【理论学习】如何在不影响公司业务的前提下降低人工成本？

      大家好，很久没跟大家见面了，主要是最近一直比较忙。因为之前的公司在我不懈的努力下，眼看就要维持不下去了，为了不影响自己的前途所以决定辞职重新找工作。

      前不久参加了一场面试。一个面试官问我：“你之前最高做到过什么职位？”

      我说：“人事经理”。

      面试官面露不屑，又问：“你觉得你具备管理能力吗?”

      我谦虚的回答：“我觉得还好吧，最多的时候部门里也有10多位下属。”

      面试官微微的摇了摇头。我一看，小样的，看不起人啊，是时候表露我的真实身份了。于是我按了按眼镜，低声说：“其实，我还有另一个身份。？

      “另一个身份？”面试官疑惑的问。

      我答到：“没有错，其实，我是大秦宝藏勘探委员会，东北区总负责人，管理着20万会员。您知道吗，秦始皇灭六国曾经留下一批财宝，就藏在月球背面，我们已经建好了运载飞船，等过两天汽油价格降下来，就可以出发寻宝了，您有没有兴趣，也入一股？”

      “呸，狗骗子，保安，把他给我弄出去……”

      被请出办公室的我一声叹息“现在的人为何如此浮躁……”

      一次挫折算不了什么，总结经验以后我参加了另一场面试，这次面试我的是公司老板。

      老板问：“请介绍一下你都具备哪些能力？”

      出于上次失败的教训，我决定还是低调些，不要乱讲，于是本本分分介绍了我在人事工作上的表现。滔滔不绝的讲了好久，老板脸上依旧波澜不惊，我眼看这场面试又要凉，心急如焚。没有办法了，看来必须使出我的杀手锏了。于是，我提高了嗓门说道：“老板，其实我还有一项最具竞争力的能力。”

      老板说：“哦，说来听听？”

      我一字一顿的答到：“我可以在不影响公司业务的情况下，合理的 降——低——人——工——成——本。”

      此言一出，如晴天霹雳，老板激动的拉住我的手，用颤抖的声音说：“兄弟，此事可大可小，我读书少，你可不要骗我。”我真诚的答道：“老板，你觉得我像骗子吗？”于是，我被录用了……

      好了，故事就编到这吧，以上内容纯属虚构。

      之所以写今天这篇章，其实也是为了完善我的人力资源“骗局”系列，大家感兴趣也可以翻看我本系列的其他内容。

      下面进入今天的话题。关于降低人工成本，先让我们从逻辑上分析一下本期案例。

      公司销售额下降，为保利润，领导让HR出一个降低人工成本的措施，同时，又要确保不影响公司业务。那么问题来了，如果真有一个措施可以降低人工成本但又不影响公司业务，那么为什么要等到公司销售额下降了才开始实施呢，为什么一早不实施？如果这个时候人事部真的能拿出这个方案来，那领导会不会怪人事部平时不作为，长久以来一直给公司造成不必要的成本浪费？所以我觉得此时的HR应该心情无比复杂，这个工作怎么干都有问题。

      其实更大的问题是这个工作根本就干不好。

      在解答这个观点之前，先让我们研究一下什么是人工成本。从字面上讲，人工成本就是花在员工身上的钱。人工成本从不同的维度可以有不同的分类方式。比如我们可以把人工成本分为直接人工成本、间接人工成本；显性人工成本、隐性人工成本；固定人工成本、变动人工成本等等。

      我们可以举几个例子，例如，员工的工资福利等就属于直接人工成本，也是显性人工成本，也是变动人工成本（多一个人头就多一份工资）。而培训费用就可以看做是间接的人工成本，也是隐性人工成本，也是固定人工成本（基本不随人数变动而变动）。

      那么同样可以列入人工成本的还有招聘费用（比如参加招聘会的费用，聘请猎头的佣金等），为改善工作环境而投入的费用（比如办公区装潢，茶水间，读书角等），为改善员工生活而投入的费用（比如兴建员工宿舍），应对劳动争议所要支付的费用（比如各种赔偿，罚款，聘请律师的费用等等）

      由此可见，我们现在说人力成本，已经不仅仅是以往概念中的员工工资及福利了，而是包含内容更为广泛的广义人工成本。

      我们谈降低人工成本，也就是从这些方面下手。那么在不影响公司业务的情况下，降低人工成本行不行？答案是不行。先让我们从最重要的员工工资福利上分析。降低员工工资或福利是最直接的降低人工成本的方式，企业经营不善，员工降薪，天经地义吧。降薪有两种方式，一种是部分人员降薪，比如最不重要岗位，或者薪资最高的部分人群降薪。另一种方式是全体人员按比例普降工资。

      那么带来的结果就是：

      第一种方式，被降薪的人会觉得，公司觉得我不行。

      第二种方式，被降薪的人会觉得，我觉得公司可能不行了。

      以上无论哪种情况，公司都不可能在公司业务不受影响的情况下完成这个降低成本的操作。

      降薪不成，裁员行不行呢？毕竟人头少了，工资基数就小了。那么问题又来了，人裁掉，工作给谁干？让留用的人干更多的工作呗，一个人干两个人的活，或者两个人干三个人的活。我们姑且不考虑加不加钱的问题，即便留用员工同意无偿增加工作量，那么两个人干原先三个人才能完成的工作，牺牲掉的是什么？我觉得牺牲掉的是工作质量。就好比以前我一分钟只能洗10个土豆，现在你让我一分钟洗20个，我敢洗，你敢吃不？就是这个道理。所以靠裁员降低人工成本也不可能保证公司业务不受影响。

      既然降薪裁员什么的太过敏感不好轻易操作，那么我们是否可以从其他不显著的地方省省钱呢，比如从隐性人力成本上想想办法。其实关于人力成本的分类中还有一种分法，我们如果把工资福利看做主动人工成本的话，那么上文中提及的所有其他成本都可以叫做被动人工成本。所谓被动就是被迫支付的成本，也就是企业不得不支付的，比如招聘费用，如果免费招聘网站能招到人，公司肯定不会去付费网站，如果网站能招到人，公司肯定不会找猎头。又比如公司搞培训，是因为意识到员工存在问题影响企业的经营和发展，必须要进行培训，提升员工能力。（某些公司为了培训而培训不在此讨论范围之内。）

      所以，类似于隐性人力成本，虽然影响不会显得那么激进，但是这部分成本占比很小，全砍掉也不解渴。更重要的是，这类成本投入一旦被缩减，影响会更深远，可能会迅速恶化公司的经营环境，也可能会让企业的软实力大打折扣，而最终的结果可能就是导致离职率飙升。

      那有的同学可能会说，员工主动离职不是挺好，工资成本自动降低了。问题是员工主动离职和公司主动裁员是两个概念。我们设想一下因公司环境恶化而导致员工离职，是哪类人先走？我觉得是能力强的人先走，留下的都是混日子的和没啥能力的。而公司裁员都是保留能力强的，辞退能力差的，这是两个完全不同的结果吧。

      如果一旦公司大量减员不受控制，那么又会导致另一个严重问题出现。公司里某些重要岗位没有人，某些岗位人满为患。为保证公司正常运营，这时候人事部就要紧急开展招聘工作，于是招聘成本激增，为了让人员尽快上岗是不是要考虑找猎头合作了，是不是要考虑增加福利待遇了。新人到岗磨合期要不要花钱，干三个月不行再重新招聘要不要花钱，新人搞个培训要不要花钱，你说人工成本降了还是增了？

      综上所述，在不影响公司正常业务的前提下，谈降低工资成本，我觉得还不如谈谈秦始皇的宝藏来的实在。

      那么关于人工成本问题应该怎么办呢，因为这毕竟是我们HR所无法回避的一个问题，也是我们在参加面试的时候经常会遇到的问题。在这里，我给大家几点思路仅供参考，大家可以没事的时候自行思考。

1、 改降低人工成本为合理控制人工成本。

      控制人工成本无外乎两种情况：

A：在企业发展过程中，现有人工成本如何能够尽量长时间的保持在一定范围内不变。

B：在企业发展过程中，人工成本的增加速度如何控制在合理范围内。

      其实，人工成本保持不变或者说增速在合理范围内，可以简单的理解为，一段时间内不加薪，或者少加薪。那么如何才能做到呢？要解答这个问题就要回到一个更基础的问题上，员工在一个企业里，到底需要什么？建议大家可以再去看看马斯洛的需求层次理论（此处省略5千字）。

