【理论学习】面试被候选人认为是骗方案，HR该怎么办？

HR需提升自身的判断力，而非所谓的面试方案

我是一名小企业的招聘专员，最近在与候选人沟通中，为了全面了解候选人的能力，我总会设计一些场景问题来询问候选人的解决方案，或者是让他提供过往的方案作品来佐证其能力，可是却被不少候选人认为我们是在骗方案。如今如何识别骗方案的套路都成了候选人的必修课，那么对于我们HR来说，我们应该如何更好的提问消除候选人的怀疑呢？面对这种误解，我们又该如何改善提升面试技能？笔者认为所有的HR必须要提升自身的判断力，而非所谓的面试方案。

面试这项工作技能，笔者认为从2000年以来，随着各式各样企业的骤然增加，面试技巧也在人才市场上大行其道。相信各位HR伙伴们或者阅读此文的网友们，面试过别人，也被别人面试过。我们百度一下“面试技巧”，会搜出几千、几万的内容出来，部分招聘网站（如应届生毕业网站、公务员培训网）还专门列举一些有关应届毕业生找工作、公务员应聘的面试技巧。

其实，与其关注那么多面试技巧，对找工作有帮助吗？答案是肯定的，除了自身的条件必须过硬外，适当的掌握一些面试技巧，不管对于找工作、还是招人，都是有帮助的。但是，所有事物的本质应该是个体能力的体现，而不是运用所谓的面试方案，想策划再高深的方案，但是选不对人，又有何意义？

话题中的HR就是因为觉得自身的能力欠缺一些，所以怕面试的时候，被应聘者“反面试”，所以策划了很多项目问题，去询问应聘者的工作经验或工作思路，其实这么花力气，有时候反而适得其反。

相信各位HR在校园招聘过程中，对学校刚毕业或即将毕业的学生面试的时候，会通过各种心理测评、职业倾向测评、专业知识测评等去考察一个学生，但不管你出什么方案给这些毕业生们选择，最终是考察这些毕业生的最基本的能力，即逻辑能力、思维能力、计划能力等。那么，我们招聘社会上有工作经验的人，也是要考察它的逻辑能力、思维能力、计划能力，但是考察这些能力一定要用项目问题去询问吗？我们可以通过其它方式去解决这个问题。

正如本文标题所示，我们HR应该提升自己的判断力，而非所谓的面试方案。既然，我们要考察应聘者的逻辑能力、思维能力、计划能力，我们就该从一些工作细节去判断，而这个判断是需要我们HR自己去不断的磨练的，判断靠什么？一个是靠自己的经验，另一个是靠常规的一些工作思路或工作思维，这些常规的工作思路或工作思维是我们平时在工作中需要收集的，如果不收集这些工作细节，你怎么能判断别人说出来的，符合常理呢？在提升自身判断力方面，我们先要从几个方面加强自身的专业内容：

首先，我们要提升自己的业务能力，即BP的能力。举个例子，比如说公司要招聘一个成本会计，人家有10年左右成本会计经验，你作为一个HR的话，如果想了解这个会计是否有点能力，那么你自己在面试前一定要做足功课，比如像公司的财务科长请教我们公司招聘成本会计过来，重点工作做什么？这个会计需要哪些经验？虽然临时可以抱佛脚，但是还是建议HR做长远打算，不要面试一个岗位，再去了解这个岗位的内容与要求，这里面就体现你的BP能力了。

其次，平时要多关注一些工作细节，即自己公司内部所有岗位、所有流程怎么运转的。如果你作为HR了解这些细节，你再与别人沟通的时候，最起码心里面就有底了，而不是被别人看作什么都不懂，或者“对牛弹琴”，那样子，作为HR来讲，你就是“失败”的。正如本期话题里的HR一样，在遇到实际工作难题时，你就“歇菜”了。

第三，了解公司的一些行业特征、行业规模。因为你了解了公司的规模、行业特征后，对应聘者的能力就会有一定的评估，对于应聘者回答的哪些是有水分的，哪些是货真价实的，有助于你的判断力。俗话说招聘犹如“相亲”，在找工作与招聘这对关系中，就像江苏卫视的综艺节目《非诚勿扰》一样，都是互相选择的一个过程，你作为HR去面试别人，人家应聘者可能也在面试你。只有了解了宏观大局之后，再去了解细节，可能帮助会更大。

第四，要学会习惯性询问候选人的工作经历、工作内容、工作业绩。至于怎么问？每次询问是不是要问一样的问题，笔者认为还是因人而异，采取“一人一案”的策略，但是总体思路或要求可以围绕“工作经历、工作内容、工作业绩”即可，正所谓“万变不离其宗”，在面试过程中也是这个道理。

总之，不要迷信面试方案，但也不能不信方案，我们HR的工作思路一定为了选材，而不是为了炫耀“面试方案”，这样做只能适得其反。我们HR需提升自身的判断力，这个判断力的提升不是一天两天就能成的，需要我们自身不断地总结、不断地分析，最终形成自己的一套面试技巧，掌握了属于自己的面试技巧，你怎么面试、怎么询问、怎么推荐候选人，都有你的思路和理由！

本文仅个人工作感悟，仅供参考！各位HR伙伴们如有不同意见，敬请大家在评论区点评或留言。

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    看完题目我就想反问一句：是又怎样？你不拿出点真本事，递个投名状，我凭什么用你？这候选人肯定不是我的菜！哎，走自己的路，让别人说去吧！但细想想，这里面问题还真挺多，慢慢看来：

    一、你是真想要方案吗？

    情景面试是HR常用的面试技巧，不知道什么时候被套路了，然后就像题主一样，正常使用起来也心虚。当你心虚时，墨菲定律就来了，你越不希望别人误解你在骗方案，别人就越认定你是在骗方案！所以，先解决自己内心的问题，我是在正常的工作，这是我可以使用的工作技巧，这个工作技巧有助于让我找到更准确的候选人。我考查的是候选人是否满足公司的需求，是否具备岗位要求的技能，是否能胜任岗位的要求，而不是他做的方案。

    二、面试得到的方案真能用吗？

    当我们用这个“套路”的时候，我们想要的是什么？是方案本身吗？肯定不是！应该是这个应聘者思维方式。

    我们给出一定的条件：时间、地点、人物、事件等等，说明要达成的目标，应聘者会根据自己掌握的知识、技能、经验，设计方案，完成目标。我们通过这个方案了解应聘者的思维方式、掌握的技能，判断其是否符合公司的要求。这是正常的情景面试。

    有的公司把这个情景面试套路了，想解决公司将要发生的某些事、某些问题。从理论上讲，以面试的名义，套取公司问题的解决方案是可行的，但你们听过真正成功的案例吗？我是没有听过，如果谁有，欢迎评论区留言！

    一个面试者，在只初步了解一点公司的情况，在只得到HR给一点点信息，在很短时间内做出的方案，大多数是他以前的工作经历翻版，是他曾经做过的、和你给出条件重合度较的事件。不管重合度有多高，时间变了、地点变了、事件也变了、目标客户群体也变了，最重要的是执行事件的人也变了，再成功的案例，换一波人去执行，还能做出原来的样子吗？这个方案能用吗？不可能的！

    如果他给出的是一个通用方案，不管时间、地点、人物怎么变，都适用。那这个方案在网上肯定一搜一大把，何来骗取方案之说？如果是企业个性解决方案，对企业不了解的人、不了解公司战略的人，给的出来吗？

    三、是误解吗？

    先不说我们的话有没有误导候选人，候选人认为我们在骗取方案，这话背后有没有隐藏着什么意思呢？

    1、封闭

    这样的候选人一般都比较封闭，认为自己掌握了一些别人没有的技能，这技能别人如果学会了，会影响自己的饭碗。

    2、自私

    我凭什么告诉你？我还没正式上班呢，我干嘛现在就帮你解决问题？

    3、小气

   想骗我的解决方案，然后卸磨杀驴，我才不上当呢。

    4、无能

    我不会，但我也不能说我不会，那太没面子了，得找个高大上的理由搪塞过去。

     …………

    也许你还能想出很多背后的意思，但我想大多不会是正面的，这些人应该也不会是企业真正想要的人。企业需要的一定充满正能量的人，这样的大都会在分享中成长，大大方方的说出他的方案，而且在说的过程中总结以前的不足，整理新的思路，迸发出新的想法，不断创新自己的方案。

