人力成本优化案例分享

       降本增效是企业永远的话题，在大环境不景气的今天，为数不少的企业出现了业绩下滑、现金流紧张等问题。有些企业甚至出现了迟发工资、拖欠工资、拖欠货款等现象，在这样的背景下，人力成本优化就变得更加重要了。 

       HR从业者有时候是无奈的，因为老板逼着你、指标压着你，让我们不得不想办法控制人力成本，而我们未必能说服自己的老板。其实想想，很多事情未必是不可为的，乔布斯“活着就是为了改变世界”都能做到，很多情况下，看我们敢不敢做、想不想做。今天讲一个切身经历的人力成本优化的案例，供感兴趣的朋友参考。

背景

       那是在几年之前，刚进现在这家企业，老板安排了一项重要工作，现在原材料成本在上涨、公司业绩还出现了下滑，要人力资源中心在15天之内出一个人力成本优化的方案，要求人力成本占销售额的比例维持在去年的水平。 

       那时候还在试用期，这项工作如果做不好，位置可能都未必保得住。于是决定先和各部门沟通，然后再出方案。沟通后有赞成的，也有反对的。

一、赞成意见

       1、现在公司业绩下滑，大家都理解，可以先考虑本部门如何人力成本优化的计划。

       2、人力成本优化最好要给予一定的奖励，这样大家才有动力。

       3、生产副总告知，因为预测订单的下降，一线工人本身就有减少15人的计划。

二、反对意见

       1、工资低，让员工多干活难度大。

       2、现在员工加班就已经挺多的了，再优化人员的话，工作没人做了。

前期准备

       1、出勤统计：各部门出勤情况（正常出勤、请假、加班等），形成《各部门人均出勤情况排名表》，发现除生产中心、营销中心、技术中心外，其他部门加班都不多。

       2、销售额预测：营销中心总监告知，今年的销售额预测是4.75亿元，去年是5亿元，下降5%。

       3、薪酬情况：招聘经理反馈，储运部仓管、质量部检验工资偏低，招聘的难度有点大，其他岗位的薪酬基本都处于市场上中等水平以上。

人力成本优化方案

一、人力成本优化总目标

       人力成本创收维持上一年度（这是老板的要求）或者略微上升（超出老板的要求），“人力成本创收”是指每投入1元的人力成本，所产生的销售额，这里的人力成本不仅仅是工资，包括各项福利。

       1、公司目前的人力成本创收是1:5，人力总成本是7500万元/年，因此，人力成本降本的目标是7125万元/年，等于是要下降375万元，每月下降31.25万元。

       2、公司目前的员工平均工资是9500元/月/人，等于是下降33人，公司目前是658人，这样差不多优化5%左右的人力。

       3、当然，也有用每投入1元人力成本产生的利润来计算的，根据公司不同的需求，一般在发展中的企业，采用销售额的比较多，在成熟期的企业，采取利润的相对多一些。

二、人力成本优化指导思想

       1、工作转移：即员工普遍掌握的技能，之前有专人在操作，可考虑转移至员工自行操作。

       2、多技能工培养：一个员工多项技能，以实现岗位之间的互通，减少用工人数。

       3、管理幅度增加：目前管理幅度少的管理者，可考虑进行合并。

       4、组织效率提升：效率影响因素识别。

       5、信息化代替基层管理人员。

       6、工作合并：相同的职能由统一的部门管理。

       7、若没有合适的人力成本优化方案，那么降薪也是可以的。

       8、加班少的部门，人工成本下降的空间相对多一些（加班费以最低工资为基数，且有些加班是以调休处理的），目标应适当高一些。

       9、工具提供：人力资源中心形成《岗位分析》工具，给各部门作为分析参考，具体见我前段时间分享的《一套个人总结的岗位分析工具》。

       10、考虑员工招聘的难易程度，市场紧缺岗位、培养周期长的岗位，谨慎优化。

三、各中心人力成本优化目标

       特别提醒：该方案是建立在各部门都有至少30人以上的团队基础上的，如果公司人数少，那么是很难给各部门下达具体优化指标的，可以用优化后增加加薪额度、增加年终奖额度来刺激各部门来提出人力成本优化方案。

