培训工作需领导层重视

作者他乡沈冬青更新于：2020-08-31 15:00 49560

内容来自 2020-09-01 打卡话题

小丽是A企业的培训专员，她的日常工作包括培训课程的组织、培训宣传、培训评估等等，其中对接内训师这项工作最为艰难。因为A企业内训师均为内部员工兼职，除了讲课还有更重要的本职工作要做。于是就经常出现兼职不兼责，忙于本职工作而随意应付培训的现象，比如借口推迟或取消授课计划、课件准备匆忙或粗糙、讲课很不积极。甚至有小部分内训师的沟通态度也不好。面对这种情况小丽非常苦恼，不知该如何与内部讲师协作。

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培训工作需领导层重视

针对本期话题的内容，我们HR在培训工作开展过程中，需要得到领导的支持与关注。如果领导不重视的话，光凭HR一己之力是很难把工作做好的。

小丽所在的A企业培训工作现象，相信很多中小型企业都会存在，因为很多有经验的员工或者老员工，都是本着多一事不如少一事的态度在做培训工作，哪怕你给他课时费或授课费，都是以一种抵触的态度在做。这就是为何A企业培训工作现象，在大部分企业里都存在的原因。我们先来分析一下，为何会出现此类现象，而且很多企业都客观存在呢？

首先，与HR小丽自身的工作能力有关系。这个工作能力，主要体现在培训工作规划、培训体系建设、培训工作绩效考核、跨部门沟通等。案例话题中小丽最终的困惑是与部门的内训师沟通不畅，这个只是表象，而实质性内容缺失培训工作规划缺失、培训体系建设不完善、培训工作无考核等造成的。

其次，没有完整的年度培训计划。这个计划主要是根据企业的发展需要、部门发展需要，再结合员工自身发展的需要拟定的，而不是随便搞一张培训调查表，往各个部门发送一份调查表，让它们填写，基本上中小企业各部门对人力资源部门发送的这种调查表持应付态度居多。为何各部门的主管或经理持应付态度呢？这个又涉及到公司培训体制是否完善、员工岗位说明书是否完善、员工是否愿意参加培训等有关系。

第三，中小企业领导对培训工作不重视。领导不重视培训工作，大部分中小企业都客观存在领导名义很重视，但实际上不重视的局面。笔者认为，培训工作如果如果重视的话，应该上升到与业务销售、技术研发属于同一个层次，但是很多企业HR经理、HR总监，甚至包括总经理层面，对企业内部培训工作的重视程度基本上处于“睁一只眼闭一只眼”的状态。也许，我说的这个情况可能是言过其实了，但是现状还是不容乐观的，大家如果都是做HR工作或HR培训工作的话，应该都深有感触。

第四，中小企业的培训难开展的原因跟企业内部各类员工素质能力有关。中小企业的人员数量规模与大型企业比较，肯定要差一截。有的中小企业一共就100多人，在一个大型企业，100多人仅仅是人家一个部门员工的数量。人才质量、数量有限性，就导致中小企业要做好内部培训，内部讲师的数量本身也就少，有的岗位属于技术性岗位，这些技术人才对技术的保守与认知，导致了它们不愿意与新人共享自己的工作经验，这个也是中小企业内部培训难开展的另一个客观因素。

针对小丽所在的A企业，小丽要想把培训工作做到位，按计划完成培训任务，笔者认为她需要在培训工作开展过程中做到以下几点：

1、我们HR要了解培训需求，找到问题症结。就像医生看病一样，不管现在医院的流程是否合理，只要你去医院，医生先给你做一大堆检查、化验，依据检查结果再出诊疗方案。培训工作也是如此，我们HR应该先找到问题，再做培训决定。

如何发现问题呢？通常有以下几种方法：

访谈记录法：在与主要人员面谈沟通时，记录事实描述的关键词；

行为观察法：分析错误的行为背后的原因；

问卷调查法：这种方法效率高，成本低，但结果未必真实准确；

小组讨论法：安排高层、骨干、基层员工代表等开会讨论。

针对存在的问题进行培训，量体裁衣，员工会觉得更贴合自己的实际情况，对自己有实在的帮助，学习起来就会更主动。切记为了培训而培训，如果这么操作，只能把你HR的工作能力拖进深渊。因为没有做好调研工作，就去实施培训计划，只能让员工和讲师心里面感觉到排斥。

2、分析问题，确定培训主题。

找到问题后，我们要深入分析，以明确培训的主题。比如导致销售业绩下滑的原因可能是员工销售技巧、工作态度等方面的问题。如果确实是员工的问题，那我们就要对症下药，是态度方面的问题就进行心态类培训，是技巧方面的问题就组织销售技巧培训。

3、确定课程重点进行课程设计。

如果培训主题太大，就要对内容进行取舍，选择其中最急需的内容、最实用的技能。根据课程重点，拟定培训大纲，并进行课程内容设计。

4、组织实施培训。组织实施培训主要做好以下事情：

会场布置。会议摆台适合小组间的交流，分组学习、小组讨论。

培训物资准备。提前列出一个培训物资表或注意事项，比如投影仪、话筒、翻页笔、白板等。每次培训结束之后，不断完善，形成流程文件，以后按照流程操作就可以了。

在培训课程开始之前，最好安排高层讲话，这也是对学员的一种鼓励。

有时，HR还需联系外聘讲师，组织业务知识或团队建设培训等，并协助外聘讲师实施培训。这里安排的高层讲话，就和前文第三条内容正好吻合，如果领导不重视，下面员工肯定更不重视，这是毋庸置疑的结果，如果你是员工的话，是不是如此？

5、评估培训效果。

培训结束后，我们HR还需要利用设计好的评估表，评估课程的内容或主讲老师的教学方法，为今后培训工作的提高指引方向。此外，HR还应评估受训者的知识掌握情况，或追踪其参加培训之后的工作表现，以便为下一次的培训活动提供依据。

至于培训效果如何评估问题，笔者给大家一个逆向思维建议，即为什么这些员工要参加培训？参加培训最终要达到什么状态或结果？这些员工参加培训的原因是技能不熟练？还是公司应知应会的内容，她还不清楚、不了解？还有其他问题，这里就不列举，各位HR伙伴们自己去思考，然后再去评估培训效果，可能会更好些。这里跟大家需要提醒注意的是，这么去做只能说会更好些，而不是绝对更好。

总而言之，HR按照上述步骤去做了，只能是完成基本的培训工作任务。如果想要做的更专业、更有效，我们HR就要从宏观上管理公司的培训体系，将部门共同需求的课程列为通用课程，部门内需求的课程列为专业课程。将企业的管理层或业务精英培养成企业内训师，并根据课程评估情况将内训师分为不同的等级，给予不同的课时费。最后，HR记得收集课件，并将其整理成公司的课件库。

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