【理论学习】培训HR如何与内部讲师高效合作？

分析现象抓本质（六）：内训师团队建设的探索

一、案例分析、诊断思路与改进建议

1.1 案例已知条件提取：

（1）、问者角色：培训专员，职责包括培训课程的组织、培训宣传、培训评估等。

（2）、问题难点：内训师管理（沟通）难度大：内训工作与本职工作的权衡、对内训工作重视度不足、违反培训计划或记录、授课质量低、积极性不高甚至抗拒。

（3）、题者问：如何与内部讲师协作

1.2 已知条件的诊断与分析

本次我们继续尝试对于诊断分析法的分享和练习，并同时加入模型设计的元素，期望可以提供给大家更多解决问题的思路和方法。

首先我们还是尊重原题的信息，并尝试站在培训专员的角色如何思考解决方案并给与建议，同时以此为引，概述内训师团队建设。

为了便于理解，此次仍然采取倒叙的方法：先给出模型，再给与释义。但在学习总结和应用时，建议倒过来实践。

1.2.1 条件诊断分析模型（图1）：

1.2.2  模释义

（1）、对问题进行梳理分类：态度、心理、能力、表现、结果

（2）、对系列问题产生的原因做归纳，并选择与问者（培训专员：培训课程的组织、培训宣传、培训评估等）相关的维度：对内训师岗位角色的认知（包括内训师、人力、组织三方面）、选拔机制、培训体系（TTT）、考核评估体系、奖惩体系。

（3）、分别将选出的维度依次匹配到对应“问题分类”，并根据管理角色（培训专员）做出适当范围和程度的描述（原则：充分考虑管理角色的能力匹配问题和问题关联性）。

（4）、选择与管理角色当下或一定周期内（本次我们选择的偏重于当下）工作的重要影响因素，并标记（文中为蓝底的内容）。

1.3 诊断结论与改进建议：

分享思路与上文相同。

1.3.1 诊断结论梳理与改进建议（图2）：

1.3.2  模释义

（1）、选择提炼后的维度作为问题解决的本质与重点（态度、心理、能力、表现、结果）。

（2）、整理出上一步的重要影响因素（上文中为蓝底的内容），以此作为主要分析内容。

（3）、对工作或指导建议进行总结分类：A - 政策宣导  B - 工作指导  C -组织培训  D -规范执行   E - 建议收集与总结汇报。

（4）、将对应建议赋值到每个问题维度。

（5）、对赋值结果进行统计，并对比管理角色（培训专员）的职责，以此作为数据回归检验，保障改进建议的可行性（本次汇总结果多为“D -规范执行”，符合问者角色特征）。

1.3.2  编写建议实施指导建议（翻译翻译）

（1）、加强对内训师团队的政策宣导，包括：战略意义、荣誉身份、培训资源、奖励机制、晋升赋能等等。必要时，请领导给与支持。

（2）、与内训师部门领导沟通，请求支援。与内训师沟通，给与时间管理建议。

（3）、组织培训内训师的岗位职责，明确具体要求。

（4）、与内训师沟通，收集建议并总结汇报上级，不断完善内训师管理制度（行为规范、培训、考核、激励等）。

（5）、严格执行相关制度，保障约束力度，打消管理对象侥幸心理。

（6）、规范执行奖励机制并做有效的宣导，增强团队的积极性。

以上部分既可以作为问者答复，又可以作为管理者指导团队成员工作的思路建议方法。

给完问者建议后，我们回过头来看看，如何才能建立系统，全面建设或改善相关的一系列问题（详见下文：内训师团队建设的探索）。

二、内训师团队建设的探索

2.1 内训师团队建设设计思路（图3）：

2.2 设计思路解析

（1）、规范的流程与操作、环环相扣的逻辑与设计、步步为营的稳健策略是项目运作的保障。由发起到发展（步骤），有始有终，螺旋上升，高价值的回报和可行的方案是影响投资者（领导）决策和匹配资源的重要因素。

（2）、对项目大纲（主要内容）的梳理过程即是对项目规划的设计与诊断过程。

（3）、只有找到各环节对应的意义和重点，在项目执行过程中才不易走偏，是项目按规划执行的保障。

（4）、注意事项是项目执行中比较容易偏差之处，解决难点，事半功倍。

三、收尾

每个企业的实际情况不同，我们就不列举具体案例了，这个环节，咱们还是来换换话题，聊聊别的。框架与逻辑思维是个很有意思的东西，它是精准模块化与架构设计的基础，但在一定程度上，也是突破瓶颈壁垒的障碍，好多前辈说尝试逆向思维和发散思维会有所收获，笔者今天再给小伙伴介绍另一个方法：哲学，也许会有不一样的收获哦。

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很多HR跟我反馈，说内训师的沟通难度要比外部讲师的沟通难度大得多了。说得多了无非是三点，一是内训师觉得这事不归他管，他凭啥必须浪费时间讲课。二是内训师觉得讲课意义不大，讲完这事，大家还是不会做，不也是浪费时间；三是讲师觉得讲课成就感不高，好像讲了就讲了，也没啥收获感，为啥不用这个时间去做更多让自己绩效更高的工作呢？

所以，想要解决这些问题，就要做到让内训师别太见外和别太不见外两点。

别太见外：营造良好的培训文化与氛围

别太见外就是不但要拿内训师当自己人，还要让内训师自己当自己是自己人。也就是内训师自己就觉得自己是培训的负责人，他有这个责任和义务去讲课。

想要做到这点，就需要从两个部分入手。

第一部分是内部文化建设，企业一定要建设良好的培训文化。当然，这类文化不好建设，更需要长期的、反复的去强调、去推进。在具体的工作中，要养成从上至下的培训的氛围。首先就是相应的领导要愿意讲、善于讲和带头讲。只有领导带头讲，才能以上率下，产生良好的效果，让大家都觉得这件事可以做、必须做、甚至必须要做好。

第二部分是内部考核建设，要让内部培训，形成责任制落实到各个部门的负责人身上，对每个部门需要培训的课时、内容及讲师进行明确要求，这样不是你主动沟通，而是别人主动去做，完成这件工作，就是完成他的本职工作的一部分，这样看来，内部培训的难度就不会那么大了。

别太不见外：该有的激励一件也不能少

有些企业，只做了上文说的部分，就觉得足够了。但其实，让每个人持续努力、持续去做一件事，只是做出倡导，还是很不够的，只有持续激励，才有持续努力。所以想要让内训师真正的能够长此以往的去重视培训、开展培训、做好培训，还需要充分的激励。

一是“时时”激励。时时激励就是建立常态化激励体系，鼓励内训师开发培训。可以根据企业情况，设置不同层次的内训师认证，比如教授级讲师、资深讲师、高级讲师、中级讲师、助理讲师。不同的的讲师级别，拿不同的课酬。进行授课激励，级别越高，课酬越高。设置不同评估等级，比如评估为优秀，课酬乘1.2倍发放，良好就按照原标准发放，较差乘0.8，依次类推。通过课酬奖励，讲课可以为讲师提供额外的收入，讲师的积极性也才会更高。