    “教会徒弟，饿死师傅”的想法适应旧社会，当今社会的生存之道是：沟通、交流、分享、创新。

    四、怎样才不会误导？

    话又说回来，我注意题主所在的是小企业，有时很难招到理想的人才，不得不在招聘上做出些让步，这些认为公司在使套路的候选人里，也许有公司能用得上的人。那我们怎样做才会不会误导候选人呢？

    1、真诚

    真诚是通向一切的道路，跟候选人真诚的沟通，说明面试的目的，问清候选人是否介意案例分享、是否介意角色办演、情景面试。也可以让候选人自选，你认为用什么样的方式能更好的把你的技能展示出来？当然，你要打动我，让我向老板推荐你进入复试，获得这个工作机会。

    2、切忌

    涉及到解决方案的时候，我建议不要太正式，不要让候选人正式书写方案，什么主题、时间、策略、流程、人员、预算按标准格式去考核，也不要延期，给候选人几天时间再上交方案，尽可能在面试过程中完成，总之，不要给候选人明显被利用的感觉。

    五、99%的HR该做却没做的事

    我最近在看一本书，书名是《别人怎么对你，都是你教的》，结合今天的主题，我在想这个误解是怎么来的？一个正常的面试为什么候选人会误解？除了语言有可能有误导，会不会我们也有没做到的地方？当一个候选人花很长时间，跟HR沟通了自己认为最好的方案，与HR聊的热火朝天，最后不了了之（毕竟被录用的是少数），他会怎么想？我被套路了！

    我想这应该是一种被误解的可能，而我们是不是应该给他们一个回复？至少教课书里是这么说的！“……很遗憾的通知您，您没有通过咱们公司的面试，理由是…………你的资料会存在公司的资料库里，期待下次的合作……”。我坦白，我只给极少数的应聘者回复过这类信息，是公司的核心岗位，而且是公司的原因没有录用，我为了给下次招聘保留机会，打过几次这类的电话，不超过10个，而我面试过的人又何止千人？大家想想，你有没有给候选人回复？你去面试时有没有收到过这样的回复？

    现在HR和候选人已经达成一种共识，就是面试过后三天内没回复，就是没通过，没有理由，不用解释，我想可能有99%的HR都没打过这个电话。江湖上有句话，叫“出来混的，迟早要还的”，我们省略的那些事，迟早会在另外一个时间，以另外一种形式，补偿回来。

    我们欠候选人一句话，把它说出来，就会减少误解。

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Hello！亲爱的智慧职场小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

本【实践场景】中候选人的顾虑让我们面试考官很无语呀！同时，我们要理性看待，并要先从自身找原因。

一、这不是个例，这是较好的验证方法

（1）作为招聘专员，“招聘面试让候选人提供过往的方案作品来佐证其能力”，很敬业！因为候选人根本就不知道你后续的工作和付出，你得解读方案，你得找理由，向招聘负责人、老板和用人部门说清楚你的观点，或者说至少写出几条理由极力推荐，或者说反对该候选人复试的证据和证明。

（2）无独有偶，Facebook人力资源部在招聘主页贴出编码谜题，带有诱惑地邀请申请人：化解编程挑战，得到一次电话面试机会。

（3）我在以往的招聘面试过程中，就经常在电话沟通，或者初试的笔试环节，安排写点东西。甚至，有不少应聘者主动提供其过往的作品，比如，写过的论文，发表的文章，出版的书籍，甚至现场直接送给我一册惠存哦！没有正式出版过东西的，也有主动拿来以往工作中的方案的。这里强调一下，可能是因为两个方面吧：

★ 我提前要求招聘主管在面试要约通知中写上了一句“请携带以往作品集，或者正式发表的论文，出版的著作等”；

★ 我不是针对所有的岗位，都要求“提供作品”“写东西”，主要是针对高管，工具书编辑，文案，平面设计师，新媒体运营，程序员等等岗位。

这里的关键是，作为面试考官，你要懂得并有技巧的与候选人沟通的技巧；更为重要的是，面试是双向选择，面试考官可以把面试做成互相学习和提升的过程，我们公司给您提供的资料远远超出你的“小心思”，我们先拿出诚意来，我们提供的丰富资料不怕你学习或存盘，并且作为双方深入沟通与探讨的基础话题和资料来源，因为，我们公司面试的目的就是初衷，真的是选拔人才！

二、举个栗子：汉语言文学类的笔试题

要求：请根据给出的例子，完成故事改编

例子（原故事）：

张良是秦朝末年的智谋之士，他帮助刘邦打败了项羽，被誉为汉初三杰。

有一次，张良骑马去打猎，当他路过一片树林的时候，突然听到了呼救声。张良连忙挥鞭策马，飞快地往呼救的方向赶去。当他赶到一个湖泊时，看到一个男孩正在湖水里拼命挣扎着高呼救命。

张良看着这个男孩在水里挣扎了几下，又沉了下去，就对他喊道：“你还在湖里折腾什么，赶快游上来！”

“我不行了，我不会游水呀！”小男孩一面挣扎，一面呛着水。

“胡说！”张良挥了挥手中的弓箭，对男孩大声喊道：“你如果不自己爬上来，我就射死你！”

“你就是射死我也没有办法，我真的没有力气了！”小男孩还在水里挣扎着。

这时，张良真的搭弓上箭，瞄准湖水面，“嗖！嗖！”箭射在男孩的身旁，激起了层层浪花。那男孩顿时吓得面色苍白，只见他猛地转过身，扑通、扑通地划着水，居然很快就游上岸。

故事的核心含义：你能做到的，比想象的更多。合适的威胁可以使人摆脱依赖心理，激发其潜能，从而做出平时做不到的事情。

改编故事：

三、举个栗子：大众图书编辑岗位的笔试题

材料范围：培训方法的比较

测试要求：将下列文字用一个“表”的形式展现，可以进行内容补充，使得表单美观、整齐，可添加颜色、底纹

培训中常用的方法包括讲授法、案例法、游戏法、研讨法、辩论法等，各个方法的介绍、优点、不足和要领如下所示。

1．讲授法

以说明、阐述、论述表达培训内容的方法

优点：信息量丰富、应用条件宽松、对各种内容都有很好的表达力

弱点：内容较多，学员易消化不良，与学员之间的互动交流机会不够、最易精彩的也最容易枯燥

要领：条理清晰、重点突出、内容精彩

2．案例法

培训师提供事实，由学员通过讨论分析解决问题的方法

优点：适应性强、解决实际问题

弱点：对培训师要求较高

要领：1、案例具有讨论性；2、学员可能为案例的情景和自己实际情况误导

3．游戏法

学员按照一定规则游戏，仿真解决实际问题的方法

优点：参与性较强、吸引学员积极参与、寓教于乐

弱点：占用时间较多、无法和课程主题连接

4．研讨法

在培训师主导下，通过学院讨论解决理论和实际问题的方法

优点：参与性较强、加深认识和理解、解决实际问题

弱点：容易离题、主持者要求较高、培训师讲授的机会较少

5．辩论法

由培训师或学员提出不同论点，由学员通过辩论分清事理的方法

优点：印象清晰，能从不同角度提高理解和解决问题的能力

弱点：对培训师的要求较高

要领：1、论点在实际中具有代表性；2、不要让双方进入无谓的争论

四、再举个栗子：课件开发专员岗位的笔试题

材料范围：建构每个岗位的静态培训课程体系

要求：将下列文字用“图”的形式展现，使得图形美观整齐，可添加颜色、底纹等

静态的培训课程体系，是指针对岗位需求，达到岗位胜任能力，必须掌握课程内容，是与岗位同时存在的，针对岗位需求而产生的，表现为组织层面和岗位层面的课程体系。

如何建立动态的培训课程体系，先是要逐层分解每个岗位胜任能力，细分获得二级乃至三级能力项，在此基础上，深入剖析各胜任要素的内涵、外延、行为特征、行为案例素材，将之分解为不可再分的“最小单元知识点”，这样，一个胜任能力可能分解成多个最小单元知识点。其次，对最小单元知识点进行汇总、归类、合并、归纳、总结提炼。结合各岗位在各要素上的侧重点差异，分别设计对应的课程目录，最终完成基于胜任力模型的静态培训课程体系。接下来，需要对每个课程的内容进行设计和定义，制作《课程描述》文件，内容包括:课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。而后，需要对课程进行分层分类，依据不同发展阶段上的经理人的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。

