绩效落地实施的操作技巧

文|迷茫大叔瓮春春

很多HR伙伴在推行绩效实施过程中会遇到以下现象：

做绩效考核时，绩效指标定得不少，可最后的绩效目标没有达成。

有些企业对员工进行绩效考核，员工完成了部门制订的业绩目标，最后考核得分比绩效未完成的分值还要低。

推行绩效，遇到收集的数据不真实、不合理，分别找各个部门了解原因时，各部门相互推脱。

以上现象到底是什么原因导致的?如何改变这些现象？针对这些问题，从以下内容进行分析与说明：

对整个绩效管理来讲，分别为考核、管理和激励三个阶段。

而在绩效管理真正落地的时候，又包含规划阶段、设计配套机制阶段和实操阶段。绩效管理三个阶段是紧密相联的，它们之间并没有隔裂开，只是每个阶段的侧重点不一样。

规划阶段重心是从全局角度考虑目的，先看宏观面，再看微观面。而在设计阶段类似上接战略规划，下接落地执行，是承上启下的，所以这个环节也会接触到规划方面的相关内容。

本文则重点讲述如何有效跟踪绩效实施过程，让绩效真正发挥作用。

一、绩效目标分解之道

为了保证绩效实施过程有效跟踪及改进，首先要确保绩效目标分解正确。如果在设定绩效目标和绩效指标的时候，分解不对，方向错了，那结果一定不会好。例如，公司/部门只设定了一个目标值，而没有达成策略，或者执行方案有问题。

真正绩效指标分解的时候，应该怎么分解？

绩效目标分解的逻辑应从公司的战略目标进行分解。

什么是战略？

例如，公司今年的年度战略分别为盈收目标、成本目标和市场扩张目标，这就是公司大的战略目标，有了目标之后，如何实现？

今年要将市场占有率从20%提升到30%，10%的提升率就是公司战略目标。明确公司战略目标之后，接下来就要考虑，为了实现从20%提升到30%的市场占有率，公司所有部门分别配合做哪几个关键事情，也就是年度关键指标应该做哪些事情。

今年收益要求达到1亿人民币。而公司有三个销售部门，每个销售部门分别对应不同的产品，A产品目标4000万，B产品目标3000万，C产品目标3000万。为了实现销售指标，同时公司又是扁平化管理，而且全员是销售员。如果A部门有20个人，4000万的指标应该如何分配呢？如果平均分配，每个人1年200万的指标，根据年指标分解到季，由季分解到月，再由月分解到天等等，这种目标分解比较简单，易理解。

总之，绩效目标分解之道，就是从公司大目标分解到部门大目标，再分解到岗位大目标，从岗位大目标分解到个人大目标，然后分解到每天工作的小目标。整个目标分解有两个关键点：how和how much。

how 是怎么做，当公司的目标制订好后，需要部门怎么做，做到什么程度，并且要有量化的数据。

当部门的目标明确之后，又需要岗位怎么做，具体做事的流程是什么，方法是什么，做到什么程度。最后，岗位目标明确之后，具体分解到每个人怎么做，每个人做到什么程度。

这就是整个绩效目标分解的逻辑。

明白了整个目标分解逻辑之后，进行第二个动作，在实际绩效过程中如何跟进？

二、绩效执行跟进之法

设计配套机制和绩效规则都明确后，在实际过程推动的时候，跟进的方法有哪些？

1、纵向跟进：是指行政层级关系或上下级关系的方式跟进。

（1）自上而下，名正言顺

例如，当指标确定之后，针对开发部门的考核，这时要想了解绩效考核指标是否完成，应该向部门员工了解？还是向开发部门经理或总监了解？

为了跟进考核结果，从层级关系来说，先向总监了解这个月绩效结果如何，绩效目标能否达成，这个月绩效考核存在什么问题，需要HR做哪些协助，需要配合做哪些调整工作？当然，在跟进的时候，要低姿态。

笔者曾经供职一家单位，为了做好绩效跟进，当时主要是针对三个技术部门进行绩效考核，而笔者就找了一个部门做绩效跟进工作，因为这个技术部门的部门经理比较好说话，对绩效非常配合，所以三个经理只找了一个，只有他的部门是自上而下的。而有些部门是自下而上的。同样是技术部门采用绩效跟进的方式是不一样的。

而且在和他沟通绩效的时候也需要讲究方式方法。话术可以参考如下：某某经理，咱们上个月的指标刚调整完，这个月已经快过去一个星期了，你评估下能否达成目标。在执行过程中有没有碰到异常情况，遇到困难？我听说某某机种开发挺紧张的，咱们有没有影响，有没有新增的机种，有没有出现重大异常防碍绩效达成？