二是实时激励，也就是奖励需要及时准确，你跟讲师说一个课时200块钱，但是一年才发一次，他得到的激励不够及时，效果也会大打折扣。所以激励要非常的及时，才会有更好的效果。

三是事事激励，也就是说出了上述的及时的课酬激励外，还需要有针对培训的表彰，比如年度选出内训师达人，年度评选十佳内训师，针对优秀内训师，进行额外的奖励。奖励可多可少，更多的是荣誉。或者如果预算有限，也可以拿这个荣誉，作为绩效加分，这样，员工的培训积极性就会得到提升。

四是事实激励，所有的奖励，一旦制定，不能朝令夕改，要按照制度严格的去落实和执行。

内训师的培训和鼓励，需要长期的、持续的去推进，并不是一朝一夕可以能够改变的。但万事知难行易，只要是开始去做，总会做的更好。

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一、内部讲师动力之源：

       从题干可以看到，小丽作为A企业培训专员的日常工作非常明确，就是要把企业的内训工作组织的有声有色，培训工作对小丽而言是“头等大事”，但是同样一件事，为什么到了内部讲师身上就变成了随意应付、态度欠妥了呢？我想先从一个理论入手，帮助小丽来分析一下这些讲师对于内训缺乏动力的原因。

       不知道小丽是否听说过马斯洛的需求层次理论，需求层次理论在百度百科里是这样表述的：“人的需要由生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个等级构成。五种需要是最基本的，与生俱来的，构成不同的等级或水平，并成为激励和指引个体行为的力量。低级需要和高级需要的关系：马斯洛认为需要层次越低，力量越大，潜力越大。随着需要层次的上升，需要的力量相应减弱。高级需要出现之前，必须先满足低级需要。”

       马斯洛需求层次理论在现代行为科学中占有重要地位。马斯洛需求层次理论是管理心理学中人际关系理论、群体动力理论、权威理论、需要层次理论、社会测量理论的五大理论支柱之一。

       我们先来对照案例中内部培训师们在内部培训中没有被满足的需要是什么吧？我们先把这五大需求的具体内容罗列出来，然后做具体分析。

       生理的需要（physiological need）：食物、水分、空气、睡眠的需要等。

       安全需要（safety needs）：人们需要稳定、安全、受到保护、有秩序、能免除恐惧和焦虑等。

       归属和爱的需要（belongingnessand love need）：一个人要求与其他人建立感情的联系或关系。

       尊重需要（Esteem needs）：自尊和希望受到别人的尊重。

       自我实现的需要（self -actualization need）：人们追求实现自己的能力或者潜能，并使之完善化。

       从马斯洛的需求层次理论来分析，A公司在内部培训方面的举措在题干里虽然说的不足，但是从内部培训师的“经常出现兼职不兼责，忙于本职工作而随意应付培训的现象，比如借口推迟或取消授课计划、课件准备匆忙或粗糙、讲课很不积极，甚至有小部分内训师的沟通态度也不好。”的这种种现象可以分析得出内部分析师在内部培训这项工作上面他们的五大需求没有被满足（不同人的需求层次不同，因此激发动力的举措不同，且听下文分解），需求没有满足，自然动力不足。

        小丽可能会委屈了：“他们是公司兼职的内训师，就得配合我工作，这是他们“应该”做的！”

当然，内部培训工作是小丽的工作职责不假，但是对于这些内部培训师而言，小丽也说是兼职了，我且问问：“兼职有兼职工资吗？内部讲师有讲课费用吗？如果没有兼职工资或者讲课费，那A公司对于内部培训师还有什么奖励措施吗？”退一万步说，即使因为预算所限，没有物质上的奖励的话，那精神上的认可有没有？组织内部内部培训师是不是受尊重？担任内部培训师对于员工个人自我实现是否有帮助？如果以上答案都是“No”的话，我想问小丽——您凭什么认为内部培训师“应该”跟您好好配合？

        小丽同学，您最不应该的就是认为那些培训师“理所当然”或者是“应该”跟您配合，当然，在工作的方式方法上面您肯定做的也有欠妥的地方——少部分内部培训师对您的态度不好就很能侧面的说明问题——工作中如不必要，人家为什么要得罪您呢？

       Tips1：人力资源部在工作中与其他部门的关系是平等的，不是凌驾于别的部门之上的，自己的工作开展不起来，要先从自己身上找原因，而不是把责任推到其他部门员工身上。

       Tips2：在此案例中，根据马斯洛需求层次理论弄清楚内部培训师的不同需求的，在弄清不同的需求前提下有针对性的采取激励措施，从而激发内部培训师的动力。

二、对症下药增强动力：

       在本案例中，不同的内训师的需求其实是不一样的，根据马斯洛需求层次理论，就要请小丽对内训师的需求进行调研，然后又针对性的提出解决方案。

       在此案例中，显然我没有调研，但是可以针对不同需求层次的需求的内训师提出不同的解决方案供小丽参考，然后我们再考虑如何在制度上予以完善。

       第一，针对不同需求的可能的解决方案。

       （1）生理需求不满足：

        如果在调研中小丽发现某位或某几位内训师的薪酬仅仅能够满足他或他们的生存需求，且内部培训没有任何额外的讲课费用的话，那显然这些内训师是无法满足的，也没有动力的，可以激发内训师动力的办法就是通过内部培训课程的讲授可以让内训师的薪酬提升。

       这里有直接和间接两个解决方案：

       方案一：就是直接给内训师课程费，按照授课时长及内训师等级来给付内训师的授课费；

       方案二：就是把内训师的授课效果与绩效考核挂钩，如果内训师的授课效果不错，可以予以优先工资提级、奖金系数提升。

       显然，方案一是直接方案，方案二是间接方案，真金白银的讲课费、优先工资提升以及奖金系数的提升这都是可以帮助员工收入提升的有效手段，这样的方案如果A公司有相应预算支持，那可以说是最直接的激励手段了，真金白银的它不香嘛？

     （2）安全需求不满足：

       为什么说做内训师让内训师们感到不安全呢？在题干里已经有明显的回答了——这是一份兼职工作，并非内训师份内的事情，小丽你让人家内训师准备课程势必占用内训师自己本职工作的时间、影响其本职工作绩效，谁都想在公司有良好的绩效表现，这样的“兼职”安排肯定会让内训师们感到不安。

       这就需要在组织层面给予内训师身份认定及讲课结果与绩效考核挂钩，比如说可以在A公司内部实行每年一度的“内训师聘用”工作，对于组织认可的内训师每年发放大红聘书统一聘用，并且对内部培训结果进行科学及客观的考评，内训师的培训表现可以与绩效考核挂钩，在内部培训中表现优异的可以优先考虑职级晋升。

