么建议,包括方案、流程、结果运用等都可以提出来,对绩效管理不太明白的,可以...

  老板想通过绩效来加强管理,提高对员工的要求,楼主却在“既没调查也未实际试试”的情况下就担心“久病不能用猛药,直接实施绩效考核可能会导致大批人员辞职,给公司带来危机”,如此看法和预测后果,是不是过于悲观,或者说“你拿什么来说服老板”。于是乎,分析如下:

1、吹风

  楼主可以把自己的想法、担心或建议与老板交流一下,推行绩效考核,对公司管理和员工利益来说,都是一件大事,如果相对稳妥推进,不妨学学政界中“那些吹风会”的做法和精神。

  也就是,在公司级会议上,老板或者委托HR在会上提出“公司打算进行绩效管理,来加强管理,以提高员工工作效率,同时列举一些不提倡的现象,比如:混日子、能力差、效率低,是影响公司效益不好的原因之一。

  绩效管理既是人力资源的管理手段之一,也是多数公司的普遍做法,大家对绩效管理有什么建议,包括方案、流程、结果运用等都可以提出来,对绩效管理不太明白的,可以向上级或HR部门咨询,也可以上网搜索学习,网上有许多文章、管理方法等。

  先在平静的水面投下一颗“绩效的石子”,看看大家会有什么反映,一下子就让被动的局面有所改善了。

2、调查

  吹风会过一两天后,HR就要对情况进行调查了。

  一是找部门负责人和骨干了解,既可以上门谈谈,也可以约来聊聊;二是礼待前来了解或问询的员工,认真倾听他们的想法并做好记录;三是深入基层,听听一线员工和基层管理者的想法,同时也是考查部门负责人是否传达了吹风会精神。

  不管什么想法或意见,都要全部记录好,不放过任何内容。可以按照部门来整理,也可以按照所提意见的属性(如制度、方案、流程等)来汇总。

  由于公司规范小、人数不多,可以用表格形式来呈现员工所提意见,在每条意见后面都附上“备注”栏,以便公司领导或老板表达看法,也就是是否采纳,包括是现在还是未来采纳。

3、初稿

  楼主将老板对这些意见的看法再次汇总后,根据老板的意见,就可以着手拟定绩效管理的初稿,包括制度、流程、表单、方案等。

  制度流程表单这些,结合楼主对绩效管理的认识,主要按照老板的要求和老板对员工意见的看法来进行;方案,楼主可以制订到部门级即可,可以参加各部门平时工作计划,采用KPI的方式来进行,在指标/目标/权重/加扣分细则/评分人或部门等方面可以略为加严。

  这毕竟是初稿,肯定有不少地方需要修改完善,所以,后面的讨论、审核就需要花费相当时间,需要各部门负责人、骨干员工和老板都参与进来。

  小公司搞这些,就不要按照规范的项目制即成立绩效推行委员会来操作了,按照平时对“新工作”的做法来进行就好,毕竟小公司没那么多讲究,能够把事情搞成,就不要讲什么规矩了,或者按照老板的要求来进行。

4、试水

  楼主可以建议先拿HR部门也就是自己部门来先行试点,以便在试点中发现问题并及时完善绩效管理,然后再推向全公司,这样,HR做起来也有说服力,让其他部门难有话说,同时也能更稳健的推行,不易引起更多的问题。

  当然,如果老板硬要全公司同时推行,那么,就只好照做,同时做好应对各种可能的准备,特别是问题咨询等政策性回答,不能立即回答的要及时请示上级。

  如果实在拿不准,经老板同意,其实也是可以直接平时的工作计划来进行考核的,即在工作计划后面加上“权重/分值/加扣分规则/评分人”等就可以实施,当然,还是需要制订考核制度的。

5、坚持

  绩效管理毕竟涉及员工利益,在推行中既要及时解决各种问题,不能推拖阻,更不能发生争吵,不能遇到问题就打退堂鼓,要坚定的站在老板“继续推行”这边。

  即使遇到个别骨干员工离职的情况,或者有一些基层员工辞退,也不能就否定绩效管理对公司或员工工作效率的促进作用,还是需要坚持再坚持的。同时做好各级员工的思想引导工作,需要耐心,而且是管理集体的共同耐性。