2、  如果一定要降低人工成本，就需要HR能够事先评估好各种节流措施可能会给企业带来的风险，事先做好预案，几害相权，取其最轻，把对公司的负面影响降到最低。

      企业里的事，没有绝对的对，也没有绝对的错，如果降低成本势在必行，那么选用什么方式，使用一种方式还是几种方式，采用多大的力度，都需要HR事先想清楚，谨慎操作。

3、  如果直接降低人工成本的路走不通，其实还可以考虑曲线救国的道路。

      因为我们知道，所谓的人工成本高，重点并不在于人工成本本身，而是因为公司的盈利能力下降所以显得人工成本变高了。我们一般用单位人工成本与营业额的比值，也就是一元人工成本对应多少营业收入来监控企业的盈利能力。所以如果人工成本不能直接减低，就应该考虑如何在现有的人工成本下提升营业额。

      那么，这似乎又陷入了一个死循环，案例中不是说是因为公司销售额下降在先，然后才考虑的降低人工成本吗？其实这并不矛盾，公司老板的想法是从公司经营角度上进行的考虑，而HR给出的方案是从人力资源角度上进行的考虑。

      所以，如果保证现有人工成本不变，如何提升企业的盈利能力呢？从人力资源的角度看待这个问题，方法无外乎以下几种：

1、   梳理工作流程，提升工作效率。

2、   组织针对性的技能培训，提升员工能力。

3、   完善薪酬福利体系，以达到更好的员工激励效能。

4、   合理设置绩效管理机制，实现公司绩效的稳步提升。

5、   科学的进行人员配置，做到人尽其用。

      其实聪明的你一定已经发现了，这些方法不就是我们HR的日常吗！没有错，作为人力资源部门，每天努力的点点滴滴无一不是在为控制人工成本这一核心问题而奋斗着，而这也是我们所谓的“HR的核心价值”真实体现。说到这，是不是有一种升华了的赶脚！

      好了，今天的话题就聊到这里，最后做个简短的总结，关于降低人工成本，其实是所有公司里都会关注的话题，但是作为HR或者说有责任感的HR，我觉得一定不能仅仅的从字面意思上去理解，简单粗暴的降低人工成本对企业来讲是极大的不负责，作为HR应该更为深刻的理解什么是人工成本，人工成本的管控应该如何融入到我们的日常工作中，如何合理、有效、多管齐下的科学控制人工成本。希望这篇总结可以起到抛砖引玉的作用吧。

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有个朋友给我吐槽：“大师兄，做人力资源，我们太难了。老板要利润又要控人工成本，想让员工提高产能却不愿增加费用投入，这是既想马儿跑又想马儿不吃草啊！”

谁说不是呢。

在费用和营收这两个天然矛盾体中间，人力资源从业者向来都“如履薄冰”。降费增效——这个成本悖论长期存在，但从不会消亡。人力资源从业者除了抱怨，是否还能做点其他事情呢？

不妨试试。

在企业这个经营体中，我们常常把资源的占用比喻成“切蛋糕”。分食的核心一定是“分配机制”的设定和运转。而人力资源从业者，在“分配机制”核定这项工作上，有着得天独厚的优势——哪怕没有战略话语权，也至少有先期获取信息的便利。那么我们就从这个优势上着手，探寻一下这个难题的应对思路吧。

在我看来，从三个角度来解决这个问题，应该是较为通用的方向，它们是：

第一、从规则着手

第二、外部借力

第三、内部结构整合

从规则着手

人力成本是企业各项成本总和的一个构成分支。在企业总成本这个“大蛋糕”里，占据着固定的位置。这个位置是否有移动空间，是否可以和其他成本的权重进行整合调整，是这个角度首要考虑的问题。

比如，企业机构中，人力资源成本往往同行政成本密切关联。办公场所的整合或分解，有时候对于人力成本的影响巨大。比如把原来分散在某个城市的几个零散办公场所整合为一个完整场地、或将中心办公场地“化整为零”分解到多处场地办公。这里面的成本变化对招聘成本、离职成本、交通成本、组织结构设置成本等多个成本均会产生影响。

举例说明，如果一个企业原来的办公场地是分散在城市各个区域的，房租成本比较固定。在各地办公的员工中，可能因为通勤路程原因，造成一定的薪酬差异或薪岗匹配度差异。比如某个较为偏远的区域因为招聘难度大，即使给出高薪仍然招聘不到一位完全适岗的员工，这时候就只能用编制增加的思路来确保当地工作的顺利推进。同时因为办公场所的分离，会造成各个办公场所均有“主管”岗位设置的现象，因此可能出现“冗员”现象增强。在这样的情况下，是否可以将容易统筹性的岗位集中在一地管理，就是“切蛋糕”这件事的第一思维。

办公室一次性合并，从行政费用降低上来解决企业资源分配的难题。当然这种思维也适用于“门店式”管理的企业。统筹性职位的集中调整，虽然只是在门店内空余出了工位，无法影响门店本身的物业成本，但可以为门店的物业资源提供更大的整合空间。把办公空间让给经营空间，也是一类“增效”的方向。

当然，我也明白，“切蛋糕”这类规则的整合使用，并不适用于所有人力资源从业者。大部分人力资源岗位从业者，都还处于“战略执行”这个层级。那么在这个层级，我们怎么运用“规则”来解决当下问题呢？

很简单——从人力资源体系的规则入手。

1.从公司组织结构入手调整成本权重：

切完了企业总成本的大蛋糕，这会儿来切人力资源成本分配的“小蛋糕”。在企业整体组织结构中，业务部门和非业务部门的成本预算权重比例，在这个时候可以考虑起来了。一般企业在遇到成本问题时，在不影响整体利润的情况下调整人力资源成本，第一考虑的也是这件事——降低非业务部门的人力资源成本预算权重比例。这虽是“仁者见仁智者见智”各有意见的办法，但不失为立竿见影的第一个显性方向。

2.从流程结构入手调整效率

组织结构和编制的调整是为了降低成本，同时也要考虑到原来岗位的日常工作量情况。比如销售人员一般需要用多长时间处理相应的事务工作，如各类单据审批流程等。在这类工作中进行归类分析，找出冗余重复工作量，重新设定跨级别或跨部门工作对接流程。或直接调整销售岗位工作模式，将事务性工作从其日常工作中剥离。

3.从部门结构入手调整岗位：

组织结构扁平化，部门结构打散重组，管理层级重新设定，业务考核模式分层整合。所有这些动作都可以指向从组织结构入手调整编制。比如把原来的销售主管岗位内部重新设定为高级销售专员，外部岗位抬头不变，但岗位职责调整。比如分散的销售团队整合为统一的销售团队，重新设定编组的大小，重新核定组别的编制和经营指标等。

外部借力

企业的经营的短期要义在利润，要求控制成本本身也是为了从“节流”的方向提升整体利润水平。很多人力资源从业者已经在这种新思维下有了常规的应对思路。那就是——从提升营收额上想办法。

传统营收额提升的人力资源解决思路只有一个——绩效调整和绩效激励。这是个人人都会用的技能，在此不多表。我们聊聊除了这个办法之外，还有没有其他方式。

1.善用地区差异。

随着核心城市的经营成本日趋提升，向三四线城市发展的呼声愈演愈烈。我们不跟风，但是可以借鉴这个思路，为企业经营者提供人力资源成本降低的一揽子解决思路。比如远程销售中心的外地迁移，生产基地的整体迁移等。但此类差异经营决策需要考虑招聘市场的诸多情况，因此必须经过前期周密调研和完整分析，切忌拍脑袋做决定。

2.善用三方资源。

人力资源成本有很大一块来自于管理成本，因此越来越多的企业开始热衷于第三方资源的合作。在各类岗位中引入第三方资源，是人力资源成本控制的另一种思路。三方资源的引进对企业在招聘成本、离职成本、培训成本等方面的投入都有影响。但要注意企业文化的整体把控，以及三方人员培训体系的整体搭建等辅助工作的坚实性。