     《聘书》的发放在组织层面对内训师的工作予以认可，并且用组织公开认可的这种形式来对于“兼职”工作正名——只要被聘为内训师，内部培训就是内训师的工作职责，不再是一种“兼职”工作，而且这份工作间接的另一个好处就是优秀的内训师可以优先考虑职级晋升，这样的做法无疑可以增进内训师的职场安全感。

      （3）归属和爱的需求不满足：

       如果内训师在“归属和爱的层面不满足”的时候，小丽完全可以拿出“社群运营”这个利器，在内部培训开始之前就把内训师和参训员工邀请到单独新成立的学习群里，这样内部培训不只止步于课堂，而且还可以延续到微信群里，通过社群中的互动，让内训师与参训员工建立一种持续的付出和需求的关系，好学的员工还会成为内训师的粉丝，在这种情况下，内训师会自然而然的找到归属感和来自于粉丝的认可，这样在备课的时候，内训师也会感到粉丝的期待，以更加充沛的状态备课，从而形成良性的教、学循环。

     （4）尊重的需求不满足：

       如果在调查中发现内训师在内部授课过程中感受不到尊重，尊重的需要不被满足的时候，这是在精神层面的满足，当然要由小丽帮助内训师达成。

       比如，在教师节的时候，小丽可以提前购买一些教师节贺卡，让参加培训的员工写下对内训师感谢的话语，当然，如果预算允许，小丽也可以提前为内训师准备一些特别的礼物，礼物和贺卡在教师节当天通过表彰大会的形式发放给内训师们。

       比如，在年会颁奖环节安排由A公司老板对内训师们颁发奖状，并且合影留念，由这个环节来营造公司高层重视培训、尊重并认可内训师的氛围。

再比如，如果A公司有内刊或者网站，可以开辟内训师风采专栏，对于优秀的内训师的事迹进行报道。

     （5）自我实现的需求不满足：

        对于有自我实现要求的内训师，其实是最好对症下药的，小丽完全可以请他们将自己的内训课程不断完善、拓展，能够形成系列课程，并且在培训制度里规定，优秀的内训师可以优先派出参加外部培训或者是学历学习。

        对于一个对自己前途、命运有想法的人而言，自身的提升与完善当然是摆在第一位的重大命题，对于这样的内训师小丽就要在满足前面四种需要的基础上，对其内部培训的结果提出更高要求，成为优秀内训师的好处小丽不必跟这样的内训师讲，因为他们比小丽更加明白。

        第二，如何在制度上完善满足不同需求。

       在小丽做完调研的前提下，明确了A公司内训师的不同需求，针对调研结果，小丽可以参考上述我提出的方案，在制度层面予以完善。

       这里的制度涉及到的有《培训管理制度》、《内部培训师管理制度》、《绩效考核制度》，并不是简单的《培训管理制度》就可以涵盖的，而是一个系统工程，内部逻辑要完整、目的要明确。

        第三，每年培训预算的申请。

       兵马未动粮草先行，要想把培训工作做扎实并且能够调动内部培训师的积极性，适当的物质激励及精神激励手段是要具备的，这都和培训预算息息相关，建议小丽每年定期对A公司的当年培训工作予以总结并且在此基础上结合明年的培训计划，制定明年的培训预算。当然，预算多少，要根据A公司的实际情况来定。

       Tips:小丽要想真正调动内部培训师的积极性，那就要满足不同层次的需求，满足了需求，那自然会激发动力，相应的方案我在文中已经列明，仅供参考，当然，这些方案只要选定，最终都是要写入制度的，有制度规范的工作当然也要有相应预算保障的，这一切都是要根据A公司的实际情况来定，预祝小丽一切顺利。