6、观念

  在这里,不单是HR部门,包括老板、各级管理人员在内,对绩效管理要有以下两个观念或观点:

1)任何时候都可以推行

  楼主担心,员工工资不算高就推行绩效管理,可能会导致大批人员离职,其实啊,绩效管理,并不是洪水猛兽,简单理解,就是适当加强或规范管理,这与“严控迟到早退”或“严格按照工作计划做事”是一个道理。

  推行绩效管理,与公司所处行业、员工收入没有任何关系,相反,对那些能力欠佳、效率较差的部门或员工,都必须要进行管控,否则,公司业绩怎么提升,锅里少了,碗里怎么保障?

2)不是万能机器

  公司效益不好、员工能力或效率较差、混日子的员工较多,包括老板在内,如果希望绩效管理是解决这些东西的灵丹妙药,那就大错特错了。

  这个观念或观点,楼主一定要多方面解释清楚。绩效管理既可以让员工朝着业绩这个指挥棒来前进,但也是一个双刃剑,如果急于求成,反而就伤了公司和员工。但是,绩效管理确实可以起到约束或规范员工行为从而养成努力工作的习惯,但这个过程,可能需要相当长的时间。

  那些对绩效管理采取急功近利做法的单位,最终都被绩效管理伤害过,要么放弃,要么接受慢慢推行和规范员工行为,从长计议。这些例子,周边企业的经验一定不少,网上也能找到许多案例。

 

  总之,任何事情,不做,怎么知道适合,不做,又怎么知道不适合,只有做起来、正视问题、不断完善、坚持到底,才能从中受益,任何浅尝辄止或不敢大胆尝试的做法,都永远是旁观者,难以成为真正的受益者。

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绩效之—绩效考核其实是一种投入产出的衡量

阿东1976刘世东
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绩效考核其实是一种投入产出的衡量绩效管理实施的条件与公司效益有关吗?对于话题中的是否做绩效考核,我想也许题主更想说的是是否实施绩效管理吧?毕竟在一般情况下,绩效考核只是绩效管理循环中一个重要环节而已。但在这里,我们直接就是否实施绩效考核来进行一番讨论。一、作为逐利的资本是需要对绩效进行考核评定的。还记得当兵的那些年月,每一年支队也是要对各基层中队、大队、支队机关进行半年、年度军事考核的。在当时作为一年兵的我们在考核来临之时也是很忐忑。按道理,读书那么些年,每年都要考试很多次。应该是要习惯才了才是。应该对军事考核也可以适应才是。但事实是大多数学生对考试都很讨厌。而在部队对年度军事考核同样也并不欢迎。在学生时之所以讨厌考试,其实就是因为基本每次考试后都会有家长的的唠叨在里面。考得好,会有笑颜奖励,也会有更高的希望。考得差更会有不断的埋怨、批评甚至惩罚。所...

绩效考核其实是一种投入产出的衡量

——绩效管理实施的条件与公司效益有关吗?

 

        对于话题中的是否做绩效考核,我想也许题主更想说的是“是否实施绩效管理”吧?毕竟在一般情况下,绩效考核只是绩效管理循环中一个重要环节而已。

        但在这里,我们直接就是否实施绩效考核来进行一番讨论。

 

        一、作为逐利的资本是需要对绩效进行考核评定的。

 

        还记得当兵的那些年月,每一年支队也是要对各基层中队、大队、支队机关进行半年、年度军事考核的。在当时作为一年兵的我们在考核来临之时也是很忐忑。

        按道理,读书那么些年,每年都要考试很多次。应该是要习惯才了才是。应该对军事考核也可以适应才是。但事实是大多数学生对考试都很讨厌。而在部队对年度军事考核同样也并不欢迎。

 

        在学生时之所以讨厌考试,其实就是因为基本每次考试后都会有家长的的唠叨在里面。考得好,会有笑颜奖励,也会有更高的希望。考得差更会有不断的埋怨、批评甚至惩罚。

        所以那时的我也一直在疑问:“为什么读书就一定要考试呢?能不能不考试呢?”