五、还有好多栗子：HR工具书编辑岗位的笔试题

请根据下列所提供的资料，总结出酒店“中餐厅经理”的岗位职责

资料一

1、每日参加餐饮部例会，并于开餐前召开餐厅班前会，布置任务。 

2、安排各领班班次，督导领班日常工作，检查每位员工的仪容仪表。

3、与厨师长合作，共同完成每月或每日的特选菜单。

4、控制全餐厅的经营情况，确保服务质量。   

5、按中餐特点适时拟出食品节建议，制定食品节计划及餐厅装饰计划并组织实施。

6、对重要客人及宴会客人予以特殊关注。

7、处理客人投诉，与客人沟通，征求客人反馈、建议。

8、负责餐厅人事安排及绩效评估，按奖惩制度实施。

9、督导实施培训，不断提高餐厅服务员的专业技术知识和服务技巧，改善服务态度。

10、负责餐厅硬件设施的维护和更新。

11、做好与其它部门间的沟通与合作。

12、适时填写每日餐厅经理日报表，将餐厅经营情况及一切特殊情况的发生，包括客人投诉，汇报给餐饮总监或副总监。

资料二

1．督导员工完成日常经营工作，确保为客人提供优质、高效的服务。

2．负责安排本餐厅员工的班次休假，保证餐厅日常工作的顺利完成。

3．与中厨房厨师长协商，积极开办各种风味食品节。

4．制订每月、每周的培训计划，并确保其有效实施。

5．检查餐厅各项工作的具体实施，及时处理工作中的问题，确保服务的标准化、规范化。

6．处理客人投诉。属于经理职权范围内的，可独立解决；超出职权范围的，上交餐饮部有关领导解决。

7．保持良好的客际关系，随时与客人进行必要的沟通，解决有关问题。

8．推荐、提升员工的评估。

9．运用娴熟的推销技巧，适时向客人提出各种建议，以增加营业额。

10．召集每天员工班前会，负责培训。

11．及时了解饮料销售情况，确保饮料成本控制在标准范围之内。

12．确保中餐厅设施、设备的运转正常。

13．确保员工和客人的安全。

资料库三

1．经常进行同星级酒店的市场调查，保持餐厅的竞争实力。

2．每日做工作报告向餐饮部书面汇报营  业收入、人员状况、客人意见和建议。

3．每周做本周工作总结及下周计划工作。

4．评估员工的各项工作表现和纪律行为。

5．与管事部、厨房保持良好沟通，解决内部问题。

6．处理客人投诉，即时性的问题。

7．负责餐厅与餐饮部其它部门的工作协调。

8．阅读餐饮部文件及落实各种信息。

9．建立良好公共关系、客户档案，汇总存档。

10．协助员工共同推广酒店各项设施。关注员工工作表现及发展。

11．加强培训督导，稳定餐厅服务质量。

12．落实餐厅各项日常工作及制度。

13．服从餐饮部在上述职务及职责范围各条以外之任务指令。

请将答案填入下表中：

中餐厅经理的岗位职责

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招聘之67——招聘中要方案也应为能力考证

——招聘人才本为解决问题，一个方案并不代表价值不存

        说到面试要出方案问题，这个东西我还真的是经历过。那是在97年刚毕业那阵。而这样的方案对于一个才毕业的学生来说，其实大都是属于自自己基于自我在生活中的看见与头脑中的一种想象。其价值并没有我们自己想象中的那么大。但作为HR如果对才出学校的，其实可以从其设计方案上来看其有无创新与工作的思路。

        而对于那些有经验的成熟职业者，HR则应该更要多思考一下如何考察候选人的能力方面。毕竟你要对方出方案，也应该只是属于考察的一个角度。但为避免你套方案的嫌疑，在其他的考察维度或者换个方式，也一样能评判其能力的吧？

        因此，在面试中要谨慎运用以未来方案论证未来能力的面试手段。

        一、作为面试官要理性认识在面试中的寻找方案解决问题——不要盲目

        事实上作为面试官我们都应该知道自己来面试候选人的目的是什么。如果你不是按公司指示来套取方案的，那就要按判别候选人的能力来个真正的面试。

        因此，你要做好以下几个方面的沟通。

        一是明确招聘的目的是什么。——真实性需求要搞清。

        有人说，招聘不就是为招一个合格的人才吗？

        是的，这应是基本目的。但有的企业就是不走寻常路。有的只是想要一个短期临时工，有的是想要一个长久的合作伙伴。但也同样会有那种就是想找点灵感而寻找个方案的企业。

        因此，对于招聘的真实性需求是我们在招聘面试前必须要从企业的发展规划、部门的工作实际去考虑，并进行自我评估，结合领导与业务部门的要求进行判断。

        才能正确的选定面试的方法与评判角度。

        二是搞清楚你需要判别的候选人应该拥有的能力。——加强面试官的自我修养

        现在能真正的学习，是一个真正的人力资源管理者的在中小微企业中，其实并不多。大都不知道真正的评判一个候选人到底要评判出其哪些能力。

        大都只知道工作岗位上的一般技能需求。事实上，作为面试官不应该只知道这一个能力内容。

        ◆生活工作上的通用技能。

        这是一个能对自己进行照顾、能对办公环境与常用设施具有使用能力的证明。

        在生活上要能照顾自己。曾经在上一个东家有一个靠总部总经理安派到公司的办公室副主任。按当时办公室正主任的说法。该同志基本没有个人的生活能力。一个居室从厨房到卧室只能看见脏乱差。

        在工作上能使用通用工具。就如一般会在任职要求上列明会OFFICE等内容一样。如果你来既不会打字，也不会用复印机，甚至连上网都要人教。你说，要你不做什么？

        但这样的人，就是真正的存在。当然一般都岁数较大了。

        ◆工作生活上的专业技能。

        在工作上，这是一个针对岗位职责需求的专业能力。就如要你搞设计，你如果不会CAXA、不会CORELDRAW、不会CAD、SOLIDWORKS、PHOTOSHOP等软件你能做啥。现在早就不是靠手工用三角板绘图的时代了。当然你还必须要有在岗位职责所有的专业知识。如车辆某些板块的工程师，你不知道如动力、发动机、液压等原理，你能做什么？

        而在职场生活里，如果你拥有一些才艺，无论是唱歌跳舞，或者琴棋书画，其实也是一种加分。

        ◆职业前景上的自我管理。

        就如我们时常说的要招人，不仅要他的现在，更要他的未力。就是要该员工在工作上的潜力如何。毕竟，低价购进，能享有长期的高效益收入。是每个企业对人才的期望。

        因此，考察候选人，在自我管理上能能力也很重要。如自我目标管理、自我时间管理、自我学习管理、自我心态的调节能力等。

        而如果，我们真的能在上述三个方面进行论证。大部分时候都不一定需要对方专门提供一份针对企业的什么方案来证实能力的。

可以分析判断的地方，其实还是真的不少。

        二、如何在面试中有效运用方案提供法来论证候选人能力——不以骗为目的

        1、寻找方案也是能力的一种考证。——方案好就要人，不好亦要回复原因

        但事实上在面试中我们大多数人都会在一些解决问题的方案中来询证候选人的能力水平。

        当然，事实上就算真的在面试中含有为解决实际问题而寻找方法的角度，其实也没有任何问题。要算恶劣的是那些只要方案不要人的企业。

        因此，如果你是为了考评能力，其实要方案真的没有问题。毕竟出发点与实际后果，才是因果真正产生的根源。

        只是，我们必须要明白一个道理，此一方案只是证明此时的候选人能力。

        而只要我们能在获得方案的同时，表达出会以此确证其能力，并聘回企业。那么候选人也基本都是能认可的。

        但当其方案因为可行性等问题并不能证明其能力，我们决不能将此方案就此“默吃”，就此毫无消息给予该候选人。那样的话，别人不认为你要了方案不要人才怪呢？

        而是要通过专家解读后，将此方案存在的问题，以简要、真实的反馈给原候选人，别人自然能辨别真假，自然就不会有骗的看法。

        2、要以方案论证能力，最好还是要在互动中论证。——不直接以文案为目的。

        而如情景面试法、行为面试法等进行的能力推导中，其实就含有对候选人在曾经或者未来面对某种问题的解决方案、活动策划等的内容在内。

        但为什么在此种情况，候选人不会认为我们是窃取对方的策划方案呢？

        盖因这是HR通过一种情景代入与其共同探讨、追根行动的过程（较为形象的面试工具名称），属于面试官的面试技能的一种。其不从索取方案出发，而是为求证能力为目的。就算是在这样的探讨中最后能形成一种行动方案或项目策划，那也是面试官的能力体现。