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董超丨第43篇

01

培训是企业当中再常见不过的一种学习方式了。

好些的企业，会有单独的培训团队，他们负责内外部培训，以及囊括其中的各种工作。这就包括了内部培训讲师的培养，以及内部培训讲师的授课。

但此时就容易出现两种分化，第一种是有专职的培训讲师，他们主要的工作，就是培训学员。

第二种是兼职的培训讲师，他们平时主要在各个业务部门，处理自己业务上的事情，等到需要开展培训时，再抽时间安排培训。

而第二种形式在中小企业中普遍盛行。

因为大家并没有这么多的需求，没必要设置全职讲师。他们除了偶尔讲一下课之外，企业更希望他们在业务中发光发热，贡献出自己的力量。

但此时又容易出现一个问题，就是对这些业务人员来说，他们的工作本身就很繁忙，没事的时候兼职做一下培训，还好说，可当忙得昏天黑地的时候，又哪顾及得了培训这回事呢。

可是，对专门组织培训的工作人员来说，培训师没有时间讲课，是很麻烦的一件事情。

他们会取消或者延期已经排定好的学习计划，让整个计划随之被打乱。这样的学习效果肯定是不怎么好的，培训工作自然也就出不了成绩。

02

虽然看起来，工作繁忙是一个理由，但时间就像海绵里的水，挤一挤总会有的。

大家不当回事儿，归根结底，还是因为做这件工作，对业务人员来说，看不到任何的收益与好处。

一旦缺少了利益的趋势，很多事情，也就会不了了之。

那么，此时企业依然想要他们来做好培训工作，无非就是，让培训工作能够吸引到他们的注意力。

企业要设置一个体系，根据兼职讲师不同的等级以及课时的讲授，给予不同的奖励。

奖励可以包括讲师费，以及其他方面的软性福利，比如，更多的晋升机会，更高的调薪比例。

有奖励就要有惩罚，如果已经确定是兼职培训师，对于无故取消或推迟培训，以及其他各类原因，导致同一个培训延期推行至多两次的时候，就需要受到相应的惩罚。

包括但不限于，降低讲师费，取消讲师费，降低晋升机会，降低调薪比率。

不论是奖励还是惩罚，都可以写进「兼职讲师管理办法」当中，作为一种制度文件，而被明确规定下来。

有了制度，大家才能够遵照制度执行，才不至于出现，“公说公有理婆说婆有理”的现象。

除此之外，对于员工的绩效考核，应该将培训工作，作为其中的一部分。

这么做的好处显而易见，如果没有了绩效的约束，大家或许并不在乎那几百块钱的讲师费。

所谓的晋升机会，调薪机会，实际上大家也都明白，很大程度上，也是由公司说了算。

而真正能够抓住这些培训讲师的，就是绩效考核的优劣，这直接决定了，他们年底的时候，能拿到多少钱的奖金。

解决此类问题，归根结底，都是要考虑「责权利」的对等，将三者放在同一个层次上去考虑，才可能以此为起点，作出一系列的优化与改善。

03

如果做了这么些事情还没有用，那只能说明整个培训体系，就是不行的。而此时，企业就应该另外想办法来解决这个问题，而不是盯着培训师这一个点。

从这种情况看，考虑到培训工作可能并不是公司关注的主要工作，那么，对于新员工等相关培训，可以下沉。

也就是，除了人力资源部门之外，其他的业务培训，完全可以直接放到业务部门，让其自行处理。他们只需要提供给人力资源部门相关的培训表单，作为一种凭证即可。

而对于一些公司想要宣传的前沿发展、公司核心理念、文化建设等等，则可以沙龙的形式来展开。

此种形式的培训，往往就需要高层人员的参与，此时也能看到企业对培训的态度。

如果高层人员乐意分享，自然会形成一种带动，让更多的人加入到这个队伍当中来。如果连高层都不愿意做这些分享，那么抓下面的兼职培训师，就更加的没有意义了。

所以，想要把培训做好，或许我们更应该看全面一点。

解决了一个问题，它或许并不是根本的问题，只能治标不治本，而当我们纵览全局的时候，往往更容易看到问题的本质所在。

作为HR，不仅处理问题需要看全局，而且在看待职业发展的问题上，也需要看全局。

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苦恼还是那些苦恼，看起来无比熟悉。

情况是这么个情况，大家都互相理解一下。

• 收入分配不均衡

这个分配的对比主要来自市场。比如我所在公司的一个内训师，他就不是很愿意在公司内部讲课。因为他出去签一天商业授课，起价四位数，那还是熟的不行的情况下；在企业里当内训师呢？6小时授课，超不过四位数。

要是我们外请一个行业里有丰富经验的讲师，先还不论他的实际水平，不上五位数根本不带谈的。

各位伙伴，想想在自己的公司，6小时授课，能拿到的授课津贴能超过600的有多少？

冷不丁老板再来一句：这是上班时间，培训是你的工作之一。

人家更不想讲了。

• 我自己工作还做不做了

但凡是兼职讲师，都会遇到这个问题。一旦本职工作和授课打架，时间是唯一和线性的，需要做取舍和选择。做不完工作会被扣绩效，被领导批评，说不定还连累整个团队；对比起来，不去讲课的后果和代价是不是要小得多？

• 讲吧讲吧，反正也是瞎讲

能被邀请当内训师的人，多半是有相当的工作经验，或者有某一方面的业务特长。但这和他能讲好课，教好学生是两码事。有时人家说：我讲不好讲不好，你找别人吧。

可能是真讲不好，你也别赶鸭子上架：你行你行，你上吧！

好歹也跟人赋能，教教人怎么设计课程，怎么讲课吧！

……

好了，我不能再继续苦大仇深的“吐槽”了，分享几个我们目前在做的点，拿来可用。

• 先把津贴申请下来，分等级做讲师管理

制定《讲师管理制度》，把讲师津贴标准化、制度化，激励落在实处，不要全靠精神鼓舞。讲师一旦授课后，要快速兑现津贴。

而且还要注意姿态，不要觉得给了津贴就是给了讲师多大好处似的，虽然是自己人，但是讲师的尊重和荣誉不能少。想想你花大价钱请的讲师，是不是“鞍前马后”，“嘘寒问暖”的？

我们公司现在是讲师授课的次月发放授课津贴，并且为每一位讲师制作电子版的授课证书。当我在朋友圈看到我们讲师晒证书的时候，心里还是很感激这个免费广告的。

讲师分级管理也应该是内训师管理的基本功，在此不赘述。划分依据可以是现场认证、授课时数、效果评估、满意度评估等。

• 为内训师赋能，让“不会”不再成为理由

只让马儿跑，不给马儿吃草，这叫“白嫖”！

有的老师天赋好（自带授课技能），讲课效果还不错；但要是一个内训师没有足够的授课技能，培训效果不好，会打击讲师的积极性。

授课并不是每一个优秀员工的必备技能，所以HR应该要先给内训师们赋能。

不管是HR自己开发还是外请老师，老老实实给内训师赋能，他学会了，总是想摩拳擦掌试试的，这时候你只需要给他提供多的教练场就行。

• 培训有节有度，HR长点心

不要再说培训是福利了，你明明是想让员工学会了工作效率高些。

我们应该清楚，培训数量和效果从来都不是完全正相关。

所以，培训前，请先评估，这个培训是否必须？

这个培训要解决什么问题？

这个问题要解决到什么程度？

通过什么形式的培训来解决？

冲上来就说要培训，尤其是老板吼一嗓子，马上就安排培训。我们必须要为自己的工作产出负责。

• 请老板来站台啊

老板不支持的事，要干成太太太难。

先说说我们公司，每次重要培训（比如中高层管理培训），大老板、老板必定到场陪读。他们也不多话，就在后面坐着，如几座大佛。

时不时还会创造全明星阵容，高管全在场。

在这种情况下，传递了老板的什么态度和价值观？

说句实话，这种老板你羡慕不来，可遇不可求，先祝你好运！

你不用期待他一下做个多大的转变，让他变“青蛙”，温水煮一煮。

• 想一想，再想一想

当内训师们工作真的很忙的时候，他的时间很宝贵，确实没办法单次产出。是不是可以想想其他形式？

比如录成视频，供学员反复观看？

比如请老师设计成自学课程，编写自学材料，用考试的形式检核学习效果？

比如请老师培养徒弟，再由徒弟去讲课？

比如每次培训，该到的都尽量到，不要让老师反复讲？

比如跟他的直接上级沟通，请直接上级支持，适当调整工作保证上课时间？

想一想，再想一想。

打个小结：一定要开开心心来接受一项新任务吗？尊重人的情绪。

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培训九——内训组织的沟通前提是内训师的激励到位

——内训师需要激励，激励需要从需求出发

        看到这个话题其实就一眼能想象出一个场景：

        别人在忙碌，一个小HR却在旁边委屈的等待与其沟通，看其能什么时候为员工上堂课。

        这其实很好理解啊，我为什么要接受你的沟通啊？你没有看见我在忙吗？为什么要去上课啊？不费我的时间吗？为什么要好好的准备课件啊？上得好与否与我什么关系？

        当所有的事情其实都与我基本无关的时候，我任什么要听你好好说？凭什么要我去做贡献？

        所以，你要想与我好好的沟通，那就请你先想好对我有啥好处可说的，再来吧？

        内训，作为企业培训体系中的一个重要组成部分，具有无可代替的地位。其能让培训内容与岗位工作需求更直接，更能落地，也更能展现培训的效益。

        因此，如何让内训师能发挥积极的作用，就是HR需要在培训机制中明确的内容。

        而有好事找上门，才是你能与内训师能高效合作的基础。

        一、对企业内部培训师的身份要认识清楚。——先是员工再是业余

        在企业的内训师基本都是由员工组成。这样的员工有的是有某一方面专长的普通员工，有的是企业各层级的领导。

        而有专业或半专业的内部培训师的，除了那种真正在企业内部建立了企业大学的大厂外，其他的中小微企业大都是由内部员工进行兼职任教。

        因此，在面对内部培训需求的时候，我们要找培训老师，如果不能在外面请。那就要考虑到拟任内训师的员工的身份问题——他是有专业的职责的。就算是有培养所属人员的义务，也只是一种传帮带。而做内训师，其是没有那种必须责任的。