3.用“田忌赛马”法向竞争对手借力。

市场份额争夺是营收获取的重要方向，因此对“竞争对手”的研究就成了必须提上日程的大事。然而在人力资源市场中，因为竞争造成的优势候选人薪酬“水涨船高”，已经成了愈演愈烈的普遍态势。人力资源从业者往往在招聘这类优秀人才时，都是“苦不堪言”。薪酬低了招不到，薪酬高了企业成本无法控制。两难境地让很多人力资源白了头。这时候，“田忌赛马”的办法就成了救命稻草。

我们将企业营销人才和竞争对手营销人才进行分层管理，把不同级别的营销人才设定分层权重，在计算我们市场占有率的情况下，合理调整我们的人才数量分布，从而有针对性的对某些岗位设定高于市场价，某些岗位设定低于市场价的薪酬标准，保证能招聘到人，但又不对整体成本造成影响。

具体我们可以看下面一个推演图表：

内部结构整合

内部结构整合有两个办法：

第一是从人才分层比例调整上降低费用。

这个整合办法可以参考前面外部借力中的“田忌赛马”方法，从图示中就能一目了然的理解。

第二是从薪酬福利结构入手直接降低费用。

这种方式是一种直接降低费用的方式，在万不得已的时候方可采用。即从薪酬福利结构入手调整。此类方式务必慎用，同时也务必做好调整前同员工之间的文化沟通工作，在企业遇到重大转型和成本危机时，采用此类方式需要同员工做深入有效的“共识性”沟通。同时此类规则调整需要注意几个原则：

l  先从隐性福利调整上下手，并按照影响程度从低到高进行调整。

举个小例子：如果非要在员工每日下午茶、员工工作日班车和员工月度生日会福利中删除一项福利，从最应该先删除到最应该后删除的排列中，你认为的顺序是什么？

答案应该如下：

l  只能调整浮动性费用（如绩效和福利），不能调整固定费用（如级别工资等）。

l  相应调整务必注意兼具法律合规性。

以上，其实是我对于这个悖论的一点思考，希望能提供到帮助，谢谢。

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文|任康磊

有的企业为了降低人力成本，想尽办法管控员工的工资，具体的表现是有的企业好多年都不给员工涨工资；有的企业工资水平保持在人才市场上的较低水平；有的企业甚至在没有遇到经营困境的时候想给员工降工资来提高利润；有的企业甚至直接采取盲目裁员的方法。这类行为都是在管控人力成本方面的错误操作方法，必然会影响业务。

员工工资只是人力成本当中的一个组成部分。如果只在员工工资上做文章，过分管控工资，导致企业的工资如果没有竞争力，不仅不会有效降低人力成本，反而因为影响了公司业务的正常开展，降低了公司的运营效率，最终算下来，可能反而会增加人力成本。

管控人力成本本质上是一门花钱的艺术，而不是一门节约的艺术；是一个考虑投入与回报关系的价值投资过程，而不是一个斤斤计较的市井买卖过程。如果企业只会用节约的理念来管控人力成本，最后很可能会走上折损员工利益的道路，形成恶性循环；如果企业按照价值投资的理念来管控人力成本，才有可能实现企业和员工的双赢，形成良性循环。

管控人力成本的最终目的不是减少人力成本的“总额”，而是管控人力成本的 “比率”这里的比率主要可以有两方面的含义，一方面指的是管控人力成本在销售收入中的比率，也就是管控人力成本费用率；另一方面也可以指人力成本费用在总费用中的比率。

某时期人力成本费用率=某时期人力成本÷某时期销售收入×100%。

某时期人力成本占总成本比率=某时期人力成本总额÷某时期总成本额×100%。

管控人力成本的 “比率”是增加企业对人力资源投资与收益比率的理念。按照这个理念，企业要做的不一定是减少人力成本的总额（投入），反而有可能应当增加人力成本的总额（投入），来增加企业的销售额、市场规模或利润（收益）。

要体现这种投入和收益效率的增加，就应当管控人力成本在销售收入中的比重以及人力成本在总成本中的比重。也就是当人力成本在销售收入中的比重以及人力成本在总成本中的比重维持不变或有所降低时，代表了企业对人力资源投资收益能力的增加，代表着企业经营管理效率的增加。

比如某企业有200名员工，这家企业每年的销售收入是2亿，当前的人力成本总额是5千万。按照投资收益的理念，可以理解为这家企业投入了5千万的人力成本，换来了2亿的销售收入。人力成本和销售收入之间的投资收益比率是1:4，也就是投入1元的人力成本，可以获得4元的销售收入。

当这家企业要有效地管控人力成本时，不应该只聚焦于如何减少每年的5千万人力成本总额，而应该聚焦于增加人力成本和销售收入之间的投资收益比率，也就是有没有可能在人力成本投入1元的情况下，获得大于4元的销售收入。

假如当企业投入6千万的人力成本时（比原来增加1千万），有没有可能产生超过2.4亿（比原来增加4千万）的销售收入。如果可以，那么说明人力成本和销售收入的投资收益比率有所增加，代表了人力资源的管理效率有所提升。这时候虽然人力成本的总额是增加的，但企业对人力成本的管控却是成功的。

企业在人力资源管理方面效率的增加同样体现在人均劳动效率的增加上。

某时期人均劳动效率＝某时期的销售收入÷某时期创造该销售收入的人员数量。

要提高人均劳动效率，首先可以增加相同人力资源创造的价值（销售收入），其次可以在创造相同价值的情况下，管控人力资源的数量。

比如上例中的企业，如果保持200名员工总人数不变，企业的人力成本增加到了6千万，企业的销售收入变为2.5亿。

原来企业每年的人均劳动效率=2（亿）÷200（人）=0.01（亿/人）=1（百万/人）。

现在企业每年的人均劳动效率=2.5（亿）÷200（人）=0.0125（亿/人）=1.25（百万/人）。

现在企业每年的人均劳动效率大于原来企业每年的人均劳动效率，同样代表了企业的人力成本总额虽然增加了，但是企业人力资源管理的效率却提高了。

对于选择哪些方式来降低人工成本，你有哪些补充呢？欢迎在留言区留言。

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吉尔伯特认为，绩效=有价值的成效/行为代价。如果我们把绩效等同于利润，将有价值的成效视为收入，将行为代价作为成本，我们得到如下的公式：收入成本率（利润）=收入/成本；收入成本率并非标准的财务分析指标，不过实务中经常会用到，用于观察主营业务成本是否存在异常波动。

用这个等式，我只是想说明，在利润确定的情况下，收入减少，意味着成本必须同步减少，才能确保利润不变，这是唯一的途径，因此关于如何把蛋糕做大就没谈的必要了。

一、确定人工成本降低的比例

“公司销售额相较去年有了较大的下降，为了保证公司利润，领导希望HR能出台一些降低人工成本的措施与方案，同时，又要确保不能影响到公司业务”。

我们必须清楚，领导所谓的利润，到底是金额，还是比率。 如果是金额，我们必须将其转化为比率，如利润500万，我们可以计算成本利润率与销售利润率，通过计算，我们可以确定，在收入降低幅度明确的情况下，成本需要降低的比例是多少，才可以保持同样的利润率。（成本利润率=利润÷成本×100%，销售利润率=利润÷销售×100%）。

确定了成本降低比例，我们再明确人工成本在总成本中的占比（人工成本总额/总成本）就可以得到人工成本的降低幅度。

如果不考虑比例，直接从金额出发，很容易因收入下降被拖累，无法达到领导的期望；用比率相对客观，更能体现人资的价值。

二、从上到下进行成本控制

假设我们年度需要降低的人工成本比例为20%，相应的会有降低的人工成本金额，暂定为480万。意味着，这480万，需要从以下项目中体现：工资总额，社会保险费用，职工福利费、职工教育费、劳动保护费、职工住房费、其他人工成本，如招聘费、咨询费、劳务费、各种特殊奖励、风险补偿。 

我们将年度人工成本按金额和比例大小进行排序；我们再将年度人工成本按可能降低的额度或比例排序……通过排序，排名靠前的，又有交叉的，将是我们降低人工成本的重点。如工资总额，培训费、福利费，因为额度相对交大，降低的空间又大，自然是重点对象，而社会保险费、劳动保护费无论金额大小，但几乎没什么操作空间，自然不在考虑范围。

我们继续细分，以工资总额为例，固定工资可操作的空间不大，如果一定要降低固定工资，很容易引起员工消极怠工，得不偿失；加班费可以尽量避免；绩效属于变动成本，可以与收入之间建立关联，随着收入的增减而增减。

