分析现象抓本质（四）：角色定位和科学方法是精准面试的前提
一、案例分析、诊断思路与改进建议
1.1 案例已知条件提取：
（1）、问着角色：小企业的招聘专员
（2）、目的：全面了解候选人的能力
（3）、采取策略：设计场景问题，询问、获取候选人方案思路或方案作品
（4）、困惑：好多候选人觉得是在骗方案
（5）、问题：如何改善提升面试技能
1.2 已知条件的诊断与分析
乍一看采取的策略貌似没有太大的问题，不过将案情分解后我们即可看出一些端倪：
其一，全面了解候选人的能力的要求不低了，不同的能力有不同的测评方法，只强调“方案思路或方案作品”显然无法达成目标。
其二，通常面试环节中的面试官至少要有HR和用人部门两组评价维度，如此设计也是因为各自专长不同、在面试中的角色和职责不同。方案解决或呈现能力的评估显然不是HR擅长的领域，没有特殊情况，还是各自分工的好。
其三，面试中的提问技巧也很关键，适当的时机和适合的提问方式可以使面试更加流畅。
忍不住又想起之前分享的那个例子：
某餐饮企业大量招聘厨师，小王（化名）是企业人力资源招聘方向的负责人，在那次常规面试中，他问了候选人一个问题，应聘者第一次回避了，他又问了一次，候选人就急了，并公开质疑人力资源的专业性。
HR问的是：厨师的厨德是什么
明明公司非常强调员工的品质，而且之前的面试中，用人部门老总也多次在面试中与候选人提到这个问题。为什么到了HR这里，反而如此反感呢？
这其中玄机同样是角色和方法的问题（详情见《HR既是评估者也是服务者》）。
诊断结论：
（1）、在常规面试的基本流程和设计上有待优化
（2）、对于面试官的角色定位和职责分工理解尚浅
（3）、对于招聘岗位的评估维度不够清晰和全面
（4）、选取评估的方法看似有效却过于简单，不仅容易引起反感，而且不能作为候选人该项能力的直接作证。
（5）、在面试技巧方面还有很大的提升空间
（6）、对面试评价系统了解还有很大的提升空间
改进建议：
（1）、若有条件，先对招聘岗位的胜任力模型做充分的了解和熟悉，参照其核心能力设计面试环节和题目（没有相关资料的话，可以先参考《人岗匹配方案设计》熟悉一下）。
（2）、在设计面试环节时，明确面试官角色和相应职责，设计并按照规定流程完成初试和复试。
（3）、系统学习面试评估体系与相关工具
（4）、大胆尝试不同面试评估工具和技巧（尽量在优化后的面试流程和体系下，不至于成本太高），不断总结经验、归纳重点，尽快完成“熟能生巧”的第一个学习阶段（详情见《人力资源从业者成长的规律探索与建议》）。
二、招聘基本流程和面试评估体系概述
2.1 招聘基本流程及与本案相关的要点
（1）、招聘需求分析：岗位分析、胜任力特征
（2）、招聘需求评估：必要性评估、可支配资源
（3）、招聘标准制定：文化匹配、稳定程度、能力胜任
（4）、招聘渠道选择：自定义
（5）、招聘计划审批：流程规范、减少麻烦
（6）、发布招聘信息：内容合理、事半功倍
（7）、面试评估：选取适用的工具、设计合适的流程
（8）、合格者录用：有始有终
2.2 面试评估体系概述
2.2.1 常用的面试方法：
（1）、结构化面试：详情见《结构化面试》（明天写出来跟大家分享）
（2）、非结构化面试：不赘述
（3）、半结构化面试：不赘述
2.2.2 常用的测评工具及应用要点概述（笔者仅熟悉几个，咱一块学习）
（1）、DISC：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。性格测评
（2）、DPA：Dynamics PersonalityAssessment。（三维）性格测评
（3）、MBTI：Myers-Briggs Type Indicator。性格测评
（4）、OPQ：Occupational PersonalityQuestionnaire。职业性格测评
（5）、CPI：CaliforniaPsychologicalInventory。人格测量
（6）、HoganLead：人格测量
（7）、MMPI：Minnesota Multiphasic Per-sonality Inventory。人格特征
（8）、16PF：Cattell's 16 Personality Factor。人格特征
（9）、PDP：Professional Dyna-MetricPrograms。行为风格测评
（10）、FIROB：基本（Fundamental）、人际（Interpersonal）、关系（Relations）、定位（Orientation）、行为（Behavior）。行为风格测评