        因此，

        一是要考虑其薪酬覆盖下的责任问题。

        这是所有人都关注的第一个问题：先各人自扫门前雪。考虑员工的主要职责是否能有效的完成（保质保量）。毕竟这才是企业聘请其的目的所在。

        而在这个问题下就涉及其是否有时间、有能力、有心情来做内训师。

        二是要考虑员工另外付出的收入问题。

        现在再不是说奉献的时候了。大部分人都属于凡人，与名利打交道。没有愿意白费时间

        因此，如何让内训师能在授课的问题上，真正的如老师有薪酬待遇。这样的授课收入要从课程的难易程度、授课准备花时间、课程内容专属程度、课时的长短等去考虑授课的收入问题。

        三是要考虑员工在授课上的感受问题。

        这其实主要是讲的员工的内驱力问题。毕竟并不是只有钱才能让员工激动，想动。

        因此，企业给予员工“师”的荣誉，受训员工能对内训师能以“师”待之，企业能将“师”的成绩予以宣扬、传承等，都能给予员工一种心理的满足。而这就是在薪酬满足生存安全后的尊重与自我实现了。

        虽然有的员工并不以师作为实现的需求。但在既能满足企业需求，也能增收，还能收获一份成就 。也未尝不好。

        四是要考虑员工内容的输出问题。

        一个老师如果只有一把刷子，往往并不能得到学生的尊重。因此，“如何让内训师能够被模仿，却从不被超越”就很重要了。详见链接文章《培训七—让内训师一直被模仿，从不被超越》

        因此，如何提供学习机会给内训师无比重要。无论是专业能力，还是授课能力，都要进行一定的培养。给予其不断成长的机会。不然，永无新意的课，为什么不录个音就是呢？

        所以，我们应该明白，要找员工来当内训师，不仅是安排，更是要邀请，而且是在充分考虑员工的本职需求与成就需求的基础来邀请。

        二、对内训师能持续进行内训的动力激发点要清楚。——先有进再有学

        1、常规性的内训师激励手段。——利益导向

        这里的“进”，指的是内训师有先进的内容可供学习，内训师要有能持续学习进步的机制。              而“学”则是指能让员工真正的来学，学习了能真正的使用。

        而这样的激励内容在去“聊一聊如何做好内训师队伍的建设与激励？”的话题中，我于《培训七—让内训师一直被模仿，从不被超越》中已经分享。

        现对该文中，对内训师的激励作以下归纳：

        一是要内训内容只能是内训师的副业不能影响其主业，且能增加收入。

        二是要给予学习机会，让内训师成为其授课项目的专家，让其专业精而更精。也可以让内训师有机会成为全职的培训师，可另辟职业通道。

        三是建议要从员工受训成长的效益提升中为内训师打上一个阶段性的版权印——一段时间的提成。

        这其实都是属于外在的利益导向，以收入增加为基础。此处不多说，有兴趣者可点击详阅。

        2、认知成就性的激励发掘。——内驱动力。

        在进行内训师沟通的时候，除了上述的激励外，我们还是需要找到并发掘个人在成长与分享中的奇点。当然，这就不如收益来得直接。

        一是积极提倡对“师者”的认知。

        天地君亲师这是传统的尊卑观念。而师者位列其中。可见自古以来，老师就是受人尊重的职业。

        因此，在内训师中，如何让准教师具有师者的职业荣誉感，如何让员工学员能有尊崇老师的敬佩感。这才是我们HR要为准老师提升的认知感受。

        二是积极挖掘作“师者”的快感。

        平时我对家里的学习说，为什么我们会忘记很多同学，却会记得很多老师。按道理，一起玩耍几年的同学，应该要比与老师照面的时候更多。

        为什么老师会印象更重呢？

        其实潜意识里，我们认为1、老师很厉害，其工作很有价值，是心灵工程师。2、老师的工作有意义，传道解惑，有自己的传承。3、做老师很有成就感，可见桃李满天下。哪天你可说，看某某是我的学生，某某还是我的学生。

        而在企业的内部培训师中一样会有这样的荣誉与传承作用。

        三是要从责任方面来对内训师激励。

        在给予内训师待遇的同时，自然会有责任的产生。只是在明确权责的时候，我们必须要考虑内训师其主要本职的工作情形。

        不能因嬉废业。

        因此，在培训机制上结合岗位职责明确内训的责任。同时明确其更多的潜在相权益。如：培训提升机会、优先外出参观、列入储备人才、享有优先提拔等机会条件等。

        而对于其内训责任的监督检查，应以授课收入为主要对象，以其他潜在的机会、机缘为辅。千万不要将别人的主业作为了内训考核管理的对象。会伤人心的。

        小结：

        要与内训师沟通，要从内训师角度以同理心去沟通。考虑其作为员工的本职工作情况，考虑其需求情况，考虑我们给出的激励情况。

        以利益为导向、以荣誉为阳谋，以成长为内驱。

        我想，业务领导与技能先锋，也会与你好好说话的。因为你不能是去找麻烦，而是去送机缘的。

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一、从一段感受说起。

疫情刚刚散去，5月15日，公司开启了第二批内训师的聘用和中级内训师的评选活动，作为内训师的分享嘉宾，分享了自己作为内训师的几点感受。

1、作为内训师，最大的感受是，分享是最好的学习。有一本书叫《高效能人士的7个习惯》。翻开这本书的扉页，第一章节内容是如何善用这本书。他建议我们在阅读的时候能够改以老师的角色来读它，随时做好思想准备，在48小时内，跟周围的人来分享讨论这本书的读书心得。如果能做到这一点，你就能加深印象，获取知识，而且有更强烈的动力来帮助你应用其中的那些原则。

在开发课程的过程中，我们把自己吸收的知识结合现实的案例讲解出来，学以致用，不仅加深了对知识的了解，而且还衍生出新的方法，每一次课堂互动，都是一次头脑风暴，对于我们本身也是一种成长和感悟。

2、专制懒癌。平时每天回家葛优瘫，谁说话都只回复两个字：好累。但如果课程安排了，就必须打起精神来做课件、来备课、来模拟，甚至是为了课堂氛围多设计几个互动点，无形中拓展了视野，开阔了思路，更新的思维。我们经常说人生走的路，每一步都算数，内训师，就可以逼着你比别人多走几步。