凡是类似的交流语言，都是在了解他们部门业务指标达成的情况。当然，有一些是直接向他们了解相关信息，有一些是私底下从别的渠道了解到相关信息。

因此，从领导层层向下，这就是按层级来跟进绩效目标的达成跟进方式。

（2）自下而上，层层透彻

当和部门领导不熟悉的时候，而且领导非常傲气，看不起HR，这时就可以找部门相对比较配合的员工，做绩效达成的跟进工作，一般私底下沟通与跟进绩效达成的事情。

例如，你们机组开发顺利不顺利？你们部门现在在开发哪几种产品，开发怎么样？我看你们组某某某工作挺厉害的，他的技术挺不错嘛。

交流与沟通这些问题，都是在摸清部门的业务状态和部门的人员现状，通过沟通了解整个绩效分解目标是否达成，绩效过程中有没有异常。

当然，在沟通过程中他们会讲，最近开发机种不错，现在已经步入正轨了，而且产品、质量、良率都有所提升，这时通过相关信息就知道绩效目标能够实现。

如果他们愁眉苦脸，总是抱怨，而且当下工作中还出现各种投诉，这时就要询问遇到什么问题？有没有什么好的办法？针对这些问题当下谁能够解决？因此，通过一连串的问题了解，就把绩效跟进的动作进行了。

当然自下而上还不能听一面之词，要多人验证。通过与多名工程师了解到绩效达成目标情况后，才与上级主管做绩效跟踪工作。

沟通方法：某某机长，听说当前机种开发进展不是很顺利，好像客户投诉了某个问题……然后追问一些细节问题，把控整体情况，评估他们的目标能够达成。如果出现重大偏差，进行调整。

（3）上下结合，全面包围

在实际操作过程中，针对绩效跟进的方法采用上下结合，而且这种方法用得比较多。

如果仅仅自上而下的跟进，有时候不接地气，因为部门领导讲了，员工不敢随意再讲。如果总是自下而上的跟踪绩效达成情况，部门员工会觉得压力太大：HR为什么没事老找我，为什么不找我们的上级领导。这时就会出现个别员工不敢讲真话。因此，用得最多的还是上下结合。

例如，今天先找部门领导做绩效跟踪工作，沟通完成之后可以补充一句：某某总监，你平时工作也非常忙，就不多打扰你时间，关于具体细节的事情，我找一些工程师或主管聊一聊怎么样。并且找部门员工沟通时还要和部门员工说：我和你们总监打过招呼了，他让我来找你了解绩效达成的情况，这就是上下结合，全面包围。

前面谈到绩效的纵向跟进，纵向跟进的人员全是本部门的。实际上光针对本部门的跟进，还不能完全了解绩效的达成，因为有时候本部门会出现抱团现象，而且他们可能不会告诉你真实情况、真实信息，这时就不能仅仅从一个部门了解信息。因此，除了纵向跟进以外，还要横向跟进。

2、横向跟进

（1）自前而后、聚焦死磕

如果公司是制造行业，公司的最上游是销售单位，那么销售的下游单位一般情况是生管单位，这时就可以找生管了解销售单位的相关资料与信息。

如果是餐饮行业，餐饮行业下单的是服务员，服务员下完订单后，下游单位就是收银动作。而有些门店下完订单的下游单位是到厨师摧货。

因此，如果要做好绩效跟进工作，按照公司业务流程的顺序一个部门一个部门跟进，从而盯准一个部门，死磕到底。

假如全公司，老板最重视的是销售，在真正绩效跟进的时候，应先跟进销售的绩效业绩是否能完成，其他部门或人员先暂放，这样死盯着业务部门。

如果业务部门说：货物没有出来，生管没有排计划，你找生管部门。

这时千万不要找生管部门，一旦你去找生管部门，生管部门会告诉你：你去找采购部门。这样的行为就是在推责任。

因此，HR在真正跟进绩效达成的时候，千万不要什么都跟进。如果HR每个部门都跟进，反而每个部门都非常反感。

所以，就会出现这样的情况，部门认为：我的上游单位还没有来催我，你HR凭什么来催。这样，HR就把自己放到所有部门的对立面上了。

这就是自前而后，聚焦死磕的跟进方式，而不是跟进全部部门，只需要跟进老板最关注的部门就可以了。如果当前公司问题较多，老板又让你跟进一两个问题的时候，这时千万不要所有的问题都一个人跟进，你只需要跟进老板最关注的那个点，而那个点在哪个部门，就跟进哪个部门。