        但事实是,不能。

        就如读高中大学必须经过考试看成绩是否合格一样。

        不考试,怎么知道你能有读高中大学的知识基础与知识水平呢?

 

        而在部队上的军事考核,则代表着检查你的训练成果。考核差了,代表着更为严苟的训练等着你。需要你付出更多的辛苦和劳累。所以很多人都不想要参加部队的军事考核。躲过了,就不用参加那么苦的训练了。殊不知,训练并不只是为战争做准备,更大的目的其实是为了保证自己的生命可以有更多的保障能力。

 

        而在企业,自然是需要对其经营业绩进行评估确定的。对于员工进行工作业绩的评价确定。这样的绩效考核也就是一个非常正常的一个工作内容了。毕竟,老板出资建设企业定然是为了盈利的。就算是没有盈利,也要知道其亏损在哪里才是啊。而聘用你来为企业工作,付出了成本同样希望你能为企业创造收益啊。不考核评价你的业绩,又怎么知道在你身上的投资是亏还是盈呢?

        只是对于某些企业老板来说,并没有那么精确的业绩管理手段。更多的是靠一种观感来进行评价员工的业绩情况。这在绩效管理中我称之为“观念评价”或者“主观评价”。这在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中有过各种绩效管理工具概念的分享。有兴趣者可点击链接阅读。

 

        二、绩效考核是猛药,会让人害怕?——调整思维看付出、成果与收获的关系

 

        1、绩效差是要被骂,被罚,被要求努力的。

        正如在上一点中说的一样,是老板都想要知道自己的投资到底赚了几何。所以需要对企业的绩效进行核算。而这在企业可以通过财务报表来实现对投资业绩的考核。

        但对于个人来说,实施绩效考核又是否会象学生成绩考差了会惹家长批评埋怨怒骂?会象部队里军事考差了会加强军事训练一样,让你更辛苦呢?

        其实表面上看绩效差了,是会被领导老板骂,是会被要求更加努力的工作。所以很多员工不希望企业实施绩效管理,不想要接受企业对个人工作绩效的考核。其实这都是理解的问题,换句话说,就是思维的方向不对。

 

        但事实上,从表面看这样的被骂、被动努力的局面是绩效考核的原因。但真实的原因是这个吗?

        显然不是。

        真实的原因是:绩效差被骂、被动努力其实是因为你没有做出应有的工作成果,而老板却付出了约定的薪酬成本。所以老板很亏。

 

        2、收获报酬的原因不再是能力、岗位,而应该是成果。

        正如在昨天的“关于低效小白兔型员工的减人增效”话题中,我就在《绩效之—从低效原因来寻找增效办法》分享中说过:绩效高低的评定是要讲究标准的。没有给付报酬与工作成果相对应的结果标准,我们应该怎样来评价个人绩效的高低?很显然,如果没有标准再谈绩效高低是很困难的。

        而在薪酬与绩效管理中,个人的薪酬与工作的成果也必然是要有一个相对应的匹配。这就是我们要追求的按绩付薪。只是更多企业事实上在薪酬管理中,做的是按职责付薪。以为这个岗位很重要,责任很大所以给出高薪。

        这其实没有错。

        但错在没有后期的工作成果管控手段。导致很多时候老板对付出的高薪没有应有的工作成果收获,而又后悔了。这就成了话题中的现象。所以有很多企业都采用了将部分薪酬放在年度绩效考核后,再按成绩发放的方式。以此激励员工要在平时的工作中努力工作,创造良好的成果。

 

        因此,我们在管理中一定要让员工明白一个道理:在企业要想收获报酬,是一定要用成果来交换的。无论你所在的岗位是否重要,你的能力是否高低。没有成绩,你的能力再高,你的岗位再重要,都是没有资格来要求什么成果价值以外的报酬的。

        苦劳不再是有报酬的理由,而你的个人能力也不再是收获高薪的理由。只有创造出了有价值的成果才是你收获报酬的理由。

 

        所以,作为企业各层级岗位工作的管理者,我们一定要在管理过程中树立按成果付薪的观念。建立以生产创造价值来收获报酬的绩效(薪酬)文化。

        只有有了这样的薪酬文化,我们才可以说张扬的说:“不服气,是骡子是马,牵出来遛一下?”