3、赠人玫瑰，手有余香。我们经常说人生不止眼前的苟且，还有诗和远方。但远方的事情，只是一面镜子；而当下的路，却需要我们深一脚浅一脚的走过，在我们曾经摔过跤或者关注过的地方，让经验之光，照亮来者的道路。是一件成人达己的事情。

最后，我想说的：好的事情一定要分享，让我们集合身边有内训师潜质的同事们，汇集知识，完善自我，名利双收，一起走向是人生巅峰。谢谢！

二、关于内训师制度。

上面的发言得到了热烈的掌声，但真的不只是说的漂亮话。彼时，我手里捧着鲜花，拿着课时费和中级内训师的聘书，确实感觉到收获满满，很多惊喜，也很多欣慰，仿佛那些下班后制作课件的时光，那些炎炎夏日驱车赶场的日子，都值得了。

像兵马未动粮草先行，内训师的培养和选拔，必须有相应的制度和规范，并且做好相关制度的宣贯，并且得到企业大领导的首肯和支持。单单靠一个人力资源部门或者培训部门，很难调动起各个条线全员的积极性，所以，培训制度的执行以及内训师的培养和选拔，都是一项系统的工作。

1、制度的制定、执行和完善。制度应包含：内训师制度的执行者、管理者、各部门职责；以及内训师的任职资格、评审、认证、聘书、晋级、降级、正负激励等条款，制度专治各种应付。
如下图：

2、与每位内训师的沟通。没有什么是沟通解决不了的问题，针对问题中所属某些内训师不积极，效率低下，课件粗糙的问题，要提出意见和建议。

3、培训后的反馈。我相信站在台上的每一位内训师那一刻都是竭尽全力的，那一刻都是期待好的培训效果的，所以反馈很重要，无论好的还是坏的。

4、坚持。把培训坚持做下去，把内训师制度坚持贯彻执行下去，把内训师的长处汇集起来，把绩优的课程台账整理出来。做一件事最好的时间是现在，但最大的收获是坚持下去的明天。

三、关于仪式感。

有人说：生活还是需要仪式感，无论贫或富，不然每天重复的过着也太无趣了。同样，培训工作如果增加仪式感，就会对培训充满期待和希望善始善终。

内训师的仪式感：比如马上到来的教师节，比如每年一度的聘任会，比如怒放的鲜花和的正能量满满的大红包。
培训课程的仪式感：比如开营和结营仪式，比如分组竞争，比如培训考核结果应用等等。

去年的教师节，进到办公室看到节日快乐的鲜花，倍感惊喜；今年的聘任会，拿到中级聘书，也特别惊喜。有惊喜便会更有动力，希望上文中的小丽可以多多去思考一些惊喜，让内训师激情满满，也让课程充满期待。

四、写在最后

内训师真的是名利双收的职业，真心话。

三月底，从小区到大区，超过过去几倍的人员管理和问题梳理。特别感谢五月覆盖全员的蝶变培训，三堂课，我识别到了优秀的人才，也让大家对我有全新的认识，让我得以顺利接手大区人力行政部和区域所有的人力行政管理工作。我问过很多人，是不是得益于培训，答案是的。

所以，如果你是组织者，不用畏惧与培训师交谈，成人达己，对他是一种鞭策和激励；如果你是内训师，聚集才能，名利双收，何乐而不为？

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落在一个人一生中的雪，我们不能全部看见。每个人都在自己的生命中，孤独的过冬，万般皆苦，唯有自渡，深以为然。但培训之路，尚有伙伴，今天晚上19:30，培训初体验，寒子和您一起聊聊怎样组织培训和上台授课，记得来哦！地址在这里啦， https://www.hrloo.com/hr/live/index/room?id=630，晚上见喽！

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　　什么是高效合作，我认为，就是你做好你的、我做好我的，大家都按规矩办，在时间、空间和费用上都达到直接、经济、快捷，浪费很少或没有，这就是高效。

　　培训HR与内训师想达到高效合作，以下四个方面是需要注意的：

1、完善制度：明确职责

　　在培训分工上，培训HR无疑是组织、管理，内训师则是按照自己的兼职情况及时完成相应内训工作，公司各部门负责人以及公司领导则应当按照规定支持内训工作，对违反规定的人或事按照规定进行审批。

　　在内训合作上，如果仅有培训HR唱独角戏，而内训师我行我素，或者各部门负责人以及公司领导对内训工作支持不够，合作都不可能是高效的。

　　那么，高效合作的基础或依据是什么？我认为就是内训工作的相关管理制度，既可以单列制度，也可以在培训管理制度中对内训工作进行相关的要求。

　　内训规定，需要明确各方在内训中的职责，也要说明内训工作的重要性，更要清楚规定违反职责或规定应当受到何种处理。

　　这样的规定，起初时可能比较简单、易操作就行，但随着内训工作的开展，还是需要不断完善，防止钻漏洞从而影响内训效果。

　　这项工作，当然需要本案中的小丽提出来，若有相关规定，就有必要修改完善，如果没有规定，就需要请相关领导审批同意制订这样的制度，否则，任何事情，没有规矩是难以成方圆的。

2、沟通交流：讲明厉害

　　内训出现“经常兼职不兼责，随意应付培训，比如借口推迟或取消授课计划、课件准备匆忙或粗糙、讲课很不积极，小部分内训师沟通态度不好”等。这样的情况，必须要采取较为强有力的措施来刹车，否则，情况会很快变得非常糟糕，届时，内训直接管理者小丽的责任就非常重大。

　　为此，小丽有必要召集所有内训师、HR负责人的会议，会前，给HR负责人讲明现状及改善的想法，征得其同意。

　　会上，小丽先说目前内训存在的某些不良现象，与公司和员工对内训工作的期望、要求严重不符，也与相关规定有悖，再这样下去，内训工作不但不能为培训工作出力，反而会阻碍许多工作的顺利开展，在公司目前对内训工作的相关规定和要求之下，大家必须认真紧张起来，切实履行自己的职责，HR部门也将严格按照相关规定进行检查、监督和上报处理。

　　小丽说后，大家难免有这样那样的苦水或想法要说，不能阻止大家讲，可以尽情说，小丽则认真记录，直到基本没新意见提或者会议允许的时间长度为止。也就是说，HR负责人或小丽应当及时终断没有新意的建议，由HR负责人总结说话。

　　比如：大家的意见和建议非常重要，HR将及时进行整理并上报公司领导，但在公司领导研究结果没有出来之前，任何人都必须按照已有规定认真履行自己的职责，从会议结束开始，HR部门将严格进行检查监督，对任何违规行为将向公司提出处理建议，请大家务必牢记。