说到底，成本必须通过预算来进行总额控制和单项控制。

三、降低人工成本的步骤

既然是降低人工成本，就必须有目标和结果，考虑付出的代价、降低后的影响等因素，具体来讲，有以下步骤：

1、目前的现状分析

可以用组织诊断的思维来分析目前现状，人员的结构是否均衡，部门的编制是否匹配，人员的能力是否达标，然后再具体到目前的人工成本数据分析，以及各种人工成本指标的对比分析。

2、可能节省的项目和金额

这种情况下，最容易被砍掉的是培训费，其实是福利费，然后才是工资，工资里绩效最适合做文章，至于社保公积金这些，因为风险太大，弹性又小，会结合灵活用工进行，而不是简单的裁员。

3、施行所需时间

像培训福利几乎是立竿见影，但绩效需要周期，如果是提升人员效率，则是需要花费大量时间，周期更长。

4、需要付出的代价

降低人工成本，肯定不可能毫发无损。降薪肯定打击员工积极性，取消培训影响员工能力；福利减少员工感受弱化……我们只能结合战略，有所取舍，而不是一味地降低成本。

5、执行所需人力

降低人工成本不是简单的数字游戏，而是一个项目，需要有各种角色，才能将降低成本落到实处。

四、把降低人工成本目标分解到月

降低人力成本必须落实到月，才能真正的发挥作用，如果只注重结果，可能等发现结果不理想时已经晚了。 

因此，将降低人工成本的目标分解到月，通过人工成本指标，人工成本分析报告等方式来分析每月降低人工成本目标的情况，是否超出红线，还是有更大的实施空间。

如这个月的人事费用率超出红线，但并非成本控制不到位，而是收入未达预期，这时候我们会发现，降低人工成本之前，先要有一个全面预算，并合理分解到每个月，做好滚动预算。这样我们很容易找到人工超标的具体点，而不是单一而笼统的数据。

五、降低人工成本必须结合战略

很多知名企业并不在一线城市，而是在周边市区，这就是降低人工成本的一种策略。

通过战略提升降低人工成本，加强企业创新、加速产业转型升级。如 富士康撤离深圳，布局天津、重庆、廊坊、郑州。

实施战略扩张(“做加法”)：目的是摊薄人力成本，  提高人力成本利润率。；实施战略紧缩（“做减法”）： 降低企业（人员）规模，减慢发展步伐，停止招聘、调薪，节约开支和费用，可以摊低人工成本；剥离“瘦狗”业务，降低沉没成本和损失；精细化管理，提升竞争力。

六、成本管控的八种方法

虽然我们的重点是降低人工成本，但人是一个社会体，成本也是，了解全面成本的管控，对我们管理人工成本也会有一定的帮助。

1、制定标准（材料定额、工时定额、动能定额、费用标准等）

2、预算控制（总额控制、单项控制）

3、结构优化（价值链结构、产品结构、客户结构、供应商结构、组织结构等）

4、技术考量（研发技术、工艺技术、设备升级、信息技术等）

5、规模效应（标准化、规模化、通用化、模块化、集中化）

6、流程效率（流程优化、时间管理、资产效率、管理效率、员工能力）

7、内控保证（职位分离、授权批准、分析评价、资产保全、审计稽核等）

8、机制保证（责任机制、奖惩机制、竞争机制） 

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每年都会听到经济寒冬这个词，每年也都会看到大公司在裁员，而今年更甚阿里、京东、平安、三星各个领域的代表都在优化裁员，经济的寒冷凌冽刺骨。但另一方面也要考虑为什么优化、裁员一定是大公司在寒冬要活下去的生死操作？

一方面是作为企业以外的局外人我们看得到的只有裁员，但是这个以外我们看不见的还有企业在生产成本、管理成本、采购成本上和供方、和内部的较量与拉锯。

但另一方面也是作为职场人，我们分外关注裁员。

裁员成为企业开源节流的重要工具主要是因为人工成本是企业最大的成本之一，人工成本涵盖人员工资、社保福利、培训教育、招聘配置等等直接成本，甚至还有很多看不见、间接的、隐性的管理成本等等。

一个十个亿规模的中等企业，人工成本占营收费用占比最高可去到8%、而占总体成本更是超过10%甚至超过15%，而从这15%以内控制出来的钱对企业来说都是真金白银。人工成本虽然包含工资、社保福利、培训教育等等多个记账科目的费用类别，但是实际情况下，只要实现减少人所有科目的费用就呈现显著下降，进而整体人工成本也就降下来了，这个控制看起来就来得也比较”容易”，所以但凡遇到寒冬，裁员就是企业控制成本的首要工具。

但大企业的裁员也不是想裁就裁，而是一个系统性方法思维支撑的：

1、业务上做减法

企业在快速发展的时候自身经济条件比较好，企业在战略上会考量很多未来的业务生态，进而衍生出很多新的业务单元。而这些业务单元短期不盈利、甚至需要消耗大量的成本去支撑，当企业面临经济困境时候，就需要对不能盈利的业务进行减法，或是暂停或是舍弃战略业务。

比如锤子科技当业务经营困难时候，新业务领域子弹短信、锤子的硬件科技板块都面临业务的裁减以及冗余人员的优化，这种情形在互联网各种A轮B轮D轮公司太常见。

做减法是壮士断臂，但是也是企业从重资产变轻的过程。

2、业务流程精简

每一个业务流程、管理流程，要实现流程的管理，流程中必然会涉及到节点的审批、流程的管控，而每个节点的审批其背后则是一个个进行业务管理的人员、是一个个成本中心。当企业面临经营障碍时候，将业务流程进行精简，则可以将流程背后的人员给释放出来，进而实现人员的优化。

简单来说就是某些管理不管了，管理中这些活不用做了，对应做事的人也就多出来了。

比如一个大企业里面的费用报销要经过部门负责人、分管副总、总经理审批后再在集团的预算、会计等岗位审批，最后再由资金岗位拨付，总共涉及到六个岗位。但当企业减少管控后可能只需要总经理审批，然后给到会计及资金出纳三个流程即完成报销，那么中间省下来的3个节点环节也即三个岗位就多余了，这样在单个流程中多余的节点和人员就出现了，当企业进行全面的流程再造优化，每个流程都能“省出”很多节点和人，最终也就在岗位上多余出来很多人了。

所以我们会看到在很多企业经济低迷的时候会进行企业的流程再造，因为这也是一种自我救赎的措施。

管理体系本质上是风险的管理，企业在流程优化时其实权衡的是风险与优化后收益之间的关系。

3、整体效能效率的提升

人员的效率效能提升对人员的优化、人工成本的控制也是有重要影响的。企业都希望通过通过投资进而实现原来需要五个人做的事情现在只要三个人做就可以了，进而盘点出多余的人实现优化、成本降低。

实现的手段可以是培训教育、技能练习等等来实现员工技能的熟练度提升；

还有通过引入及其设备替代人的方法，比如几年前富士康引进机器人替代工人，单个年度成本可以降低30%以上，而现在很多智能硬件也是具备替代人的趋势的比如智能前台、智能考勤机、智能语音客服等等；

还有通过将一个人的工作拆解让其他人用加班时间来消化，最后实现三个人加班完成五个人的活拿四个人的工资，最终实现冗余人员浮出被优化。这种方法被很多老板视为经典。

人工成本的控制我认为是企业任何时候都要考虑的，不仅仅是因为它在企业任何时候都占比很重的成本比例，同时当企业不好的时候去优化淘汰就是伤筋动骨的事情，给员工团队带来很大的冲击，更是无法谈及社会责任感，当企业复苏过来再像重建自己的形象就更难了。

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不影响业绩的降人工成本只能是钢丝上的舞蹈

——走边才会有机会赢

在我们这个国度是一个喜欢侠的国度。但每个影片甚至地方上的侠者，都是在不断钢丝上舞蹈，用他们的生命来获得行侠的力量。

所以会有风雨后有彩虹，有马无夜草不肥，有不追究的第一桶金。这些都不应该是一些好方法，但却又是一些能赚钱的方法。

就如有人说一个能完全按法律规定给你辩护的律师是好律师，但并不是一个我们需要的律师。都完全按法规了，那还需要律师来辩护吗？难道法官会不知道那些法？

所以一个能象《审死官》中周星星演的宋世杰一样的律师才是一个优秀的我们需要的律师。按我们四川人的说法能够扯歪经，玩曲线救国。

（本次分享，不讲降成本的理论，只说如何做才有可能）

一、搞清楚“业务”指的是什么——学习政府做法“承包”