 

        因此,做为在职场打拼的我们,应该有这样的自觉:老板要知道我们的成绩如何是应该的。我们要想将报酬穿得问心无愧,就需要将工作做好。

        那么,企业要进行绩效考核,又怎么能是什么猛药呢?那不就是一场正常的成绩考核评定吗?换做你当老板,你想花钱养闲人啊?

 

        三、对话题中的一些内容的吐槽。——哪种投入,哪种收获,心当有数

 

        1、做为管理要有投入与收获的性价比管理思维。

        在话题中说到企业是小公司,效益不乐观,薪酬福利是滞后型,低于市场水平。因此公司大部分人都不算高薪。

        既然明知企业的人才不算高级,那么自然要对企业员工的能力水平要有一定的认识。不要下意识的将高级人才与中低档人才的工作标准设置成一样。这样的低投入水平高标准收获的管理思维,会让你在创业或工作管理中一直很难受。因为你会不断的问:“同样的员工人数,为什么我的企业就这样差?”

        所以,要想让自己过得好一点。那就要告诉自己,我投入的绝对值只有这么多,收获这么多已经是赚了。投入的资本性价比算高了的觉悟。

 

        2、工作绩效的高低应该要根据能力水平评估。

        在昨天的《绩效之—从低效原因来寻找增效办法》一文中,我说了评估效率应该要有标准。而在本话题工作效率的评估中其实同样要看一个标准。那就是你用的员工本就是一些能力并不突出的员工。其标准就应该要与其薪酬水平偏低于市场一样

        就如正常的短跑运动员100米跑出9秒、10秒的成绩应该鼓励,但一个腿有残疾的运动员能在100米跑出15秒16秒的成绩,更应该值得鼓励嘉奖。

        所以在企业有着对自己的人才水平真实的认识基础上,对工作绩效的标准就应该要有一个正确的设定。而不是直接以一些高密度人才聚集的企业的绩效标准来衡量。

 

        3、对于绩效管理的实施不应该看得太神秘。

        作为有5000年文化传承的中国来说,对于工作绩效的要求其实由来已久。只是我们在平时的管理中并没有明确的绩效管理这一个词汇而已。

        毕竟简单的从字面来看:

        绩效管理就是对工作成绩与工作效率的管理;而绩效考核,就是对工作成绩与工作效率的考量与核定。

        而这样的管理、考量与核定,在我们学习与生活中经历得还少吗?

只是场景不一样,说法不一样,对象不一样而已。

        而这样的绩效管理其实很平常,很正常的意识宣传与思维培养,正是在企业塑造绩效土壤的一种有效的手段。

 

        小结:

        无论企业效益如何,人才的水平高低如何,其实都并不影响我们实施绩效管理与绩效考核。而我们要做的是如何让绩效管理与考核可以更为正常的实施,实施得更为客观有效。

        如果没有这样的绩效基本,那么我们要做的就是评估考核的方式与工具的不同选择而已。而绩效管理的思维与工具面世何止10来种,有什么是不可以进行的呢?

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考核方可以辨真伪、考核方可以裁冗员

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、坚决执行老板指令:昨天刚刚写过一篇关于职场小白兔型员工如何处理的文章,里面写了小白兔型员工对组织的危害以及如何辩识小白兔型员工,其中最有利的辩识手段就是通过绩效考核来判定,哪些人是态度好但是绩效并不高的。相信贵司老板看到了贵司人浮于事的真相,真正想通过绩效考核来达到减员增效的真正目的。从战略层面上来看,一个组织效益不好,在现在的经济环境之下,想要有未来,必须先求生存,待企业所生存的微观经济环境好转时,再考虑求发展。如何求生存,一般有两个思路:开源、节流。从开源层面上来看,贵司短期内不可能有太大进展,原因如下:1、这两年受市场业务影响,公司效益不乐观这是在客观方面导致贵司业绩不好的外部主要原因,短期内很难扭转。2、大部分人都不算高薪,工作能力和效率都比较差,甚至可以说混日子的人是...