会后形成会议纪要，经审批后发放相关人员，让所有与会者签收。

3、抓住典型：及时处理

　　沟通交流会，能不能引起每个人的警觉，这需要HR严格内训管理。

　　也就是说，会后，有谁胆敢不切实履行内训师职责、不认真讲课/备课、沟通交流态度不好等，小丽以及HR要拿到第一手证据，不管是任何人，都要严格按照规定进行处理，并说服公司各层领导审批，然后进行公开通报。

　　对这样的人和事，有一起处理一起，绝不能手软，你对它心慈，他对你会更进一步，直到逼得你无法工作甚至灰溜溜离职。

　　工作上是需要讲原则的，没什么原谅和退步之说。一个没有原则的人，注定是不可能有高绩效工作结果的。

4、合理诉求：报告请示

　　沟通交流会上，内训师提出的有关建议、意见和诉求，有合理的，还是应当整理出来形成报告，及时向公司领导请示。

　　但这个报告，无需向内训师们说明，因为如果说了，他们就会抱某种希望，万一没有任何结果，他们必然将怨气撒在HR头上；如果出来任何较好的希望，HR则可以向他们及时说明，他们自然感谢HR在背后为他们做出的努力。

　　不管是内训补贴，还是考核、晋升、评优等方面的适当加分或优惠，从来都不是单方面的给予，必然与内训师认真备课、讲课和履行职责挂起钩的。

　　为什么说部队的管理是高效的，因为部队里遵守“军人以服从命令为天职”，相反，如果不服从命令，则有太多太多的处理办法。

　　为什么企业管理高效不易，就是“不服从的现象不少”，就是“管理者不能依规处理的不少”。归根结底，还是三个字：执行力。

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培训工作需领导层重视

针对本期话题的内容，我们HR在培训工作开展过程中，需要得到领导的支持与关注。如果领导不重视的话，光凭HR一己之力是很难把工作做好的。

小丽所在的A企业培训工作现象，相信很多中小型企业都会存在，因为很多有经验的员工或者老员工，都是本着多一事不如少一事的态度在做培训工作，哪怕你给他课时费或授课费，都是以一种抵触的态度在做。这就是为何A企业培训工作现象，在大部分企业里都存在的原因。我们先来分析一下，为何会出现此类现象，而且很多企业都客观存在呢？

首先，与HR小丽自身的工作能力有关系。这个工作能力，主要体现在培训工作规划、培训体系建设、培训工作绩效考核、跨部门沟通等。案例话题中小丽最终的困惑是与部门的内训师沟通不畅，这个只是表象，而实质性内容缺失培训工作规划缺失、培训体系建设不完善、培训工作无考核等造成的。

其次，没有完整的年度培训计划。这个计划主要是根据企业的发展需要、部门发展需要，再结合员工自身发展的需要拟定的，而不是随便搞一张培训调查表，往各个部门发送一份调查表，让它们填写，基本上中小企业各部门对人力资源部门发送的这种调查表持应付态度居多。为何各部门的主管或经理持应付态度呢？这个又涉及到公司培训体制是否完善、员工岗位说明书是否完善、员工是否愿意参加培训等有关系。

第三，中小企业领导对培训工作不重视。领导不重视培训工作，大部分中小企业都客观存在领导名义很重视，但实际上不重视的局面。笔者认为，培训工作如果如果重视的话，应该上升到与业务销售、技术研发属于同一个层次，但是很多企业HR经理、HR总监，甚至包括总经理层面，对企业内部培训工作的重视程度基本上处于“睁一只眼闭一只眼”的状态。也许，我说的这个情况可能是言过其实了，但是现状还是不容乐观的，大家如果都是做HR工作或HR培训工作的话，应该都深有感触。

第四，中小企业的培训难开展的原因跟企业内部各类员工素质能力有关。中小企业的人员数量规模与大型企业比较，肯定要差一截。有的中小企业一共就100多人，在一个大型企业，100多人仅仅是人家一个部门员工的数量。人才质量、数量有限性，就导致中小企业要做好内部培训，内部讲师的数量本身也就少，有的岗位属于技术性岗位，这些技术人才对技术的保守与认知，导致了它们不愿意与新人共享自己的工作经验，这个也是中小企业内部培训难开展的另一个客观因素。

针对小丽所在的A企业，小丽要想把培训工作做到位，按计划完成培训任务，笔者认为她需要在培训工作开展过程中做到以下几点：

1、我们HR要了解培训需求，找到问题症结。就像医生看病一样，不管现在医院的流程是否合理，只要你去医院，医生先给你做一大堆检查、化验，依据检查结果再出诊疗方案。培训工作也是如此，我们HR应该先找到问题，再做培训决定。

如何发现问题呢？通常有以下几种方法：   

访谈记录法：在与主要人员面谈沟通时，记录事实描述的关键词；  

行为观察法：分析错误的行为背后的原因；  

问卷调查法：这种方法效率高，成本低，但结果未必真实准确；  

小组讨论法：安排高层、骨干、基层员工代表等开会讨论。  

针对存在的问题进行培训，量体裁衣，员工会觉得更贴合自己的实际情况，对自己有实在的帮助，学习起来就会更主动。切记为了培训而培训，如果这么操作，只能把你HR的工作能力拖进深渊。因为没有做好调研工作，就去实施培训计划，只能让员工和讲师心里面感觉到排斥。

2、分析问题，确定培训主题。

找到问题后，我们要深入分析，以明确培训的主题。比如导致销售业绩下滑的原因可能是员工销售技巧、工作态度等方面的问题。如果确实是员工的问题，那我们就要对症下药，是态度方面的问题就进行心态类培训，是技巧方面的问题就组织销售技巧培训。  

3、确定课程重点进行课程设计。

如果培训主题太大，就要对内容进行取舍，选择其中最急需的内容、最实用的技能。根据课程重点，拟定培训大纲，并进行课程内容设计。  

4、组织实施培训。组织实施培训主要做好以下事情：  

会场布置。会议摆台适合小组间的交流，分组学习、小组讨论。  

培训物资准备。提前列出一个培训物资表或注意事项，比如投影仪、话筒、翻页笔、白板等。每次培训结束之后，不断完善，形成流程文件，以后按照流程操作就可以了。  

在培训课程开始之前，最好安排高层讲话，这也是对学员的一种鼓励。

有时，HR还需联系外聘讲师，组织业务知识或团队建设培训等，并协助外聘讲师实施培训。 这里安排的高层讲话，就和前文第三条内容正好吻合，如果领导不重视，下面员工肯定更不重视，这是毋庸置疑的结果，如果你是员工的话，是不是如此？ 

5、评估培训效果。

培训结束后，我们HR还需要利用设计好的评估表，评估课程的内容或主讲老师的教学方法，为今后培训工作的提高指引方向。此外，HR还应评估受训者的知识掌握情况，或追踪其参加培训之后的工作表现，以便为下一次的培训活动提供依据。