但在企业生产经营中，如果我们都将自己的工作做到位了，企业的业务还是没有起色，其实就只两个问题。

一是产品超前，现在还不适合客户。所以很少有人买。

二是产品过时，已经不适合客户。所以很少有人买。

但并不是说超前或过时的东西就没有人买了，只是客户群体小，买的人不多了。

那么要如何才能在不影响业务前提下降低人工成本呢？

按正常的工作都做到家了？你还有能降低或升效的办法吗？

所以，我们必须要搞清楚这样的不影响的业务是指什么？

同样要完成销售，还是降低成本。

应该是指我们的产品功能，还得继续正常的发挥，但整个的经营管理却得有效益产生。

也就是，该生产，该销售，该在市场有体现，这都不得少。但人工成本要降少。

这样的要求，能办到吗？

我们看到在政府的手中却是能。他们是怎么做到的呢？

在很久以前我知道说是我们这个地方的自来水公司已经在天然气承包后，也在去年承包给其他企业了。后来公交公司据说也承包了，在前段时间又知道了说是环卫清洁也承包了。

这些本是民生的业务以前由政府直管时，全部都是要补贴很多费用才能实现民生的需求。给政府带来了很多的负担。

而现在都在收取一定的承包费用之下，都逐渐的承包给私人企业了。并且要求所有的便民功能不能变。费用标准也不能涨。

这对于政府这个老板来说，就是业务没有变，但人工成本却真的降低了，而且还有盈利了。

而在企业中，将各众业务板块进行内部的估价结算，其实是完全可行。通过这样的业务分段承包，将业务的收益与团队收益直接挂钩。自然会激励员工更能努力。

但这需要一个重要的条件：能对各板块有正确的投入产出评估。

二、时势所迫，两相谅解才能以时间换空间——做好互动

前几天一位HR朋友找到我说不知道如何来策划一下让员工在淡季轮休来实现人工成本的降低，还要能保证在有活时能叫得回来人上班。

我告诉她：

要实现这样的目的，当然需要给员工以明白，才能谅解企业的现状。要给他们以希望才能让他们还能期待回到你这来上班。要给他们以责任才能有义务要求他们回来。

所以，要做这样的事，我们需要讲清楚这样几个意思，让员工心安：

一是要取得工委会的支持意见。明白企业不易。将企业的发展困境与解决办法及期限都说清楚了。工委会才能与员工说清楚。

二是要明确企业的轮岗办法。要保证实施的公平性。怎样轮，出勤的薪酬如何，轮休的薪酬如何。

三是要给予员工休息期间的帮助。要能让员工具有另补。要动员各级管理人员人脉力量，能在外面找些能临时做的活，介绍给他们。能多少补充家用。也能通过人脉保证在确实需要的时候能有人回到公司干活。

这样，既能让企业的活有人干，也能减少企业的支出，同时也能让员工的收入不至于大幅降低。

而员工感于企业的真心，也不会一下就真的忘了企业。

昨天她又找到我说要如何来实现让行政文职等人员能让工资先只发部分，待企业效益好时再补发。

看来企业的效益确实有问题或者确实有大的动作，连薪酬都要集中起来来做一个突破。所以我对她说：

这件事只能让员工要认为这是一个能保底的投资了。但这得有一个条件，那就是企业不要让投资打了水漂，一落而沉，届时就收不了场。

一是要弄清楚哪些员工能够承受部分发放的压力。要搞清楚员工的家底情况，才能有目标的说服获得支持。

二要同样要取得工委会的支持。至少让企业不至于一点路都没有。只有工委会才能更好的做通员工的支持，但同样只有清晰的说法才能说服员工。要让员工明确知道企业的转折点在哪，不然没有会愿意无限期的等待。那还不如，做点算点，领点算点。

三要学会诉苦，告诉员工企业目前需要的资金突破。要表明现在的融资成本很高，但员工作为企业的一员，也应该要支持企业的发展。

四要明确部分发放的限期在哪。到期又如何补回。既然是员工贡献，自然得有奖励回报，可以现金奖励，可以是职业生涯，可以是学习机会，可以解决其他问题。总之，要能有预期的一份收益。

小结：

在企业要做没有影响业务的人工成本降低，基本是属于估到公牛生儿的事了。但对于某些业务来说，进行承包是一个好办法。

而对于某些类型的企业来说，通过企业与员工的互相谅解，也能获得一些时间与空间上的支持，以此换得成本的降低。

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       降本增效是企业永远的话题，在大环境不景气的今天，为数不少的企业出现了业绩下滑、现金流紧张等问题。有些企业甚至出现了迟发工资、拖欠工资、拖欠货款等现象，在这样的背景下，人力成本优化就变得更加重要了。 

       HR从业者有时候是无奈的，因为老板逼着你、指标压着你，让我们不得不想办法控制人力成本，而我们未必能说服自己的老板。其实想想，很多事情未必是不可为的，乔布斯“活着就是为了改变世界”都能做到，很多情况下，看我们敢不敢做、想不想做。今天讲一个切身经历的人力成本优化的案例，供感兴趣的朋友参考。

背景

       那是在几年之前，刚进现在这家企业，老板安排了一项重要工作，现在原材料成本在上涨、公司业绩还出现了下滑，要人力资源中心在15天之内出一个人力成本优化的方案，要求人力成本占销售额的比例维持在去年的水平。 

       那时候还在试用期，这项工作如果做不好，位置可能都未必保得住。于是决定先和各部门沟通，然后再出方案。沟通后有赞成的，也有反对的。

一、赞成意见

       1、现在公司业绩下滑，大家都理解，可以先考虑本部门如何人力成本优化的计划。

       2、人力成本优化最好要给予一定的奖励，这样大家才有动力。

       3、生产副总告知，因为预测订单的下降，一线工人本身就有减少15人的计划。

二、反对意见

       1、工资低，让员工多干活难度大。

       2、现在员工加班就已经挺多的了，再优化人员的话，工作没人做了。

前期准备

       1、出勤统计：各部门出勤情况（正常出勤、请假、加班等），形成《各部门人均出勤情况排名表》，发现除生产中心、营销中心、技术中心外，其他部门加班都不多。

       2、销售额预测：营销中心总监告知，今年的销售额预测是4.75亿元，去年是5亿元，下降5%。

       3、薪酬情况：招聘经理反馈，储运部仓管、质量部检验工资偏低，招聘的难度有点大，其他岗位的薪酬基本都处于市场上中等水平以上。

人力成本优化方案

一、人力成本优化总目标

       人力成本创收维持上一年度（这是老板的要求）或者略微上升（超出老板的要求），“人力成本创收”是指每投入1元的人力成本，所产生的销售额，这里的人力成本不仅仅是工资，包括各项福利。

       1、公司目前的人力成本创收是1:5，人力总成本是7500万元/年，因此，人力成本降本的目标是7125万元/年，等于是要下降375万元，每月下降31.25万元。

       2、公司目前的员工平均工资是9500元/月/人，等于是下降33人，公司目前是658人，这样差不多优化5%左右的人力。

       3、当然，也有用每投入1元人力成本产生的利润来计算的，根据公司不同的需求，一般在发展中的企业，采用销售额的比较多，在成熟期的企业，采取利润的相对多一些。

二、人力成本优化指导思想

       1、工作转移：即员工普遍掌握的技能，之前有专人在操作，可考虑转移至员工自行操作。

       2、多技能工培养：一个员工多项技能，以实现岗位之间的互通，减少用工人数。

       3、管理幅度增加：目前管理幅度少的管理者，可考虑进行合并。

       4、组织效率提升：效率影响因素识别。

       5、信息化代替基层管理人员。

       6、工作合并：相同的职能由统一的部门管理。

       7、若没有合适的人力成本优化方案，那么降薪也是可以的。

       8、加班少的部门，人工成本下降的空间相对多一些（加班费以最低工资为基数，且有些加班是以调休处理的），目标应适当高一些。

       9、工具提供：人力资源中心形成《岗位分析》工具，给各部门作为分析参考，具体见我前段时间分享的《一套个人总结的岗位分析工具》。

       10、考虑员工招聘的难易程度，市场紧缺岗位、培养周期长的岗位，谨慎优化。

三、各中心人力成本优化目标

       特别提醒：该方案是建立在各部门都有至少30人以上的团队基础上的，如果公司人数少，那么是很难给各部门下达具体优化指标的，可以用优化后增加加薪额度、增加年终奖额度来刺激各部门来提出人力成本优化方案。