（2）自后而前、查漏补缺

在制造业公司的时候，总是收到客诉问题，但是针对客诉问题一直不能及时解决。每次反馈的第一单位是客服单位，客服单位向上游单位一层层反馈，最后一直延伸到销售的问题。而最终找出的问题不是产品开发不好，不是物料不好，不是采购的责任，也不是客服的责任，而是销售的责任。最后发现销售单位和项目单位在与客户沟通产品的时候，销售单位误解了客户的需求。因此，在使用产品的过程中发现了问题。

这个问题隐藏比较深，然而，设计问题并不是研发部门的问题，也不是能力的问题，也不是部门人员理解错的问题，而是销售单位给的产品需求错误，误解了客户的需求。

因此，这就是查漏补缺，从后往前推的跟进方式，

所以，为什么这个月的客诉指标没有达标，通过自后往前推，层层找问题，最后找出问题的根源。

（3）前后结合、天衣无缝

不能只关注一个单位，如果跟进一个部门的时候，也要关注其他单位的动向。当集中精力让一个部门配合之后，再集中精力搞定另外一个部门，同时往前推，可以发现哪些部门有问题。

笔者以前就遇到一个很奇葩的事情，公司供应商每个月的物料都不能在交期前完成。从质量推到采购，从采购推到设计，再从设计推到生产，最后导致销售部门很不满意。这个问题解决不了，老板着急，因为每个月的物料交期都达不成，影响质量，导致返工，采购、生产、销售的KPI都完不成，最后全公司所有部门的绩效目标都无法达成。

然而，用两种方式倒推盘点，发现既不是采购的问题，也不是质量的问题，最终发现是研发的问题，由研发问题关联到财务的问题，原因是由于财务付款不及时导致供应商没有配货。

所以在真正绩效跟进过程中，既要从上到下层层跟进，同时又要把前后上下游单位也进行横向的盘点与跟进。

绩效管理等于企业管理和业绩管理，想要做好业绩管理，必须对整个公司的业务流程了解，并不是简简单单的定一个目标，设计几个奖励对策就可以了。如果想把绩效做透彻，一定要深入到各个业务部门了解他们的实际业务流程，帮助业务部门发现问题和解决问题，这才是绩效跟进的核心。

3、时机把握

做绩效跟进的时候，什么时候跟进比较合适呢？实际绩效跟进时分为四个层次：

（1）每月关键数据核查

是指每个月，每个部门的关键数据要进行核查。如果不核查每个月汇总的数据，就难以知道真假。如果什么情况都不知道，推行绩效考核和绩效管理显得毫无必要。

（2）每周工作总结分析

每周检查某个部门或某个岗位的工作总结分析报告。一般公司都会有周报，而周报里面有过程数据和每周工作情况的分析，通过分析报告就能推断出每月哪些工作出现了异常，从而提前做好准备和预防工作。

（3）每日工作日报的收集

笔者之前在推行绩效的时候，当没有机会拿到各部门日报的时候，一般会跟体系部门打好关系。因为体系部门会获得很多部门的数据，但是体系部门的数据水份比较大，因为里面的内容数据很漂亮，主要是应付审核的。只能做为一些简单的参考。

当拿不到每天工作日报数据的时候，经常到每个部门的工作现场交流，调查，了解他们每天的工作情况。

而且当时为了了解每个部门每天工作完成情况和工作进度，推荐他们做好看板管理。要求他们把项目管理、质量管理、产品开发管理的进度都标出来等。这样说服老板和大领导，因为老板和领导也是需要每天知道各部门工作进度的。

（4）每时重大异常监控

例如，以前在跟进一个部门工作进度的时候，发现该部门出现重大异常。当时笔者也想观察部门领导如何处理这个重大异常。可是这位领导针对此异常并没有及时向公司汇报和处理。巧合的是在周会上，部门领导也没有针对这个重大异常做汇报与处理动作。笔者当时在会议上，直接针对这个重大的异常做说明：在什么时间，什么地点，谁负责的什么事情，因什么事情出现什么异常，最后导致了什么样的严重后果。所以，这就是每时重大异常的监控工作。

三、绩效异常协调之术

设计绩效机制的时候通常包括考核机制、管理机制和兑现机制。如果三个机制设计好了，绩效异常相对也不会出现。

1、考核机制异常

（1）目标值不合理：一般是指公司在设定目标值时定得太高或者太低。

笔者曾经在制造业供职时，公司对一线单位推行绩效超产奖。

超产奖是指：企业规定在一个单位时间内生产若干个产品，而在实际生产中，N个单位时间生产N倍的产品，不管用什么办法生产出N+M个产品，而多出的M个产品就换成工时或钱，这就是超产奖。