       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、坚决执行老板指令:

      昨天刚刚写过一篇关于职场小白兔型员工如何处理的文章,里面写了小白兔型员工对组织的危害以及如何辩识小白兔型员工,其中最有利的辩识手段就是通过绩效考核来判定,哪些人是态度好但是绩效并不高的。相信贵司老板看到了贵司人浮于事的真相,真正想通过绩效考核来达到减员增效的真正目的。

        从战略层面上来看,一个组织效益不好,在现在的经济环境之下,想要有未来,必须先求生存,待企业所生存的微观经济环境好转时,再考虑求发展。

        如何求生存,一般有两个思路:开源、节流。

        从开源层面上来看,贵司短期内不可能有太大进展,原因如下:

        1、“这两年受市场业务影响,公司效益不乐观”——这是在客观方面导致贵司业绩不好的外部主要原因,短期内很难扭转。

        2、“大部分人都不算高薪,工作能力和效率都比较差,甚至可以说混日子的人是大有人在。”——人有问题——试问这样人浮于事的现状,毫无斗志可言,短期内如何去扭转颓势?

        而节流方面,在人力的层面就是:减员增效。

        开源的第2点要求改变现有的人浮于事的组织内部的工作状态、提升留用员工的工作效率;节流需要的减员增效则要有有明确的目标或名单。基于以上两点,绩效考核无疑是最有效的工具。

        可能有的人会说,减员怎么就一定保证增效,我就来跟你解释一下:原来公司有70人,减员之后剩余50人,在成本上减少了20人的成本。而与此同时工作任务不变,在这样的情况下,每个人效率提升了才有可能由50人完成70人才能完成的工作,这难道不是减员增效么?

        题主可能说了,组织内部培训难道不能提升员工业绩吗?当然可以,但是也要看员工情况,如果员工是狗、野狗,那培训起来毫无意义,这种人就应该被清除出组织的,那对于小白兔,可能会有挽救的机会,但是,只能给他们一次机会,有针对性的系统培训完成,小白兔还没有显著绩效改善,那就必须要手起刀落,把小白兔清除出组织。

      上述即为贵司老板为什么要进行绩效考核的大体原因——因为天下老板一个师傅,正常老板遇到此种境况都会想到自救而不是坐而待毙。

        讲完了我理解的题主老板为什么下定决心要进行绩效考核的原因,我再来说一下为什么我建议题主坚决执行

      一个组织里最大的HR并不是该组织的HR部门的领导,而是这个组织的大老板,老板看待问题一般都是从战略角度出发,试图通过相应人力工具,把组织问题解决。站的高、看得远,从这个层面上,我建议题主相信自己的老板并执行指令。在组织管理中,没有绝对的"对“与”错“,在什么措施都还没有采取之前,就自以为是的说自己的老板思路有问题,那还不如你跟你老板说——你俩换一下位置得了。老板聘你来,不是让你给他指错误、当老板老师的,况且你说的也不一定对,对吧?老板聘你来,是为什么?如果你到现在还想不明白,那这篇文章我看你也就不必看了——学了再多知识,根本的职场伦理都不明白,从根子上就歪了,还不如不学。

       从战略上以及职场伦理上,我跟题主分享了请题主执行贵司老板的指令的我的建议,接下来,我从绩效考核的结果应用来说一下为什么绩效考核如果组织得当、实施的好,很有可能帮助贵司扭转困境。

 

二、考核方可以辨真伪:

         阿里把员工分为了五类:明星、牛、狗、小白兔、野狗。

        第一类,深度认同企业价值观且业绩优异的,这类员工是上图中的“明星”;

        第二类,业绩和价值观都达标的员工,是企业里的大多数,这类员工是上图中的“牛”;

        第三类,业绩和价值观都不达标,这类员工是上图中的”狗“;

        第四类,价值观很好,但业绩不达标,这类员工是上图中的”小白兔“;

        第五类,业绩很好,但是价值观不达标的,这类员工是上图中的”野狗“。

        贵司如果组织、实施绩效考核,可以在绩效考核指标设计中包括企业价值观认同度的指标以及业绩指标,通过这样的指标设置,可以通过绩效考核,把组织中的"狗”、“野狗”、“小白兔”、“明星”、“牛”等五类员工辨识出来,如何辨识呢?我们可以通过不同指标的打分结果来分析员工属于哪一类。