四、人力成本优化激励机制

       1、奖励机制

       说明：

       （1）人力成本优化实际值（A）、人力成本优化目标值（B）、人力成本优化成果系数（X）= A÷B。

       （2）部分工作转嫁给其他部门的，按照工作量的比例，分别计入转出部门和加入部门的人力成本优化效益，难以预测的，则按照95%计入转出部门、5%计入转入部门。

       （3）提出其他中心人力成本优化方案，并最终实施的，按照该方案节约下来的人工成本的5%作为提出部门的提成收益。

       （4）提出并推动跨中心的人力成本优化方案，并最终实施的，按照该方案节约下来的人工成本6%作为部门人力成本优化提成收益。

       （5）因为预测订单的减少，一线工人会跟着下降，不算在人力成本优化业绩指标中。但超过5%的下降，超过部分算在生产中心人力成本优化业绩指标中。

       2、异常处理机制：当该部门未达到公司人力成本优化目标，则由人力资源部中心组织专人对该部门做《岗位分析》，当发现可以有岗位进行减员的，则取消该部门负责人当月绩效奖金，若证实该部门可再降低人工成本至少≥2%的，则由总经理约谈，考虑其胜任问题。

       3、薪酬平衡：公司从人力成本优化产生的效益中，额外拿出一定的比例给储运部、质量部等低于市场薪酬的岗位额外的加薪额度。

五、人力成本优化流程

       1、动员会

       （1）与会人员：公司班组长及以上人员，总经理主持。

       （2）会议内容：强调经济环境严峻性、说明公司的政策与要求、各部门负责人表态等。

       2、各部门提交方案（动员会后15天之内）。

       3、人力成本优化委员会（总监及以上人员）评审方案。

       4、确定优化后人员安置的方案

       （1）优化后的人员，可以采取员工离职后，先从内部其他人中选拔，没有合适的，再考虑外招。

       （2）公司所在区域有没有其他公司需要人员的，人力资源中心和公司各部门负责人可用自己的资源联系一下。

       （3）供应商处是不是需要招聘新员工，由采购部联系一下。

       （4）一般优化人员直接裁掉的话，会影响企业雇主品牌形象，所以，如果能够有其他办法安置，那么尽量不要直接裁掉，这个有企业根据实际情况来定。

       5、组织实施。

       6、人力资源中心验收确认。

各中心人力成本优化案例介绍

       1、人力资源中心：司机原先6名，减员3名，改善方案：各部门本市范围内外出办事，自己开公司的车，公司给予一定的里程奖励。同时，销售人员外出办事，都自己开公司的车，公司不给予里程奖励，这种措施，主要是通过工作转移来实现。

       2、供应链中心：将除营销、技术之外的统计和文员岗位，一起拉入计划部管理，各部门提出具体的要求便可。此举让公司统计和文员从原先的12人，降至6人，这种方案，其实就是一种工作合并，相同的职能由统一的部门管理。

       3、生产中心

       （1）多技能工计划：原先注塑机、挤出机、卷管机都是由各自的操作工来操作的，生产中心推出了多技能工培养的计划，可以实现岗位互通， 3个月完成，减员8人。

       （2）管理幅度改善：班组合并，结合多技能工的培养计划，对部分班组进行合并，减员2人。

       （3）组织效率分析：原先备模工9人，每天的换模频次70多次，生产中心提出，小批量生产频次高的产品做库存，库存增加的库位占用、资金占用成本约30多万元/年，但可以将换模频次降为30次左右/天，人力可降至4人，节约人工成本一年70多万，完全核算，如果将修模和备模合并的话，可再减少1人。

结束语

       管理改善的空间是巨大的，也是永远没有止境的。管理有时候是一种博弈，公司和部门在博弈、部门在和员工博弈、公司又在和员工博弈。坦诚地讲，上述方案是缺乏科学性的，是建立在博弈论基础之上，因为按照上述方案，以前工作量饱和的部门会吃亏。所以，如果人力资源中心有足够的人力和时间，那么参与所有部门的《岗位分析》那当然是最好的了。

       当然，员工的有效工作不可能是100%，能够达到80%以上已经很不错了，所以，这种博弈最终还是取得了成功，方法或许有点土，不过成果还是明显的。

       在这个方案中，人力成本优化委员会是很重要的，一定要评审减员的合理性，看看会不会导致工作质量的下降、会不会导致原先有价值的工作没人做了、会不会影响公司的业务和产品等。

       在人力成本优化中，除了直接人力成本的优化，还有间接人力成本（比如交际应酬费、出差费、办公费等），其实也是可以优化的，优化需要建立在我们分析的基础上，网上的信息很多，感兴趣的朋友可以自己研究一下。

       此外作为HR从业者，也要研究影响组织效率和员工效率的因素，并持续改善。效率的改善空间也是很大的。当然，这需要我们能有一个改善创新的机制，增效是我们另外一条道路，光降本是不行的。后续将会做一些这方面的分享。

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某集团下属有一个产业，这几年过得不太好。WHY?市场投标总是遭遇滑铁卢。究其原因，确实也不能完全怪他们。同样的价格，别人能做，我们做了亏。因为我们的员工社保公积金都是按规定实际缴纳，有些公司是根本不给员工缴纳这些的，或者交的很低。还有在避税方面，人家也敢放开手做，我们不行。或者大家觉得这是个无稽之谈。实际上，很多正规化运营的公司因此失掉了不少订单。市场的竞争是激烈的，而政策的空子或稽查力总是姗姗来迟。

今天的话题是如何降低人工成本。首先要回答的第一个问题是，能不能突破法律底线？从HR的角度来看，主要有这些菜单，社保公积金怎么交，异常出勤工资怎么发，补偿金给不给，加班费怎么计算，特殊工种津贴给不给，还有高温费等法定费用等。这么一列举，貌似看到一大笔钱，光是社保费用就占到平均人工成本的20%以上了。但是，企业能不能在这方面动脑筋。我不好直接回答。这么说，一个打算干几年就关门的公司，敢于去冒险违法操作。如果想一直持续经营发展下去，出来混迟早要还的。当然，有眼光有规划的公司绝对不要去碰这些底线。

除了这些，貌似人资也没有什么可以影响到人工成本了。作为传统人事，确实束手无策了。当我们给自己强行拔高一下，来到人力资源的战略和专业化管理层面，就会发现还有很多空间可以去做。这些事情，常常被认为是理论派做法，但实际上创造的价值潜力巨大。这也可以解释，为何企业牛，HR就牛，然后公司给HR的工资也牛。你想不想当那个牛气的HR，这里给你几招降低企业人工成本的做法。

通常来讲，企业必须要提前编制下一年度的预算，人工成本当然是非常重要的组成，这个时间一般是当年的11月份左右。人工预算从组成来看，主要包括固定工资（要考虑到次年的调薪幅度）、绩效工资（业务提成先归到这里）、五险一金费用、培训费用、福利费用（包含过节费、团建费等）。很多大型劳动密集型企业，还要考虑员工宿舍和班车等费用，这里暂且不谈。根据预算项目往前推，要确定人工预算，就要确定次年的用人计划，要确定用人计划，就要明确次年的业务规划，而业务规划由企业经营战略决定。战略和业务规划，从HR职能上来看，没有直接关系，也不能直接干预。所以业务规划确定后，HR才能组织制定用人计划，确定人工预算。

好了，人工预算流程就讲到这里。其实预算本身就是一个控制人工成本的平台。但我们今天不从预算的角度来讲降低成本。而是从人力资源几种专业化方法技能出发，更具体的谈如何降低人工成本。

第一、组织设计角度。

降低人工成本，不外乎有两种做法，一种是降低平均工资水平，一种是减少岗位和人数。第一种做法，可以由实操过且成功的人来介绍，我就不过多评论了。所以，我们更普遍的从第二种做法入手，力求科学合理的做好人员精简。