        也就是说，一般情况只要我们不是明确要求候选人以书面的文案形式，形成一种策划或行动方案。那么候选人都会认为那是HR面试技能的体现。

        而换成了只问方案、要求文案，那这个文案的形成，与面试官的面试技能毫无关系，那你不是纯粹要方案，又是什么呢？

        因此，如果我们真的想要一些灵感，甚至想要得到一些新思想的突破，那么通过行为面试法、情景面试法、5W2H等方法来与候选人进行沟通，让大家彼此参与其中。

        由此获得大家在一个问题或项目上的更好的认识，由此形成一个方案。这是一定可行的。而这样的方案，既有面试官的引导作用，更融合了候选人的智慧。是一种成就的体现，也是能力的体现。

        能有此深入探讨，其能力自然至少有八成合格要求。

        既不显窃取之意，又能有能力质证，还能获得方案灵感与起点。一举三得。

        3、如何更好的理解和运用行为面试法、情景面试法。

        对于如何更好的运用这两种面试方法，可参考以前的分享：

        【理论学习】HR如何正确理解和运用“行为面试法”？ 《招聘之52—面试不忘初心，行为映照现在和未来》——白话解读行为面试法——以史为镜

        【理论学习】HR如何正确理解和运用“情景面试法”？ 《招聘之53——情景面试法，一种匹配岗位的实操或口头测试》——对即将工作的一种预演或预操作

        三、要做好能力论证决不能忘了基本的面试问题。——认真所以真实

        一个踏实的人为什么看起来更真实，就是因为他更符合人们对于真实、正直、忠诚的普遍认识。

        而作为一个面试官，在候选人的眼中的普遍认识是什么？

        当然是对候选人的学习情况、工作经历、以往成果、职场规划、自我管理等各方面去探讨，通过运用薪酬福利、成长机制、企业前程等利益导向去吸引候选人能选择加入企业。

        如果你只是一直关注其对于企业前问题的解决和方案， 其不认为你假，不认为你骗都难。

        因此，真实展现一个面试官应有的面试角度、面试流程，与候选人进行真实的面试进程，才能体现面试官真诚的面试意图。

        所以，一个面试官应该要做到以下事情：

        从候选的知识、技能与岗位的职责匹配度来分析其能力适应情况；

        从候选人的工作经历、经验总结等来看其能力发展情况；

        要由候选人的自我管理到企业的发展规划与文化理念等去分析候选人对企业的文化认同情况来判断候选人能在企业走到多远；

        更要从薪酬福利、成长机制等与候选人要求等来看企业的激励机制是否有问题。

        而能够与候选人公开的沟通这些项目，你一定能在沟通中得到你想要的内容。而候选人也决不会认为你是一个挂着面试的骗子。

        小结：

        一场真正的真实的面试一定是面试官能与候选人真诚的进行能力询证分析的沟通。

        而就算就是要从面试中寻找方案策划的灵感，也要从行为面试法、情景面试法等上去寻找，要由面试与候选的共同参与成型来获得。而不是直接以文案为目标。

        面试是双方共同进行的，是共同成就而不是单方面的贡献。

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哈罗，大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐徐渤BOBO。申明为了更好的让大家进行打卡学习，节省时间，未来我也会采取更言简意赅的分享方式，简单明了的阐述我对案例的解析观点。

一、为什么候选人会认为是骗方案？

解决问题要找到根源，这个案例的根源在于候选人会认为HR就是在骗方案，甚至在某些平台上我也看过候选人的曝光：XX公司面试骗方案，大家不要去。我想，可能确实有一些问题企业，老板要求，HR及部门面试官都非常愿意做骗方案的事情。但大多数企业是不至于在面试的时候骗更多方案的，可候选人因为种种声音就会变的非常敏感，为什么？

1、因为面试官（不一定HR）的面试技巧或表达有欠缺

把候选人想象成大龄未婚男/女青年，非常想要找个对象/工作。相亲时，对方在完全没有熟悉的情况下，先问：你有多少钱、你能展示给我看吗？你把你银行卡的钱画个图我们判断一下能不能结婚”。我想大多数人都会无法接受这样的相亲吧？

面试官与候选人的面试过程亦是如此。这种情况经常发生在用人部门面试官身上，大多数没有经过专业培训的面试官霸道的会让人感觉是霸道总裁，没有技巧性直接就问：你能不能做这个？能做？那你做一个发我邮箱。温柔的让人感觉骗方案：请问你参予过这个项目吗？有项目书吗？这样你发到我邮箱”。正是因为面试技巧的问题导致候选人在没有进入状态就感觉自己的身价都要掏出来给你看，那肯定是非常抗拒的。

2、因为候选人本身不自信

那些吵着被骗方案的候选人确实有部分是本身就没有专业能力的。越想隐藏一些专业问题，甚至反过来诋毁你想骗方案越有可能是因为对方压根也不会这些方案。这也是我在实际过程中遭遇过的，在心理学上，你可能戳到了某些人的痛处，导致那些人没办法瞬间给你回复，在心底有了防御心理，所以就会用“你是不是要骗我方案”进行抵抗。

3、候选人对面试流程也不了解，事先不清楚

大多数情况下，候选人也不是反对给方案，而是在已经来面试的时候才知道要再交一些方案，这有一种：我来相亲又不可能带户口本、房产证，结果我来了你才告诉我要把房产证带上的感觉。

自然也就有了抵触心理。

针对这几种原因，我的个人建议如下：

1、设计并优化招聘流程（并非仅仅指面试流程）

某些确实需要提供方案才能做决策的岗位在事先策划并设计招聘及面试流程。首先策划及设计的招聘及面试流程是：了解公司、行业及招聘岗位。让候选人对公司更有信心。

通常情况下，我会建议面试官一定要在首轮面试时让对方先了解企业的一些基本情况，例如：行业是快速发展行业，公司是健康稳定发展公司，在行业排名是多少，本年度比上年度利润增长百分比是多少，人员编制变化是什么等。同时就为什么会有这个岗位的招聘进行沟通，例如：前任离职、公司扩招或增编、优化人员等。在候选人花5分钟了解了公司及岗位的一些问题以后再进行岗位专业上的面试。不建议首轮面试在交谈时就直接要方案，建议在二轮面试以后或者是某些专业测评结束以后，最次也是首轮面试的结束与对方沟通是否可以提供方案。

建议最好与本岗位需要的案例有一定差别，例如：假设要招聘的是K12教育行业策划，需要有线上活动策划，在沟通方案时最好拿已经准备好的模拟场景，是其他异业同盟的行业策划，且明确指出，不需要非常详尽，但需要有一定自己的思考方向，同时，公司也会尽到保密义务，不会外传。这就相当于相亲时，不要直接和对方说把你的车开来给我看看，而是换一种说法，让他开开你的车，看看技术如何，如果技术OK就证明对方是有车的，而且也不赖。

2、进行内部面试官培育

90%的HR都会认为人力资源是管理基础员工的，实则是错误的想法。HR就应该成为内部培育专家。因此要考虑的是内部面试官培育问题，而不是自己忙的要死，非要什么都自己来，看起来忙的要死业务层面还不吃这一套，认为你招的人一塌糊涂。最聪明的HR就是进行内部培育，给予工具及方法论指导。什么是面试破冰，什么是结构化面试，什么是技能测评与人才测评，什么是压力型面试及情景型面试，面试者最常见的问题是什么，如何做答，如何通过面试简单介绍团队等。教会以后再结合优化的面试流程，让面试官有更好的技巧与候选人沟通，这样就会降低被候选人吐槽骗方案的机会。

今天说着说着还是说了一大堆，今天的案例解析就到这了，点击头像关注我或者到我的主页与我沟通吧。

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除了被说是骗方案，面试中被误会的事还很多，受到非议的事情也不少。不过值得注意的是，除了误会的因素，还有就是很多面试者在面试中确实遇到了这类问题，也不乏企业真的做了些有违职业道德的事。那么我们是该改变自己的方式，还是该解释自己的面试方式？

窃以为，面试方法千万条，合适有用第一条。

兵无常势，水无常形

面试有哪些流程，采用哪种方式，提问哪些问题，考察哪些能力，注重哪些特质，需要什么佐证。这些东西，除了科学的计算和策划外，不可否认，在很多企业里，更多的是取决于HR的习惯与偏好。

参与面试的HR，通常会有两个误区。一种是新手HR，一板一眼的按照书上说的、师父教的、领导强调的去面试。如同紧盯着台词本的演员，生怕有一句话说错了。这类HR，往往自己比候选人还紧张，也很难真正的能够自如的、从容的分析应聘者的不同，进而有针对性的去提问。还有一种是职场老鸟，常年参加面试，当他们面对候选人的时候，则按照自己习惯的方式去提问，想要什么、聊什么，都按照自己已经习惯的套路。对不同人群、不同情况，缺少新形势下的应变。