四、人力成本优化激励机制

       1、奖励机制

       说明：

       （1）人力成本优化实际值（A）、人力成本优化目标值（B）、人力成本优化成果系数（X）= A÷B。

       （2）部分工作转嫁给其他部门的，按照工作量的比例，分别计入转出部门和加入部门的人力成本优化效益，难以预测的，则按照95%计入转出部门、5%计入转入部门。

       （3）提出其他中心人力成本优化方案，并最终实施的，按照该方案节约下来的人工成本的5%作为提出部门的提成收益。

       （4）提出并推动跨中心的人力成本优化方案，并最终实施的，按照该方案节约下来的人工成本6%作为部门人力成本优化提成收益。

       （5）因为预测订单的减少，一线工人会跟着下降，不算在人力成本优化业绩指标中。但超过5%的下降，超过部分算在生产中心人力成本优化业绩指标中。

       2、异常处理机制：当该部门未达到公司人力成本优化目标，则由人力资源部中心组织专人对该部门做《岗位分析》，当发现可以有岗位进行减员的，则取消该部门负责人当月绩效奖金，若证实该部门可再降低人工成本至少≥2%的，则由总经理约谈，考虑其胜任问题。

       3、薪酬平衡：公司从人力成本优化产生的效益中，额外拿出一定的比例给储运部、质量部等低于市场薪酬的岗位额外的加薪额度。

五、人力成本优化流程

       1、动员会

       （1）与会人员：公司班组长及以上人员，总经理主持。

       （2）会议内容：强调经济环境严峻性、说明公司的政策与要求、各部门负责人表态等。

       2、各部门提交方案（动员会后15天之内）。

       3、人力成本优化委员会（总监及以上人员）评审方案。

       4、确定优化后人员安置的方案

       （1）优化后的人员，可以采取员工离职后，先从内部其他人中选拔，没有合适的，再考虑外招。

       （2）公司所在区域有没有其他公司需要人员的，人力资源中心和公司各部门负责人可用自己的资源联系一下。

       （3）供应商处是不是需要招聘新员工，由采购部联系一下。

       （4）一般优化人员直接裁掉的话，会影响企业雇主品牌形象，所以，如果能够有其他办法安置，那么尽量不要直接裁掉，这个有企业根据实际情况来定。

       5、组织实施。

       6、人力资源中心验收确认。

各中心人力成本优化案例介绍

       1、人力资源中心：司机原先6名，减员3名，改善方案：各部门本市范围内外出办事，自己开公司的车，公司给予一定的里程奖励。同时，销售人员外出办事，都自己开公司的车，公司不给予里程奖励，这种措施，主要是通过工作转移来实现。

       2、供应链中心：将除营销、技术之外的统计和文员岗位，一起拉入计划部管理，各部门提出具体的要求便可。此举让公司统计和文员从原先的12人，降至6人，这种方案，其实就是一种工作合并，相同的职能由统一的部门管理。

       3、生产中心

       （1）多技能工计划：原先注塑机、挤出机、卷管机都是由各自的操作工来操作的，生产中心推出了多技能工培养的计划，可以实现岗位互通， 3个月完成，减员8人。

       （2）管理幅度改善：班组合并，结合多技能工的培养计划，对部分班组进行合并，减员2人。

       （3）组织效率分析：原先备模工9人，每天的换模频次70多次，生产中心提出，小批量生产频次高的产品做库存，库存增加的库位占用、资金占用成本约30多万元/年，但可以将换模频次降为30次左右/天，人力可降至4人，节约人工成本一年70多万，完全核算，如果将修模和备模合并的话，可再减少1人。

结束语

       管理改善的空间是巨大的，也是永远没有止境的。管理有时候是一种博弈，公司和部门在博弈、部门在和员工博弈、公司又在和员工博弈。坦诚地讲，上述方案是缺乏科学性的，是建立在博弈论基础之上，因为按照上述方案，以前工作量饱和的部门会吃亏。所以，如果人力资源中心有足够的人力和时间，那么参与所有部门的《岗位分析》那当然是最好的了。

       当然，员工的有效工作不可能是100%，能够达到80%以上已经很不错了，所以，这种博弈最终还是取得了成功，方法或许有点土，不过成果还是明显的。

       在这个方案中，人力成本优化委员会是很重要的，一定要评审减员的合理性，看看会不会导致工作质量的下降、会不会导致原先有价值的工作没人做了、会不会影响公司的业务和产品等。

       在人力成本优化中，除了直接人力成本的优化，还有间接人力成本（比如交际应酬费、出差费、办公费等），其实也是可以优化的，优化需要建立在我们分析的基础上，网上的信息很多，感兴趣的朋友可以自己研究一下。

       此外作为HR从业者，也要研究影响组织效率和员工效率的因素，并持续改善。效率的改善空间也是很大的。当然，这需要我们能有一个改善创新的机制，增效是我们另外一条道路，光降本是不行的。后续将会做一些这方面的分享。

欢迎大家在评论区评论，更欢迎订阅、关注哦！

文末送福利：老师说，想要降人工，内部需优化。今天给大家准备了一份《企业管理制度精编精选大全》，551个文件，只要2分钟参与调研，这份精华资料包将会发送到您的邮箱。赶紧点这里拿资料吧！