一般情况下超产奖，员工晚上加班1~2个小时是可以实现的，但是有一两个星期非常异常，笔者发现一个部门数十名员工连续三四天超产奖居然达到4-5个小时，觉得非常不正常。就先到部门查看他们的数据是否正确，数据是否有统计错误，计算是否错误，最后确定真的有4-5个小时。这时就发现是目标值定错了。怎么可能每天超产5个小时，是绩效目标定低了才导致绩效分数虚高。

这就是目标值制订不合理，而有些目标值订太高或太低，也是有问题的，这时就要调整。

（2）权重不合理

例如，公司以销售为龙头，以销售结果为导向的，而公司一般对一个人的考核分别为：

A当月销售额的达成；

B新客户拜访的及时性；

C老客户拜访的次数。

如果大家都觉得这个人的工作做得不错，但往往考核结果的分数比较低，那说明权重设置不合理。如果是以结果为导向的公司，那第一指标权重占比应该是最高的，甚至达到60~70%，而对于销售员来讲，他们首要的任务就是要达成销售额或超额完成销售额，如果完成销售额那他们的基本工作就完成差不多了。

拜访新客户和老客户的数量低一点也是可以的。因为客户的拜访和维护工作对结果影响不大。如果分数扣得比较少，整体绩效也是不错的。

如果把销售员的销售额的权重设置40%，拜访新客户和老客户各占30%。某个销售人员的销售业绩非常好，为了完成这个月的业绩，导致这个月没有太多的时间、精力拜访新客户和老客户的维护。按以上的权重分配进行考核，当月没有完成客户拜访和客户维护工作，扣掉30分，而且不管业绩做再好，也只能得70分，就失去了绩效考核的意义。

所以以上权重设置是有问题的，应马上调整。

当发现某个部门整体业绩都做得不错，结果分数较低，那就代表权重设置出问题，反过来也是一样的，当发现一个人一天什么事情都不干，而考核时结果分数还比较高，这也说明权重设计是有问题。

（3）计分原则不合理

如，销售员每个月规定要拜访20名客户，权重是30分，如果少拜访一名客户就扣10分，这就说明计分标准不合理。

2、管理机制异常

（1）执行方案不合理

例如，当通过目标的分解，公司确定产品开发部门在本月开发几款新的机种或者让市场部门在本月做几场大型的活动，而且每个活动要有规定人数参加。

为了活动的完成，在做活动盘点时，分析资源没有问题，人员没有问题，结果执行的方法有问题，原计划开展六场活动，到月中时，一场活动都没有做好，最后分析做事的方法出了问题，执行方案不合理，这就要及时调整整执行方案。

（2）数据收集不合理

在实际推行绩效工作时经常碰到，数据收集不能及时和准确，导致管理过程中数据收集不顺畅，这里就是管理跟进机制出问题了。

当绩效设定好后，发现填表对象根据表单要填很多数据，证明表单设计有问题。之前笔者对开发部门进行绩效考核时，表单数据都不需要重新收集，所以表单收集非常顺畅。当时要收集员工的考勤资料，这时HR提供每个月打卡的记录，项目开发的进度和及时性统计表就是他们正常开发的甘特表。

（3）部门执行不配合

在绩效管理过程中通常会遇到两个方面的问题：

A表单设计比较复杂，其他部门每天工作非常的忙，还要配合HR提交一系列的表单，他们就非常反感HR，导致很多主管抱怨。

那遇到这种情况怎么调节呢？这时就要分析，考核对象他们每天做哪些事情，现在他们用哪些表单，对现有的表单进行分析，协助他们把现有的工作进行重组、合并、简化、删除，从而将表单进行整合。

B如果工作中有些人不配合，代表选人的时候选错了，这时要想办法更换人员，让部门配合。

3、兑现机制异常

（1）人员奖罚不及时

员工辛辛苦苦忙了一个月，工作事情也达到了公司的目标，绩效考核也获得优秀，最后却得不到相应的奖励。

还有些员工，工作中没有完成绩效目标，而且在工作中还出现了很多错误，最后，也没有受到公司的相应惩罚。

对于这两种情况没有做好，就会导致别人心里不公平，而这时就要及时进行协调。

（2）人员奖罚无效果

是指当在奖励或惩罚对方的时候，却没有任何效果，这实际上就是奖励不是对方想要的，惩罚不是对方害怕的。这时就要将奖罚调整为对方需要的和对方害怕的。

四、异常协调处理维度

真正协调异常过程中，应从以下方面进行处理：

1、人

（1）合适推动人员

是指在前期推动的时候，要选择合适的推动人员。如果自己是HR高层和中层，可以选择部门下属中执行力、沟通能力和协调能力比较强的人，同时一定要选择适合公司绩效推动项目的人员。