那具体该如何选择面试方法？那就是竭力避免两种僵化，既要避免第一种的理论僵化，一板一眼的按照既定理论来面试、又要避免方式僵化，一味的经验主义，就要按照自己觉得可以的方式去面试。选择面试方式方法，甚至语气神态，都应该根据不同教育背景、不同岗位、不同年龄、不同层次，来进行有的放矢的去面试。而不应该千人一面，任尔东南西北风，我自岿然不动。

认识发展趋势，选择具体形式

现在的面试与招聘，更趋平等，面试官和候选人的关系，是建立在平等的基础上的。从某种视角看，确实找工作越来越难，越来越多的大学毕业生涌入到社会之中，社会能提供的岗位受疫情等影响，并没有同比例增加。但对于招聘来讲，又何尝不是越来越难。一是结构化失衡，大学培养出的毕业生和企业真实需求存在很大差距；二是地域分布与岗位分布失衡，广阔天地大有作为，但更多毕业生更愿意走向大城市，更愿意走向公务员、老师等岗位。三是候选人本身的求职意愿降低，宁愿啃老，不愿奋斗。

这种情况下，面试官不再是、也原本就不应该是高高在上的、枉顾候选人体验与感受的。原本在面试过程中，面试官就应该是企业的门面，是企业形象的第一个代表。所以，除了面试官本人的形象外，面试官所应用的方法，是否科学合理，评估是否清晰准确，提问是否合情合理，也是企业形象的展现。在这种情况下，固然候选人的礼仪、回答问题的方法需要学习，面试官自身的礼仪或者方法，也对候选人是否选择本企业有重要影响。所以，如果哪些行为容易引发误解，那就不要去坚持使用那些形式。毕竟，面试既然是平等的，那我们也要做出姿态，充分尊重候选人。也包括在面试候选人的过程中，如果候选人提出异议，我们也能够虚心的接受。这是大势所趋，也是面试发展的必然趋势。

当然，面试官的改变，是我们能够做到也必须做到的，但也不能因此就摒弃了对候选人相应能力的考察。此外，也要注意，候选人对某些方面的异议，到底是合理的诉求，还是对面试有较低意愿也需要进行充分识别。针对低意愿的候选人，或者是要求苛刻、不合理的候选人，也没必要事事放在心上、

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【大川说量子HR】

首先我要强调一点，“面试千遍不如实战一遍”。所以，企业如果能在招聘的过程中，让候选人按照企业指定的要求或者预设场景，来给出解决方案。无论话题是编程方面的、是设计个绩效考核表、亦或是做某个产品的营销方案，都会比你去问那些关于候选人历史业绩经历的面试问题要有效得多。这也是我们常常强调的行为面试方法（Behavioral Interview）中的一种。

但是，用用好这种面试方法，真正有效地提高企业识别人才的能力，你必须跨过两个非常重要的障碍：

一是这种考察方法会要求应聘候选人付出更多的时间和精力。你如何把他粘住，让他认真对待。

二是候选人对于企业可能不够信任，怀疑企业在骗方案。因为确实现实生活中有很多不良企业正在这么做，也怪不得候选人怀疑。这种情况在小企业身上尤其显著。

正确了解这两个前提障碍，其实问题非常容易解决，我来教你三招。

1、企业对方案支付一定报酬。刚才提过，这种面试方法会占用候选人更多的时间和精力，候选人也会觉得付出更多。如果有的选，尤其是在你跟面试候选人还没有建立初步信任关系的前提下，你贸然提出这样的要求，对方很容易置之不理。特别是一些高端候选人，往往另外有多家面试机会，为什么要花更多时间跟你“纠缠死磕”呢？所以，你愿不愿意为这种有别于大众招聘方法的套路，来付出些代价呢？这事乍听不容易接受，但是换一个角度就很容易理解。虽然面试是双方沟通的过程，但是你要求候选人来应付你的新套路，你就是在要求候选人付出额外的时间精力成本。所以呢，适当给出一些补偿是很合理的。另外呢，这种新考察方法在整体上会让企业的招聘效率有所提高，企业其实是在“花小钱省大钱”。给个百多块的车马费、劳务费，虽然不多，也会让人感到一种尊重和诚意。

2、对于方案要解决的困难和提问必须要预先设定好。一般来说，候选人还是非常容易甄别出一个预设的面试问题，和纯粹骗方案面试，两者之间的区别。我四五年前就有过类似的经历，去宝山一家非常有名的企业面试，与企业董事长寒暄了三五分钟后，他突然把一个美女助理叫了进来，关照那个女孩子把所有听到的内容好好地全部记下来。然后就开始进行开放提问。我发现他的提问非常琐碎，充满对细节的探究，而且基本都是围绕公司治理方面的。综合一判断，就知道是在套方案，我顿时变得意兴阑珊。后边的交谈呢，肯定也是敷衍了事。其实如果你好好地提出请教的想法，我很有可能会给出更加有价值的建议。所以，千万不要把求职者当做傻瓜，认为自己高人一等。有趣的是，几年以后，风水发生些变化。前年这家公司有个项目资金链断裂，正好碰到我所在的投资公司，通过我另一个同事接触后提出希望进行合作。我一看就乐了，把当时的这段经历跟老板一说，老板果断关闭了谈判的通道。

请记住，你所谓的方案面试，是希望可以通过这个方式来考察候选人思维的高度、眼界和视角，并不是希望这个方案能真正派上用处，所以方案的细节一点儿也不重要。因此，请尽量减少随意、探究式的提问，这跟面试是完全两个不同的讨论。这样就能避免让人怀疑，你的问题其实就是你正面临的一些困难，所以你才希望了解到每一个细节。请给足候选人空间，让它自己做一个解决方案。通过方案汇报，你也能了解候选人的完整思路和实践能力。

3、不贪落选应聘者的方案。如果你确实不是骗方案，那么你让求职者候选人在面试过程中所做的方案，其实对你的企业没有啥实质性帮助。你考察的只是他解决问题的思路、技能、技巧，看看这些要素能不能符合公司要求。所以当你确定候选人不符合岗位要求的时候，请把他的方案原稿还给他。你可以通过他留下的地址快递回去，虽然这也花不了几个钱，但是会造成一个比较好的口碑。要知道，这个行业不大、说小不小。如果细节做得不到位，候选人产生了误解：你没有录用某个候选人、又对他没有通知和其他说法，还保留了他的方案原稿，他一定会误解你是在骗方案。这种情况下，一传十、十传百，很容易影响你后续持续招聘的流量。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

总之，我的三条建议，可以在实战中有效解决话题HR担心的问题。但前提就是，你确实只是把做方案看作一种人才招聘考核过程中的一个手段。

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一、如何让候选人“心甘情愿”拿方案？

       看到题主在题干里的叙述，我觉得题主是做人力资源这块料，做事还是有一定的敏感度的，让候选人拿方案参加面试这件事情本身没有什么不对，但是为什么候选人劈头盖脸地把题主与骗子划成一堆呢？“魔鬼”出在哪里呢？

        事情说破了，其实很简单——题主让候选人拿方案的时间、方式、提问的人都有问题，也就是题主虽然让候选人拿方案这个动作是对的，但是发生的时间、方式和提问的三人方面点有点问题。

       招聘也是有心理学的，招聘过程实际上就是候选人和雇主相互建立信任的一个过程，七夕刚过，打个比较应景的比方：题主与候选人的初面就相当于相亲，那方案就可以比作候选人的家底，哪有第一次见面就问人家家里有几套房？开什么车？每个月赚多少钱的？你家里是有皇位等着继承吗？

       在实际操作过程中，我们对于业务岗位招聘也是需要确认其业务能力的，所以也有要求候选人携带自己撰写报告的情况出现，但是几乎每次我们人力资源部通知候选人的时候，候选人都积极配合，从未质疑过我们是“骗方案”的。那我们是如何做的呢？

        第一，在拿方案的时间上，我们不是在初试、复试环节，而是在终面的时候要求候选人携带报告。我们在跟候选人沟通的时候，有针对的成套的话术，如下：“您好，这里是***公司人力资源部，通知您已经通过我们之前安排的复试，可以进入终面环节了，终面是我们公司的老板及几位合伙人参加的，为了短时间内让领导们对您的业务能力有所了解，烦请您携带之前写的报告出席。报告中涉密部分您可以隐去，最好是带手提电脑或者平板电脑，您提前把电子版的报告放在里面，直接展示给领导即可，我们公司不会留您的报告的。看报告，也是看一下您之前的业务逻辑和研究深度是否跟我们公司的一致。”