        通过绩效考核,题主所在人力资源部可以确认员工的价值观取向和业绩好坏:

        1、深度认同企业价值观+业绩好的员工=“明星”,题主所在公司可以对“明星”员工委以重任、甚至交托重振企业创新的的使命;

        2、认同企业价值观+业绩都达标的员工=“牛”,是组织里的大多数,可以在培训上面多下功夫,促使“牛”向“明星”转变;

        3、企业价值观不认同+业绩很好的员工=“野狗”,是非常危险的存在,鉴别出来之后,必须最先清除。

        4、企业价值观不认同+业绩不好的员工=“狗”,很显然也是被清除的存在。

        5、企业价值观认同+业绩不好的员工=“小白兔”,可以给予“小白兔型”员工一次培训机会,通过培训看小白兔型员工是否可以向“牛”转变,如果转变不了,那也只能列入淘汰行列。

        所以,绩效考核是最简便的甄别员工的工具,通过绩效考核这面“识人利器”可以帮组织在员工中“去伪存真”,把真正对组织发展有利的“明星”、“牛”辨别出来,把“野狗”、"狗“、”小白兔“清除出去,只有这样,关键岗位或者管理岗位才不会被应该被淘汰的人所把持,组织也才最大可能避免出现“死海效应”。

 

三、考核方可以减冗员:

       推行绩效考核之后,题主所在公司的“狗”、“野狗”、“小白兔”被辨识出来,鉴别出小白兔型员工之后,先想到的不是淘汰,而是找到帮助小白兔型员工提升业绩的方法,思路有两个:一个是赋能、一个就是技能提升,这都可以通过组织培训来实现。建议只给小白兔培训机会,如果培训提升不了业绩,那等待小白兔的结局跟“狗”和“野狗”一样被淘汰。也就是说,通过绩效考核辨识出来的“狗”和“野狗”,组织都要在最短时间内予以裁撤,可以说是“死刑立即执行”,而小白兔则相当于判了“死缓”,还给一次机会,如果绩效仍然不佳,那到时候再“收起刀落”也不迟。

      “狗”和“野狗”可以采用协商一致的方式来解除劳动关系,相关法律依据如下:
     “《劳动合同法》第三十六条 用人单位与劳动者协商一致,可以解除劳动合同。”当然,协商一致解除劳动合同,雇主是要依据法律法规的规定给予员工经济补偿金的。当然,鉴于“狗”和“野狗”对组织的危害,即使付出一定的经济补偿金来裁撤他们也是值得的。 

       对于经过培训之后业绩仍原地踏步的“小白兔”,题主所在组织可以根据《劳动合同法》与员工解除劳动合同,具体法律依据如下:

         “《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:

       (二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;“

         题主所在人力资源部要准备好相关的证据,以备不时之需。

        以上是题主所在组织根据绩效考核鉴别结果主动裁撤冗员的方法。

        当然,绩效考核正式实施之前或者实施之后,难免有的“滥竽充数”的人没有了“混”日子的“土壤”,也“装”不下去了,他们会主动选择离开,题主可能就会说了“看看,我的预言实现了吧?”我想跟题主讲的是,这些人留在企业里也是混吃等死、尸位素餐——企业不是慈善机构,这样的人存在不创造价值又白领薪水,从这个角度上来看无异于企业的蛀虫。

        Tips: 题主作为HR明明知道有这样的人存在于公司里蝇营狗苟还反对绩效考核的开展,我真是不知道题主本身就是这尸位素餐、滥竽充数的一位呢还是已经对贵司老板心怀不满,所以才这么处心积虑的对绩效考核这么跳着脚的反对?贵司绩效考核到底动了谁的奶酪?请题主扪心自问。

        Tips:绩效考核的目的有很多种,我建议题主在推行贵司绩效考核之前不妨跟贵司老板确认一下此次绩效考核的真正目的,然后通过有效的绩效考核制度的制定与实施,帮助贵司把组织绩效真正提升上去,不仅求生存,更要谋发展。

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