当部门主管都是老好人类型时，这时在选择推动绩效人员时，一定要选择雷厉风行和不怕得罪人的人。

如果部门主管都是很强势的类型，这时在选择推动绩效的人员时，一定要选择情商高的和会职场谋略的人进行推动。

因此，根据公司的实际情况，选择不同个性的人来推动，这就是要选择合适的人员。

（2）合适支持人员

除了推动人员以外，支持的人也要选择合适的，这时就要找一个有实权，而且能够帮助你的人来推动。

（3）合适配合人员

根据选择的试点单位，在选择配合人员的时候，一定要选择与你关系比较好的，和你走得比较近的人员。

如果前期没有关系好的人员，就找比较胆小、怕事、不敢得罪你的人员来配合推行绩效管理工作。

（4）合适激励人员

是指通过设计的激励制度，在兑现激励环节时，千万不要奖励错了和惩罚错了，一定要奖惩得当，这样才能起到树立标杆和宣传的作用，从而形成持续良好的循环。

2、机

合适的推行工具，是指在推行绩效管理过程中，如果公司属于中小型企业，有软件是最好的，但是软件不要选择很复杂，选择适合公司的工具就行。

如果公司没有软件也可以使用excel。当然也要基于公司的实际情况，选择合适的推行工具，方便工作和简化工作。

3、料

合适激励条件，是指在选择合适的激励筹码时，要把绩效管理对象的奖励设置在他兴奋点以上，处罚要设置到痛点以上和死点以下。

4、法

（1）合适推动方式

是指通过什么样的方式推行绩效。想通过自上而下，自下而上，还是上下结合。绩效的推动方式要根据公司当下的氛围和HR在公司的权限来选择适合的。因此，推行的方式不能一刀切。

（2）合适推动方案

当HR在公司处于弱势地位，而且还没有绝对话语权的时候，这时可以选择自下而上、层层渗透的方式来推行绩效。明确老板当下最关注什么，部门当下最关注的是什么，因此，就知道从哪些部门下手，从哪个指标做为切入点来推行绩效。

（3）合适执行方案

笔者以前供职的一家制造企业，当时老板最关注的是交货，订单和质量都没有问题。这时我们推动的方案，聚焦一个指标，就是交期。其他的指标可以暂时不用特别关注。因此，在绩效推行的时候的方案就是如何达成交期的指标方案和执行方案。

5、环

（1）合适推动时机

是指在推行绩效时要评估当下适不适合推行绩效。

（2）合适推动单位

是指在推行绩效时选择切入的单位对不对。

上述提到的以交期为目标，如果以交期为切入点，那这时选择的切入单位就是制造单位和开发单位，如果选择职能单位来切入推行绩效就不合适，因为选择与切入点是有关系的。

如果要推动绩效，首先要知道，老板需不需要推行绩效，然后就是部门领导和员工需不需要推行绩效，如果推行绩效只是老板需要，其他人不需要，其他人反感怎么办？那这时就要想办法把大家的关注点和痛点引出来。

例如，老板当下比较关注销售额，但是下面的员工没有任何反应。员工可能觉得销售额做得好与不好与我有什么关系？这时如果推行提升销售额的绩效，应该没有多大的意义。如何让员工有反应呢？

通过对公司的制度进行修改与完善，让员工知道，如果销售额完不成，就会被领导批评、被公司开除，扣奖金、降薪和降职等等，从而引起员工与公司共同的关注点。

那什么时候才算时机成熟呢？

也就是老板关注的痛点，也能够给员工造成痛点，这个时候就是切入绩效推行的成熟时机。

五、总结

综上所述，做好有效跟踪改进绩效实施过程，需要注意以下几点：

1、公司对部门推行绩效目标考核的时候，一定要明确公司的目标是什么，由公司的大目标分解到部门的大目标，再由部门大目标分解到岗位的大目标，完成岗位小的目标才能确保大的目标的实现。

2、做绩效跟进的时候，根据公司的实际情况和HR本身在公司的权限来选择不同的绩效跟进方式，以促使与了解绩效推行中所遇到的问题，便帮助各部门绩效目标的达成。

3、推行绩效的时候，要结合公司的实际情况，以及老板和员工共同关注的点来推行。