       有的候选人还会就此问题进一步深入发问，比如候选人写的报告涉及行业很多，他（她）会细致地问到最好携带哪些行业的报告出席？版本要求是word文档的还是ppt文档？需要不需要当场配合讲解等等。我们对此的回答统统都是请他们研究一下我们公司网站之后，做出自己的决定。

      第二，在展示报告的环节上，于终面提问时展示，我们电子化展示不留存。

      上文的“话术”不知道各位是否注意到，我们提到了一个很关键的展示方式——要求候选人带笔记本电脑或平板电脑，先把报告（隐去涉密部分）电子版存储在里面，然后在终面的时候，供候选人展示给各位主考官。

       为什么我们会要求的这么仔细呢？就是为了打消候选人的顾虑：其一，涉密环节可以隐去；其二，报告电子化展示，公司不留存；其三，我们看的是报告的业务逻辑及深，并不是具体的项目。这三点获选人都会在一番话术之后理清楚，所以，效果也很明显，候选人都会携带报告电子版来参加公司组织的终面。

        第三，在针对报告的提问环节上，我们请对的人来做对的事情。

        从前文可知，我们请候选人在终面的时候携带报告出席，在针对报告提问的环节上，肯定不是由我们人力资源部来完成提问及评判的，而是由我们公司的老板及合伙人们。且不说老板和合伙人阅人无数了，就是在报告的撰写上面，他们问到的问题切中要害，能够在提问中辨明候选人是否是这份报告的主笔人以及这份报告的水平。由老板、合伙人提问的效度、信度、专业度大大高于由人力有针对性的提问。通过与候选人的交流，经过终面他们通常都会对公司的专业的印象更上一层楼。

      Tips1：正确的时间、正确的地点、正确的方式再经过合适的人才有可能把正确的事情做好。

      Tips2：专业性的问题最好由业务部门的面试官来提问，题主在初面的时候让候选人带方案或者出方案，候选人肯定会对题主的专业性心存疑虑，带方案参加面试的初衷被怀疑那就情有可原了。

二、人力在招聘环节需要把控的事情：

       那既然人力最好把专业的问题留给业务部门的面试官来对候选人提问，那么在初试环节人力资源部的面试官要做什么呢？

      人力资源部的面试官与候选人接触的时间大概就是在企业中面试的45分钟时间或1个小时时间，在这45分钟或1小时时间里怎么样能够和候选人进行一个有效的沟通，通过有针对性的问题组织来确认好候选人的来面试的动机和期望，那就达到了我们面试的初衷。

       首先，我们在人力初试要确认三方面的问题。

       第一，就是我们的候选人能不能做？关于能不能做，其实是我们在面试的时候只要了解到的第一层。这一层就是对于候选人来说，他的专业的知识、技能以及过往的一些经历、经验是不是符合企业相关的要求？能不能在企业相关的岗位的岗位需求上，能否满足企业的要求。相对来说，这一层次是最简单、最基本的层次。

       第二，就是对方愿意不愿意做？也就是对于候选人来说，我们要判定，公司提供的这个职位所做的事情是不是候选人愿意去做的事情，也就是说候选人是为了选择钱而跳槽呢？还是因为他真正有兴趣想要做好这件事情，愿意到企业来做这份工作，这个可以更多的从候选人的兴趣所在来做一个深层次的判定。

       第三个，就是判定候选人是否愿意去新的地方做。当然这个新的地方就是我们企业，这个也是验证候选人跳槽动机的一个问题。

       在人力的初面中，我们要更多的站在候选人动机和期望的角度去判定在企业里面我们如何去做好与候选人之间面试的心理博弈，能够清晰地洞察到候选人的动机和期望与企业的匹配度来确保我们的候选人是真正符合企业需要的，是真正能够满足企业需求的这一部分人，只有经过这样的判定我们才能够了解候选人是否适合企业。

       其次，通过系列问题组织来判定以上三方面问题，我只是提示要点，如何组织提问大家可以来自行开列问题清单。

       第一，候选人能不能做的问题要通过如下要点来判断。

       1、我们必须要明白，我的企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是我们可以非常清晰的验证到，我们所要招来的这位候选人能为我们企业做什么？

       2、我们能够清晰的了解候选人过往的工作经验，也就是我们能够通过候选人的过往的工作经历来验证他相关的工作经验。

        3、我们需要判定候选人是否说实话。

       第二，我们需要判定候选人愿意不愿意做的问题通过以下要点判断。

       1、愿意不愿意做的深入的重点是我们要深入了解候选人的兴趣、爱好以及想要这份工作或选择跳槽背后的原因是什么？

       比如我们在招募HR从业人员的时候，我们发现她以前在一家企业做招聘做的还不错，她又选择了跳槽，那我就问她为什么想要跳槽？我发现她跳槽的目的并不是想要换一个企业，更多的她是想要换一个模块来操作，这个时候我们可能就需要比较注意，要了解对方对目前所做的工作的兴趣以及她兴趣度低下的原因，是业绩不好呢？还是很多客观因素？还是因为自己的主观因素等等这些。

        2、们要通过跟候选人沟通的过程中来听她的语气、语调来判定，她是抱怨多,是因为工作中遇到困难了，还是因为主观方面没有去积极主动的愿意去寻求解决方法。

        3、们可以通过候选人描述的具体的情况，并且请她来阐述如何来一个、一个解决困难让她工作得以推进等等这些，了解到候选人自我价值实现的一些期望。

       第三，就是是否愿意到一个新地方去做？

       这个其实就是验证候选人跳槽动机部分。我们会发现一个候选人选择跳槽，往往会有这么几个维度的问题，我们是需要清晰地了解并能够判断清。

        候选人跳槽的时候当然会受到收入因素的影响，更多的是会受到新职位受到的挑战的影响等等，她就会更多的考虑到团队的协作、相应职位是否会受到外界的影响、是否会受到职级的影响、会受到周围的人员的影响等等因素。同时，她是否会受到老板的影响。我们是需要能够很巧妙的去问到候选人，对于这些维度方面的期盼。

       比如我们从你希望你未来的老板是一个什么样的人?这个角度出发，这个直接涉及到候选人思维里面比较隐私的部分，因为这是候选人比较隐私的方面，所以用这样没有危险的方式渐渐进入候选人的内心。然后面试官问到候选人希望的老板是什么样子的时候，很多时候我们会发现，候选人可能还回答不出来，回答不出来的时候，我们有不妨给她四种选择：一个就是你希望你的老板是很懂你的，且他会管你？一个就是你希望你的老板是很懂你，但是他不会管你也不会教你？还是希望你的老板是不懂的，也不会管你？还是希望你的老板是不懂的，但是他又要管你又要教你？我们就从这样四个维度，就可以判断出候选人是哪种性格特质的人。

       接下来还有工作环境、时间需求、包括薪资福利等等的要求，当然在这个过程中我们可能需要有一些对于细节的了解，更多的可能是站在候选人的在原有的工作中有没有受到过委屈角度发问，我们可以了解——你以前的工作中有没有特别委屈的时候？特别委屈的时候是什么样的状况啊？有很多人就会讲，别人晋升了她没有晋升啊，或者会说钱拿少了等等这些，从她们的回答我们可以了解、听出，候选人安全感部分是通过什么表现出来的。我们可以从安全感方面更大的维度做一个考量，从而更加精准地把握候选人是否愿意到我们公司来工作。

       最后，信任获取阶段。我们通过上述问题组织，可以逐步了解候选人的动机与期望，但进入候选人内心，还需要继续深入。

       当我们完成了以上内容的排查以后，接下来我们就要进入最后赢得信任的阶段。我们会把相应的问题做一下筛选，把诸如公司可以给到她机会、机遇包括公司内部碰到的一些风险、内部可能会有的一些竞争的维度方面，来跟候选人做一下深度的沟通。在这样的沟通过程中，我们还要了解，候选人在原有企业的企业主管与她之间的关系，我们要去判定，在进入offer谈判的时候，候选人会不会因为原主管的挽留等等的方式，她就会又出现一些变更，在这样的沟通中我们其实就跟候选人建立起来一种信任。

        Tip1:人力资源的初试要利用好45分钟到1小时的四件，对于候选人从三个维度——能不能做？愿不愿意做？愿意不愿意到新的地方来做？这三个维度来判定候选人的动机和期望，通过组织相应问题的发问来对候选人的动机与期望精准把控才是人力资源在初试中该做的。