至于培训效果如何评估问题，笔者给大家一个逆向思维建议，即为什么这些员工要参加培训？参加培训最终要达到什么状态或结果？ 这些员工参加培训的原因是技能不熟练？还是公司应知应会的内容，她还不清楚、不了解？还有其他问题，这里就不列举，各位HR伙伴们自己去思考，然后再去评估培训效果，可能会更好些。这里跟大家需要提醒注意的是，这么去做只能说会更好些，而不是绝对更好。

总而言之，HR按照上述步骤去做了，只能是完成基本的培训工作任务。如果想要做的更专业、更有效，我们HR就要从宏观上管理公司的培训体系，将部门共同需求的课程列为通用课程，部门内需求的课程列为专业课程。将企业的管理层或业务精英培养成企业内训师，并根据课程评估情况将内训师分为不同的等级，给予不同的课时费。最后，HR记得收集课件，并将其整理成公司的课件库。

本文仅供参考，工作经验及思路仅为一家之言，如有不妥，敬请大家留言评论或点评指正。谢谢！

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在企业培训体系中，内训师管理是很重要的一个组成部分，也是培训体系的三大马车之一。如果企业培训管理不具备这样的一个前提认知，只是把内训师管理作为培训体系的执行过程中的参与者或“工具人”，那么其同内训师的关系产生裂痕，就是自然而然的事情了。因此，如果想要解决这个问题，第一要务自然是要先“提高认识”。

把内训师体系管理的重视程度提高了之后，下一步要怎么做呢？我来提供几点常见的步骤，供大家参考。

第一步：设定战略框架和制度流程

企业的员工们总有个习惯。那就是一旦某件事做不好，就抱怨企业或抱怨人力资源从业者说“重赏之下才有勇夫，干不好是因为激励不够。”在某种程度上来说，这句话也许没错，但它并不能囊括所有情景。尤其是内训师管理中，内训师激励的预算，就不应该做得过高。因为之所以要选用内训，本身就是出于内部知识流通和节省成本来考虑的。这一点，人力资源从业者必须认知清晰方可。

有了认知就要从战略入手。内训师管理体系的战略没有想象中的那么复杂，无非是跟着企业战略方向走，把控内训师的等级排布和职业路径，做好各层联动制度的耦合点攫取，设置出整体支付费用的成本预算总额，明确出内训师编制和管理方式，以及期望达成的整体阶段性效果目标而已。

有了战略的大框架，可以由此设计内训师管理制度和流程。比如内训师的选拔标准、编制审核制度、费用发放标准和制度、考核和评估制度、等级制度等一系列主要管理制度。但除此之外，不要忘记对内训师的支持类制度。比如教具采购服务流程、助理服务守则等。

第二步：从选拔入手

有时候之所以搞不好内训师的管理，是因为企业中对于内训师的选拔，并没有可坚守的原则。在无序的需求下，很多内训师是被临时通知，可谓是“赶鸭子上架”的。这时候，被选中的内训师自然没有什么好脸色。因为我们并没有在时间管理上给予他们足够的尊重。还有很多内训师本身的分享意愿不足，他们把自己的技能储备看成是永不能再生的财富。这时候如果你“霸王硬上弓”，就是等于在逼着人家向外散财，也是吃力不讨好。

所以，把内训师选拔这件事做在前面，一来是确定意愿，二来是树立门槛，三来明确要求。有道是“能力越大责任越大”吗！这三个意义也都会给员工发布出这么一个信号——尊重。

有人说了，这样的话，不是助长了那些不爱分享的“敝帚自珍”式员工更加保守的意识了吗？还怎么促进企业内部知识共享的氛围打造呢？

不急，主动性靠的是引导，绝非强制。往下看，咱们聊聊怎么引导。

第三步：关注内训师的培训

内训师的培训，其重要程度不亚于上述一切对内训师管理的设计。其第一个目的自然是要统一文化口径。企业中的内训师，虽然所具备的专业能力各不相同，但是其必须拥有一致性的文化输出口径。不然就会乱了套。受训员工很可能被带得乱了阵脚，这就得不偿失了，还不如不训。

内训师培训的第二个目的是为内训师的增加另一种无形福利，而这种福利，往往比那些少得可怜的兼职课时费，要更有吸引力得多。对于那些认为自己手中的知识就是巨额财富的高阶员工来说，参加比自己专业能力还要高的培训，自然是往自己这个“知识金库”中填珠加玉的好机会，不容错过；而对于某些期待接受外部培训的员工来说，内训师培训如果经常选用外训形式，也是一个莫大的吸引力。

并且，所有这些机会，实实在在明晃晃摆在那里，还可以反向带动内训师选拔这项工作中，员工报名的积极性。

第四步：重视过程反馈中的仪式感

我们说了，主动性需要的是引导，而非强制。怎么引导内训师的主动性？靠钱那是靠不住的。不信你看看老板的脸色就知道了。其实想要引导，也不难，注重过程就好了。

咱们每个培训管理者都会做一件事，那就是整理《内训评估表》。但这些表格往往到最后，都成为了尘封在档案柜里的废纸一堆。

想要让内训师的成就感更强，就要学会运用这些本来会成为废纸的东西。我们可以用公开的对外平台，随时向企业内部反馈培训师的精彩个人表现；也可以把评估反馈表单做成温馨的卡片形式，反馈给培训师，或者张贴在企业公告的场所里。甚至可以准备各种形式的“谢师会”，录制学员温情的表白谢意的视频，在企业内部平台甚至外部平台循环播放等等等等。

如果你能做到这些，甚至更有创意，那么不愁你的内训师不感动到涕泪横流。

第五步：内训师档案管理

关注内训师档案管理，一来可以为内训师等级评定收集数据信息，二来可以对内训师日常关怀提供时间表的设定依据。内训师等级评定档案是非常简单易懂的内容，就不多讲了。终点我们需要关注内训师关怀时间表。

比如我们可以在某些特定的时刻为内训师发去祝福和感谢，哪怕仅仅是一封已经制式化了的“师龄祝贺信”，也许就会起到很多意想不到的效果。

第六步：重视联动效应

内训师的管理自然不能只关注培训体系内部。内训师的培训激励如何和这个员工本职岗位的绩效管理联动，如何同他的职业生涯发展联动，如何同他的薪酬等级评定联动等等，都需要在整体设计时考虑清楚。只有这样，才能让内训师看到主动参与分享的切实好处，才能进一步推动内训师的群体质量提升。

第七步：引导内训师关注非物质收入

从文化植入入手，对内训师的管理要从始至终引导其更加关注非物质收入的部分。比如分享之后得到的尊重，比如学员在他授课后获得的进步，比如某些节日的特权等等等等。所有这些，都需要培训管理者更加关注过程细节，也更加努力重视对内训师的服务。

总之一句话，想要控制内训师的质量，必须提高对这个群体的尊重。试想想，天天被无视的龙套们，日复一日不被看见，怎么可能从中找出“大师”呢？

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