先从组织设计角度来看。很多公司减员从人才盘点开始，然而可能做不出什么效果。20世纪通用上任了一位全球总裁，大家都知道他的名字叫做杰克韦尔奇。为了提升管理效率，压缩人员，杰克韦尔奇从组织结构入手，将原先六级以上的管理层级压缩为三级（也就是说从公司负责人到员工，只存在三个层级），完成了组织扁平化的改造。管理层级减少，结果是机构拆除与合并，人员重新分配和优化，减员是组织优化的自然结果。

我们再举个例子，对于集团化公司，治理结构是个永恒的话题。假设集团是个总部，下设多家分公司，如何治理分公司呢。不同管控模式，不同集分权下，员工数量也是千差万别。就说一点，分公司只负责生产和执行，分公司管理层就简单，部门结构也简单，管理人员数量就少很多。集团负责这些职能的统筹和执行，集团的职能由所有分公司共享。分公司负责人借助集团的相关职能共同做好对分公司的管理（矩阵式管理）。这样的话，集团就是相对规模大的总部，因为职能上移了。从人数上来算个总账，减员的幅度很多。

第二、用人计划角度。

前者说人工预算的时候提到，要确定预算，必须要有用人计划。所以11月启动预算工作，次年人员编制和招聘计划在预算前就要确定，否则预算就难以落地。很多公司并不能这么提前做好准备工作，在做人工预算的时候都是估算，甚至做做形式。因为人员计划没有出来，就按照上一年平均人数或者当前员工人员直接确定。这样的预算，和控制人工成本基本没有关系。

首先看战略，是扩张，还是收缩，或者是保持。如果是扩张战略，可能会在增加区域布局，增长设备投入，业务有较大幅度的增长。预算闭门造车，还是按照上年度人数来，那就连废纸都不如了，因为这种预算会造成反而会拖后腿，瞎指挥。战略确定后是具体的业务规划，在原先基础上的增减，决定用人计划的增减。用人计划的精准与否，是HR在业务规划基础上与业务部门充分沟通评估的结果。用人计划的精准，本身就是在降低企业的用工成本。

第三、岗位设计角度。

岗位来源于工作分析，本质是任务叠加到满负荷。什么是满负荷，一件事情原先3个人做，经过评估，2个人做工作量正好饱和。

关于岗位设计我们多说两句。你正在做的岗位为什么存在，为什么有的岗位需要几个人做？其实背后都是由任务的叠加和价值决定的。拿市场经理岗位做个例子，主要职责是市场开发，完成现有的订单目标。这是职能决定的，要开发市场，企业不能缺少这个岗位。但市场目标提高了，由1个亿变成5个亿了，就要增加市场经理的人数。假设一个人的能力上限是2亿，那就需要另外增加2个市场经理，变成了3个市场经理。但是当市场收缩的时候，目标变成2个亿了。肯能就要有两个市场经理要离开。

另外，根据任务和职责的相似相通的特点，可以将现有的岗位进行合并，培养一岗位多职的员工。目标是减少了岗位数量，减少了用人数量。比如奶茶店员工，最早分为收银员、操作员（制作奶茶）、其他工种。但这种分工明显存在时间上的空间。所以奶茶店的员工职责统一了，丰富了，每个人都要会制作，能收银，懂得全部的流程和工艺。这样的话，点完单后，每个人都投入到制作之中，效率就会高很多，适应了市场。再比如公司的项目人员，一个项目部到底需要多少人，如果按照标准的岗位分工，十几个人不算多。但根据项目产值和管理需要，人数是可以兼顾到全面，但却存在着很多精简空间。如果员工都能达到项目经理的水平，可能一个项目需要2-3个人就够了。

第四、薪酬结构与激励控制（一个悖论）

先破一个命题，有人说员工看钱做事，钱多就多付出，钱少就懈怠。所以通过降薪降低人工成本，是自己挖自己的墙角。

说的的确有道理。从个体看，收入降低是打击，会造成消极怠工，公司损失的更多。但如果从整体看，绩效和浮动奖金适当的减少，或者根据业务增减，同比例同向调整，然后将浮动部分的差异体现出来。说白了，就是干的好的干的多的，多拿奖金，不好不坏平平淡淡的就拿固定工资。这样就避免了大锅饭，浮动工资流于形式，起不到激励作用，还要月月发，年年发。年度调薪也是一个道理，根据员工综合评价，业绩能力态度表现拉开差距，好的调薪幅度就高，一般的就象征性的平均调幅，待改进的不予调薪。这样整体调幅下降了，激励作用也发挥了，收到了双赢的效果。

此外，人力资源部还可以根据人才现状预测未来人才供给情况，反过来建议甚至干预业务部门的发展。避让说，某项业务属于传统业务，处于亏损状态，人工成本却居高不下，公司从战略上是否考虑要终止或收缩传统业务。降低人工成本，从根本上来讲是减少人力的使用。所以从培养角度来看，仍然有很多建树。通过人才技能提升，减少岗位用工的数量，可以2个人干3个人的活，省下一个人力的部分工资预算作为2个人的浮动奖金。过程虽然漫长，但坚持去做，形成体系，规模化和长期发展角度，价值仍然非常可观。

人力资源管理角度出发降低人工成本，不是革自己命，而是一条很好的创造工作价值的思路，一种导向。很多时候，导向对了，工作路线就清晰了，任务完成后也会硕果累累。

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人工成本是人力资源的一项重要指标，许多企业老板都非常关注。最近公司销售额相较去年有了较大的下降，为了保证公司利润，领导希望HR能出台一些降低人工成本的措施与方案，同时，又要确保不能影响到公司业务。请问，我该怎么办呢？

看到这个案例，sunny的第一想法，要“保证公司利润”，去降低人力成本只能治标，想办法提高销售业绩才是根本解决之道，因为再怎么节约成本，销售量起不来，公司利润点也高不起来。

“开源”才是王道呀王道，非要走“节流”一道也可以，首选是节约销售成本，次之是生产成本，最末才是“人力成本”。

为什么这么说呢？

第一、销售额降低，销售渠道和业务方式，肯定是有问题，不是跟不上市场的变化，就是在工作过程中出现了问题，销售成本毋庸置疑是应该首当其冲去做调整；

第二、生产成本投入回报比是固定的，也就是，投入100只能固定产出1000，举个栗子：一台机器成本100，我卖1000，我也不太可能卖出2000；

第三、人力成本不一样，投入100，产出可大可小，再举个栗子：花5000块钱，请两个人做同一份工作，两个人为公司的产出就可以不一样，能力强一点努力一点或者工作上多花点心思，他们的产出都会不一样。

如果企业已经到了非要节约“人力成本”的地步，sunny认为，也不是“节约人力成本”，而是调整人资管理体系，以达到上面栗子说的结果，增强员工工作能力、激励员工敬业精神、监督员工工作流程，增加员工的产出，才是最理想的结果。

小米的创始人雷军曾说过：“不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。“

什么意思？

打个比方，比如你的工作是销售，需要提高成交量，于是你非常努力地拓展客源，每天都是应酬，马不停蹄。——这就是战术上的勤奋。

但在这样脚不沾地的忙碌中，你从来不去思考销售策略，也不学习销售技巧，即便很努力，业绩却依然很差。——这就是战略上的懒惰。

So~

要想用“节约人力成本”来解决“公司利润低”的问题，咱们先从战略上勤快起来，也就是调整人资管理体系，具体分以下三个部分：

首选确定目标是增加员工的产出，实现利润更大化；

其次根据企业实际情况，找到正确的方式调整人资管理体系；

最后监控管理体系实行的效果，及时调整方案。

看出来的吼~最最最关键的部分就是找到正确的方式调整人资管理体系，具体应该从哪几个方面去调整呢？

Sunny就来跟大家唠一唠这个陈年老嗑

一、组织架构优化

要调整管理体系首先就得找到企业的症结点，从组织架构入手，是最棒棒也是最高效的方法，具体操作步骤如下：

1. 梳理各部门、各岗位职责以及工作量（了解大家都在干嘛）；

2. 根据各部门以及各岗位的工作绩效以及工作量重新调整岗位职责（适当增加工作量）；

3. 优化工作流程，提高工作效率（缩短工作流程）；

4. 调整组织架构（1个萝卜1个坑改成1个萝卜2个坑）；

5. 不能适应高强工作的自己会离开（变相裁除拖后腿的员工）。

二、加强薪酬绩效的激励效果

要实现组织优化的效果，必须要以薪酬绩效加以辅助。想让马儿跑又不想给马儿吃草，肯定是不可能达到理想效果的，所以增加薪酬绩效的激励效果是势在必行的，具体操作如下：

1. 薪酬架构调整，减少固定薪酬，增加绩效占比（多劳多得）；

2. 调整绩效模式，不要一味的去模仿别的公司KPI、OKR，可以综合各种模式的优势，不过要提升团队产出，我认为OKR更合适（能者多劳）；

3. 增加团队奖励以及惩罚机制（加强团队协作）；

三、培训提升员工专业能力

优化组织后，也有了激励机制，但员工能力不足也不行，所以接下来就是通过培训让员工的能力达到提高产出的要求，具体如下：

1. 根据企业内部问题找到需要提升的人群以及需要提升的能力，例如：管理不行让管理团队去学管理学，销售不行让销售团队去提升销售技巧，市场不行让市场人员去学营销推广；