       Tips2：如何精准把控候选人的动机与期望其实可以开另一篇文章了，因篇幅所限，关于问题应该如何组织未能涉猎，但是要点都在文中体现，希望题主可以有所收获。

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　　面试时，让应聘者就某些问题做出解决办法或方案，如果不做必要的解释说明，很容易让应聘者误会是面试官或用人单位是在从应聘者那里获取方案，以便供自己解决某些问题时参考。同时，如果解释说明不到位、不充分，也容易越抹越黑，从而让应聘者更加怀疑用人单位是在骗取方案。

　　为此，我认为，在要求应聘者提供问题的解决方案前，根据相互沟通交流的情况，可以全部或部分采取以下四步沟通法，以消除应聘者这样的怀疑：

1、首先，反问对方：能力测试除了情景和案例外，还有什么办法？

　　可与应聘者简单沟通或说明这样的内容：

　　公司招聘员工，肯定需要对其能力特别是解决和处理实际问题的能力进行判断或测试的，如果能力达不到，一般是不会聘用的，这样的要求，相信任何一位应聘者都可以理解，对不？

　　另外，能力的测试或判断，除了看简历、听应聘者描述工作和处理某些事情的经历，是不是还是不直接，如果你是面试官，难道不希望通过实际工作中可能遇到的某些工作实情实境或者某些解决起来不是那么容易的案例来测试吗？所谓是骡子是马，在实际工作问题中操练操练，是不是更容易判断一些？

　　当然，如果去本岗位实际现场去处理某些实际工作和问题，也是能够提供较好的判断依据，但由于会影响到其他员工的正常工作，采取现场工作法，还不是很普遍的。所以，就用情境或案例来代替了。

　　如果您觉得有更好的判断能力的方法，也不妨交流一下，如果合理，我们也会与情境或案例法都采纳的。

2、其次，场景和案例大多都是过去时

　　可与应聘者真诚交流以下：我们可以一起看看面试的这些场景和案例，是不是大致有如下一些情况：

1）网上或其他单位的。

　　不少面试题，其实都是从网上或其他同行或周边企业遇到过的一些情况，借鉴过来后，顶多适当修改一下，就成了面试题。这样的问题，即使从应聘者那里获得了某些解决办法，对用人单位来说，又有什么用处呢？

2）过去或现在的。

　　即使是用人单位实际工作中遇到的问题，但这些问题，要么是过去某个时候发生的，顶多是前几天发生的，但不管是什么时候，已经发生了，就必然有人去处理，决不会放在那里自生自灭或不处理，至于怎么处理的，或者现在变成什么样子了，或者经过那样处理后又有什么新问题新情况出现没有，作为面试官，实话讲，可能也只知道一部分，不是当时的实际处理人，是无法知其全貌的。

　　也就是说，我们今天还谈过去或已经发生过问题的解决办法，即使您拿出一定的解决办法，也已经对这件事没有任何帮助了，因为已经发生过了，并且有人处理去了，处理后的，已经不是原来一样的状况，所以，您提供的方法也失去了参考价值，但从解决问题的思路、方法等角度，是可以观察您的实际处理能力。

3）假设的。

　　情景或案例也有可能是人为假设或发生在未来某个时候的，如果是这种情况，不管您提供任何解决方案，由于还没有遇到这样的情况，解决办法更无法实际使用，只好放在那里睡大觉。但为什么还要这样假设来测试呢，换位思考一下，难道除了测试解决问题的能力还有其他想法？反正我是想不到有什么其他想法的。

3、然后，方案搬家后很难适用

　　再好的方案，或者说曾经发挥过很好作用、创造了非常高价值的方案，也是在特定的单位、时间段、特定的环境、相应的政策以及同事/领导/客户等充分配合情况下取得的。

　　如果把这个方案搬一个家，换到其他单位，还能发挥如此作用吗？先不说结果，不妨说说实际工作中的一些例子。

　　比如：大公司的高管如果跳槽到中小民营公司来当一般的管理者，能胜任吗，也就是说他们那些曾经规范的管理套路和解决问题的方案，在中小公司里能够畅通无阻并产生效益吗？

　　再如：我们平时工作中想写一个制度，总想走捷径上网搜搜相关的范文，下载后，确实又不能抄过来就用，于是就左改右改，还是要拿出来大家讨论，如果改得不仔细，原文中某些错字或者还带别的公司的名字，是不是要被笑掉大牙的。如果不参考，而是自己根据工作经验或调查了解到的情况来编写制度，在讨论中绝不可能有那些低级笑话发生，讨论时，大家也许觉得更适合公司实际情况，还容易通过一些。反正我是多次试过，下载来修改与起笔自己写，前者要费事得多，而且效果要差得多。

　　再看一个历史故事：马谡熟读兵书，并书中兵法运用到实战中，结果街亭大败，蜀国自此原气大伤。

　　从这些情形来看，再好的方案，离开原来的环境，就很难发挥应有的作用，毕竟人、机、料、法、环五因素中只有“法”一个因素没有而其他因素都变了，想想看，80%的方面都变了，这个“法”还依旧有效吗？

4、最后，管理者其实更相信自己

　　我们可以看看那些业绩较好的管理者，在面对别人建议时，是怎么处理的？不妨简单画一下像：

1）谦虚就是采纳吗？

　　有素质的管理者，面对他人的建议，很难直接反对或拒绝，相反，总是表现出一副谦虚、微笑似乎是接受建议的样子，甚至还会一边倾听一边用笔记录。这样的典型，马英九就是其中之一。

　　但是，回到自己的现场或办公室，他们会怎么做呢？最多将他的建议在大脑中过一遍，然后就放在一旁或柜子里不予理睬，还是按照自己的思路和办法去做。

2）自己才更了解实情。

　　虽然俗话说旁观者清当局者迷，但在实际工作中，旁人的建议，在当局者看来，多数是不了解实情而随便说的，说话容易，做事难啊，事情没有落到自己头上，随便怎么说，都可以的，又不承担任何结果。

　　因为有的实际情况，是无法用语言完全表达的，即使表达了，很可能也不能百分百清楚，况且还有一些保密或照顾公司规定的地方。

　　然而，这些大情小情，自己一路走来，全都经历，如数掌握，他人怎么可能知道得这么多呢，提供的建议或解决方法，很难适用和靠谱，还是得靠自己。

3）自信是管理者的素质之一

　　如果一个管理者，面对他人的建议，总会令自己摇摆不定，甚至让自己原来的主意都拿不准了，那么，这样的管理者，也很难让工作产生较好的效益，更别谈工作效率和令下属信服了。

　　好的管理者，都是有相当定力的。首先，在思考问题时，就充分考虑了问题的方方面面，不但权衡了利弊得失，还参考了其他同行的经验教训；然后，如果想听听大家的意见，也是在走民主的程序，或者说是向大家普及这个问题将要进行的指示，相当于吹风会，大家说再多，被他采纳的成分几乎没有，但是，他仍然会在会上、会下非常感谢大家的建议。

　　根据应聘者在场景或案例面试时表现出来的不同疑惑，灵活运用以上办法，给予恰当的解释说明，是可以达到理解和支持这种面试方法的，也可以消除其认为面试是用人单位在骗应聘者方案的误解。

　　管理有言，80%以上的问题是因为沟通不到位导致的，然而，80%以上问题，也是可以通过沟通来较好解决的。

　　这就是沟通的魅力，愿我们都成为驾驭沟通的高手。

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看到这个话题，让我想起一本书，叫做《你有你的计划，世界另有计划》，万维钢老师写的，有兴趣的朋友可以多看看，很有启发。

其实，林子大了什么鸟都有，你根本顾忌不过来，做好你自己，做好你的本质工作就好了。有时候，想多了，反而受到不好的影响。

为什么呢？

首先，面试就是要尽可能全方位地了解应试者，从而判断人岗匹配的精准度，降低因为面试不准确而带来的过高成本或者损失。

在面试中，要方案，我认为是最基本的问题了，要是把应试者的底都翻出来，那才是厉害的角色。

我们往往把这个环节叫做人才测评、人才甄别。

要做好这个工作，我们往往要从个人的基本情况、知识、技术、能力、经验、资源等各个方面来全方位的考量，有些重要岗位、核心岗位，还会引入行为测评、心理测评、动机、价值观等等，以辅助大家对人才的深层次辨别更加精准。

因此，在测评的方法上，我们除了最简单的面对面交流外，还会采用考试、实操、无领导小组测评、公文框测试、角色扮演、管理游戏、行为心理测评等各种专业工具和技术，有的核心岗位，恐怕还会委托第三方进行背景调查。