（11）、Caliper Profile：态度与动机。
（12）、LEA：LeadershipEffectivenessAnalysis。领导力测评
（13）、SPM：Raven‘s Standard ProgressMatrice。推理测验，观察与思维能力
（14）、Learning Agility：学习敏锐度或思维敏锐度。潜力成长测评
（15）、HBDI：Herrmann Brain DominanceInstrument。全脑优势测评，智力测试
（16）、HA：HarrisonAssessment。人力资源进化
（17）、GMI：Global Mindset Inventory。全球思维量表，不解释了。
这个环节列出这些经典测评工具并非让大家全都学会，选择所在的职场中适合的几个工具即可。同时，还可以借鉴其中的思维，测评工具的本质就是模型设计的思维，笔者也经常设计各种工具解决针对性的问题，虽多数适用范围很小，但实用性还蛮强的，大家也可以试试。对设计感兴趣的小伙伴可以看一下《人力资源本质探索（二）：模型设计之“道”》这篇文章，一起探讨交流（这篇写的有些抽象，有时间可以看看）。
三、收尾
因为本周的分享均是利用系统诊断分析的方法来聚焦和解决题目问题，而每个具体问题的解决又都与多个维度的知识点相关，所以穿插了许多以前分享到的知识体系，可能在阅读时会有些衔接上的不适，期望小伙伴们可以有机会回顾一下，不到之处还请理解，多多给予建议。
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30楼 李继超
感谢大家的支持和建议。关于诊断分析法，跟大家分享一些经验：在系统课中正序看，在大量案例中多练多试，磨思维（多磨可能就会不“板”了，咱们一起尝试啊）；在单课中倒叙看，知识、技巧选择用，咱抛砖引大伙儿的玉，哈哈，适合自己的就是最好的。
关于方案形式呀，给大家两个应用维度的建议，也许会多一些意义哦：
1、职场：送给下属的工作建议指南（尝试授以渔，赋能）；
2、改革者：系统优化的契机。
真心感谢与伙伴们的交流，【抱拳】。
29楼 左小咬
每次看你的文章都像套模板一样，的确是个高效的偷懒办法。不过后面的内容真的有点硬塞的感觉。。。如果能更有针对性就更好了
28楼 左小咬
上半段的分析感觉还可以的，后面就像是卖广告，那些理论是你自己写的么
27楼 左小咬
whats this？
26楼 兴业安邦
支持老师观点，是这样的
25楼 S_1341278117
内容非常非常好
24楼 飞扬泪雨
非常全面
23楼 Celine23
内容不错~
22楼 奥革阿斯08958
学习了！
21楼 奥革阿斯08958
学习了！
20楼 Louis75700
需要给到方案的，我想一般都是中高层岗位了
特别是解决当下自己企业问题的方案（情境性问题方案）
这种类型的方案是最容易让应聘者敏感的，也是最容易让应聘者产生怀疑的。这种的话主要还是消除应聘者心理疑问，或者框架方案即可。觉得还是深入沟通如果录用后工作如何展开即可。再者，应聘者对于企业情况，运营流程，企业人际，领导性格，关联部门状况很多都并不了解，做一个方案就真敢用吗？
19楼 Louis75700
需要给到方案的，我想一般都是中高层岗位了
特别是解决当下自己企业问题的方案（情境性问题方案）
这种类型的方案是最容易让应聘者敏感的，也是最容易让应聘者产生怀疑的。这种的话主要还是消除应聘者心理疑问，或者框架方案即可。觉得还是深入沟通如果录用后工作如何展开即可。再者，应聘者对于企业情况，运营流程，企业人际，领导性格，关联部门状况很多都并不了解，做一个方案就真敢用吗？
18楼 夏枯草808
打卡学习
17楼 夏枯草808
打卡学习
16楼 julienne
通过系统诊断分析法感觉问题一下就被清晰的呈现出来了，自己之前都是想到什么问题就写出来很混乱，学习到了
15楼 Soullove
在设计面试环节时，明确面试官角色和相应职责，设计并按照规定流程完成初试和复试。
14楼 humanresouce
每个具体问题的解决又都与多个维度的知识点相关
13楼 牛仔裤的春天
系统学习面试评估体系与相关工具
12楼 谢明秀
写得太好了
11楼 棠棠4559
有道理。
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