2. 找到切实可行的学习方法，不一定得是参加培训，去同类型企业参观学习也是一种方式；

3. 制定培训计划以及效果评估方式；

4. 实施培训计划；

5. 效果评估；

以上就是从人力资源的角度来解决“公司利润低”的问题的方法，当然调整完后还是得落地执行，所以的方案都不是完美的，需要在执行中不断的发现问题，再加以完善，最后形成的管理体系才是最符合企业发展需求的。

HR小伙伴们，提升企业人均产值是新时代HR的使命，任重道远，互相加油哈！

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    在没有发生社保归税务征收之前，很多人估计都不认识我。我其实也是因为这个话题而渐渐进入了大众的视野。我也在很多线上线下课中提到关于降低企业成本的方法和操作。但是今天我们讨论的话题和角度可能和以往上课的时候所讲述的内容大相径庭。

      首先我们要搞清楚，什么是人工成本，什么是人力成本？不懂人力资源的老板肯定是不知道哪个是哪个~就像员工张口闭口就要赔偿，但赔偿金和补偿金我们HR都知道是一回事。所以我们要搞清楚老板希望我们降低的是人工成本？还是人力成本？甚至只是想降低社保成本。

      无论老板的本意是想降低哪个成本，都提出了一个要求，叫不影响公司的业务。那这里我们又要区分了，什么叫不影响公司的业务？是不影响销售额？还是不影响利润？还是不影响运营？还是说除了人力成本降低了，其他啥都不要变。

      降低人工成本的方法，相信在这一年中，即使没有听过我的课，也依然有不少老师或多或少讲过一些方法。可能有些老师会告诉你什么18策，20策，但究其源头，就是以下这5种方式的延伸和排列组合，不信你仔细想想是不是？

      但以上这些都是理论。什么意思？比如企业要遵守劳动合同法，很多律师上课的方式就是堆砌法条和案例。这样的方式是律师擅长的方式，但往往会被说成太过理论化。实操中，就是很多老板知法犯法，这个时候应该怎么办？同样的，理论上，我们有降低成本18策，20策，5类方向角度。但依然有很多企业在追寻探索其他降低人工成本的办法，比如案例中的老板就是现实中很多老板的典型代表。他担心有些降低人工成本的办法会影响公司业务，比如把员工设计成个体户或者非全日制用工。

      那么作为HR，我们可能就会需要开始思考，影响企业业务的因素有哪些？（这个时候HRBP的同学们就可以发挥对业务了解的优势了）每个公司都有差别，但大体上包括以下内容：

一、内因

1、 企业本身产品的好坏。这里包括产品的质量，产品的性价比等等。

2、 企业销售人员的素质。包括专业程度，对产品的熟悉程度，业务熟练程度等等。

3、 企业售后服务的质量。包括中后台人员的服务态度，专业程度，客户满意度等等。

4、 企业自身品牌的影响。包括企业的影响力，企业的声誉，企业的规模，知名度等等。

二、外因

1、外部市场的变化。包括国家的政策调控，客户的消费习惯等等。

2、外部环境的变化。包括自然灾害，不可控的风险等等。

3、外部跨界的变化。包括跨界融合，跨界打劫，跨界消灭等等。

      可能大家觉得还有很多其他的内容，当然我不是专业的HRBP，也不习惯去研究这些东西，就我一拍脑壳呢，大致就想到了这些。说这些是想告诉大家什么道理呢？

1、 影响公司业务的因素很多。

2、 降低人工成本并不是最直接的原因。你可能会说，人工成本低了，导致工资预算少了，招不到好的销售员了，卖不出东西了，业绩就变差了。这种多米诺骨牌效应可以发生在任何一件小事和情况上。当然也包括降低人工成本这件事情。

3、 企业业务是否受影响是一个长期才能看出来的过程。一个月高一个月低不能说明什么，连续几个月甚至更长的低迷就能确定是哪方面或者哪些方面出比较大的问题了。而人工成本的降低是很直观的，相比业务调控起来容易多了。

    回到我们的题目：鱼和熊掌到底能不能兼得？也就是能不能既不影响企业业务，又降低人工成本？

    我用刚才举例说到的降低人工成本的5类套路，我们来简单说明一下，为什么这样的想法几乎不太现实。（以下我们所有的说明都是基于默认企业的人力资源管理工作都相对比较到位了，比如合法合规，工作设计合理，充分等。）

1、  用工关系的转化。我们刚才举例说到有些企业把员工设计成非全日制用工或者个体户，以此来节约人工成本。这里我们不讨论“假转化”（此处因为篇幅原因不过多介绍假转化的模式情形），就探讨当企业里许多员工真的从原来劳动关系转变成完全合法的非全日制用工或者个体户了，对企业的业务会有什么影响呢？标准劳动关系一周是40小时的工作时间，非全日制一周是24小时的工作时间。那么就需要2个人来完成（这里排除1个人完成的情况，因为我们刚才的假设条件中已经说明了）。2个人的招聘成本，2个人的试错成本（因为非全日制不能安排试用期），2个人的薪酬成本，15天的支付成本（非全日制发薪周期不能超过15天）2个人的沟通成本等等。明明1个人可以干的活偏要2个人，你说影响不影响业务？个体户就更不用说了，员工打不得骂不得管不得，都不用按时准点到单位上下班了，这业务不受影响的话属于自欺欺人了。

2、  薪酬设计的转化。刚才其实已经给大家举过例子了。有的学员可能会说，我以前听老师上课说过，可以把工资转换成福利降低成本。是的，前提是工资总额14%的福利经费HR没有用足，这本身就是HR的工作没有做到位了，不符合我们之前讨论的前提；其次所谓的福利降低成本，那都是公用大福利。什么意思？食堂，澡堂，班车，发廊等等。你企业的地盘儿够大可以建个食堂嘛？能建的话我相信你们老板早建了。

3、  部门经营的转化。比如我们常见的韩都衣舍小组，海尔的小微化。具体咱就不展开了，这类部门经营的转化那个不是企业组织架构发生巨大变化，这可能不影响业务嘛？没点水平的毁了一个公司都是很可能的。

4、  组织设计的转化。这个在很多企业直接演变成企业战略业务转型升级，业务流程再造，这不是影响不影响的事了，这就是要颠覆了。

5、  税务筹划的转化。税里面我们分成个人所得税和企业所得税。首先个人所得税和企业是否降低人工成本好像没有直接关系吧~企业成本没降啊；企业所得税是降低了，可那不是人工成本啊~~哪家企业把企业所得税算作人工成本的。

    所以你会发现，降低人工成本还要不影响业务，这似乎是有点天方夜谭。但为什么依然有企业能够做起来，而且似乎还很好呢？那是基于原有的人力资源相关的政策和道具没有充分化运用。这也许是HR本身的专业还没达到，也可能是受制于企业或老板的种种限制无法展开拳脚。但无论如何都是都是没有运用充足的结果。比如工作安排不饱和，不如人均效能不够高，比如薪资设计不合理，比如税前扣除没有用足等等。这才有了我们很多的所谓的降低人工成本的办法。

    反之，如果企业原有的人力资源管理工作，按照我们刚才的假设，已经十分到位，所有政策方法也运用充足了，但老板还是觉得人工成本高了，想在不影响企业业务的情况下降低人工成本，我只能说：“还不如让HR去招销售吧。”因为招销售只会得罪候选人和用人部门；而搞这种设计会得罪全公司人。

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