谁真的要被这样做一次“全套”，真的就是底裤都没了，应试者完全被扒个精光。

应试者为了获得心怡的OFFER，不给方案？你试试？

有的人还会给出好几个方案，供面试方选择。

居然还有人会担心骗方案。

当然，有人会担心方案被骗，自然也有其合理的地方，存在即为合理嘛。

下面，我们就简单来看看为什么有人会担心骗方案：

1、应试者没有认识到这个方案所能解决的问题的门槛低。

通过面试的方案阐述，就能解决公司的问题，如果真的是这样，除非应试者手上有专利权，否则，试用期也会被KO，总不可能到了岗位不出力吧？面试单位如果真的存在这样的想法，对于应试者来说，一方面是防不胜防，另一方面是含金量低，就不要藏着掖着啦！再说了，如果一个单位，依靠面试Q来的一个方案，就能获得发展了，那未市场免竞争也太激励了，你不去也罢！

2、应试者对职场的发展认识还不够。

一个人职场的发展，是依赖经验的积累、创新、团队和平台等诸多因素结合，才能获得进步，并不是自己有个方案、有个一技之长就可以长久的发展的。

一个方案，可能让自己获利一时，但不可能获利一世（专利除外，但是，如果有了专利，就可以公开了）。

3、应试者对人才的理解还不到位。

什么是人才，除了其本身就非常优秀外，还需要根据客观环境的变化，不断地成长，不断地创新，可以做到与时俱进。

惧怕自己的方案被抄袭了，极大概率可能源于自己的信心不足。

一个好的方案，是这个方案的拟定人通过自己的经验和能力制作出来的，即使给到他人，也不见得就能很容易地复制出来。这个就是人才复制极难的原因。

简单的操作岗位，容易被复制，现在机器人已经在干这个事情了；而那些高端的、复杂的岗位，其人才是极难复制的，所以，大咖们都会说企业最重要的是人才，而不是那一个方案。

方案于心，才具有竞争力，并非方案于形。好的企业，一定更看中具备这个方案的底层逻辑思维的人，所以，你越是谈你的方案，越大胆的多分享，让企业看到你的能力，才是更重要的。

4、应试者对企业信心不足。

这个方面，应该是企业自己工作做得不到位了，让面试者认为，这家公司能力不行，给人一种小气的感觉。这个我就不展开讲了。面试的时候，多跟面试者宣传公司、宣传文化和价值观，思想上认同了，啥都好谈。

志合者，不以千里为远嘛！

总之，双方都是陌生人，初次见面，做好自己才是最好的选择。

面试官认真做好人才甄别，应试人员努力展现自己的能力，这样的面试结果，才会更加准确，才会对双方有利。

没两把刷子，哪个老板愿意用你呢？靠那一把刷子，你又能走多远呢？ 

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分析现象抓本质（四）：角色定位和科学方法是精准面试的前提

一、案例分析、诊断思路与改进建议

1.1 案例已知条件提取：

（1）、问着角色：小企业的招聘专员

（2）、目的：全面了解候选人的能力

（3）、采取策略：设计场景问题，询问、获取候选人方案思路或方案作品

（4）、困惑：好多候选人觉得是在骗方案

（5）、问题：如何改善提升面试技能

1.2 已知条件的诊断与分析

乍一看采取的策略貌似没有太大的问题，不过将案情分解后我们即可看出一些端倪：

其一，全面了解候选人的能力的要求不低了，不同的能力有不同的测评方法，只强调“方案思路或方案作品”显然无法达成目标。

其二，通常面试环节中的面试官至少要有HR和用人部门两组评价维度，如此设计也是因为各自专长不同、在面试中的角色和职责不同。方案解决或呈现能力的评估显然不是HR擅长的领域，没有特殊情况，还是各自分工的好。

其三，面试中的提问技巧也很关键，适当的时机和适合的提问方式可以使面试更加流畅。

忍不住又想起之前分享的那个例子：

某餐饮企业大量招聘厨师，小王（化名）是企业人力资源招聘方向的负责人，在那次常规面试中，他问了候选人一个问题，应聘者第一次回避了，他又问了一次，候选人就急了，并公开质疑人力资源的专业性。

HR问的是：厨师的厨德是什么

明明公司非常强调员工的品质，而且之前的面试中，用人部门老总也多次在面试中与候选人提到这个问题。为什么到了HR这里，反而如此反感呢？

这其中玄机同样是角色和方法的问题（详情见《HR既是评估者也是服务者》）。

诊断结论：

（1）、在常规面试的基本流程和设计上有待优化

（2）、对于面试官的角色定位和职责分工理解尚浅

（3）、对于招聘岗位的评估维度不够清晰和全面

（4）、选取评估的方法看似有效却过于简单，不仅容易引起反感，而且不能作为候选人该项能力的直接作证。

（5）、在面试技巧方面还有很大的提升空间

（6）、对面试评价系统了解还有很大的提升空间

改进建议：

（1）、若有条件，先对招聘岗位的胜任力模型做充分的了解和熟悉，参照其核心能力设计面试环节和题目（没有相关资料的话，可以先参考《人岗匹配方案设计》熟悉一下）。

（2）、在设计面试环节时，明确面试官角色和相应职责，设计并按照规定流程完成初试和复试。

（3）、系统学习面试评估体系与相关工具

（4）、大胆尝试不同面试评估工具和技巧（尽量在优化后的面试流程和体系下，不至于成本太高），不断总结经验、归纳重点，尽快完成“熟能生巧”的第一个学习阶段（详情见《人力资源从业者成长的规律探索与建议》）。

二、招聘基本流程和面试评估体系概述

2.1 招聘基本流程及与本案相关的要点

（1）、招聘需求分析：岗位分析、胜任力特征

（2）、招聘需求评估：必要性评估、可支配资源

（3）、招聘标准制定：文化匹配、稳定程度、能力胜任

（4）、招聘渠道选择：自定义

（5）、招聘计划审批：流程规范、减少麻烦

（6）、发布招聘信息：内容合理、事半功倍

（7）、面试评估：选取适用的工具、设计合适的流程

（8）、合格者录用：有始有终

2.2 面试评估体系概述

2.2.1 常用的面试方法：

（1）、结构化面试：详情见《结构化面试》（明天写出来跟大家分享）

（2）、非结构化面试：不赘述

（3）、半结构化面试：不赘述

2.2.2 常用的测评工具及应用要点概述（笔者仅熟悉几个，咱一块学习）

（1）、DISC：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。性格测评

（2）、DPA：Dynamics PersonalityAssessment。（三维）性格测评

（3）、MBTI：Myers-Briggs Type Indicator。性格测评

（4）、OPQ：Occupational PersonalityQuestionnaire。职业性格测评

（5）、CPI：CaliforniaPsychologicalInventory。人格测量

（6）、HoganLead：人格测量

（7）、MMPI：Minnesota Multiphasic Per-sonality Inventory。人格特征

（8）、16PF：Cattell's 16 Personality Factor。人格特征

（9）、PDP：Professional Dyna-MetricPrograms。行为风格测评

（10）、FIROB：基本（Fundamental）、人际（Interpersonal）、关系（Relations）、定位（Orientation）、行为（Behavior）。行为风格测评

（11）、Caliper Profile：态度与动机。

（12）、LEA：LeadershipEffectivenessAnalysis。领导力测评

（13）、SPM：Raven‘s Standard ProgressMatrice。推理测验，观察与思维能力

（14）、Learning Agility：学习敏锐度或思维敏锐度。潜力成长测评

（15）、HBDI：Herrmann Brain DominanceInstrument。全脑优势测评，智力测试

（16）、HA：HarrisonAssessment。人力资源进化

（17）、GMI：Global Mindset Inventory。全球思维量表，不解释了。

这个环节列出这些经典测评工具并非让大家全都学会，选择所在的职场中适合的几个工具即可。同时，还可以借鉴其中的思维，测评工具的本质就是模型设计的思维，笔者也经常设计各种工具解决针对性的问题，虽多数适用范围很小，但实用性还蛮强的，大家也可以试试。对设计感兴趣的小伙伴可以看一下《人力资源本质探索（二）：模型设计之“道”》这篇文章，一起探讨交流（这篇写的有些抽象，有时间可以看看）。

三、收尾

因为本周的分享均是利用系统诊断分析的方法来聚焦和解决题目问题，而每个具体问题的解决又都与多个维度的知识点相关，所以穿插了许多以前分享到的知识体系，可能在阅读时会有些衔接上的不适，期望小伙伴们可以有机会回顾一下，不到之处还请理解，多多给予建议。

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