受命于危难之间，HRM如何反败为胜

作者茹菓同学 2019-01-14 17:22 51733

内容来自 2019-01-17 打卡话题

大家好，我刚刚入职一家小企业任职人力资源经理。入职后发现老板对人事部门要求很低，只需要做好基础服务工作即可，平常开会也对人事工作点评最少，主要精力都放在业务部门。特别是今年年会宣传片所有部门都有，唯缺人事部门。因此本部门员工也乐得清闲，工作不求有功但求无过，也导致我的很多想法无法推行下去。对于这种现状，我应该主动和老板谈谈呢？还是先默默做出成绩再做打算？又或者有其他方式选择呢？

展开

受命于危难之间，HRM如何反败为胜

我以前的同事刚刚入职一家小企业任职人力资源经理。入职后发现老板对人事部门要求很低，只需要做好基础服务工作即可，平常开会也对人事工作点评最少，主要精力都放在业务部门。特别是今年年会宣传片所有部门都有，唯缺人事部门。因此本部门员工也乐得清闲，工作不求有功但求无过，也导致他的很多想法无法推行下去。对于这种现状，我应该主动和老板谈谈呢？还是先默默做出成绩再做打算？又或者有其他方式选择呢？

我对于现况的判断是，不求有功但求无过，久而久之，就会一直在舒适区打滚，很难跳出来，这批员工就会成为真正的小白兔，人畜无害却无法给组织提供太多的帮助，部门做不出业绩，就越来越游离。直到未来某一天，领导突然意识到HR无用论，说不定就把HR职能打散进入，业务里面，只保留最基础的人事职能，那做为HRM的他，也该卷铺盖走人了。

受命于危难之间，HRM如何反败为胜

说完，我告诉朋友，虽然是我脑补的一出大戏，但是在本身就是烂摊子的情况下，不能及时弥补这个情况，肯定会被默认是他的责任。要不选择及时止损，换一家好一些的平台，但是现在又是就业寒冬加上年底，找工作不是那么容易，那就只能巧妇尝试无米之炊了。换个角度，就是如果部门本身有挺多诟病的，要如何处理，如果能处理好这摊烂摊子，也是能力的一大体现。

受命于危难之间，HRM如何反败为胜

寻求原因（从现象到原因）

组织出现弊端，首先得了解具体原因，一般的方法就是先假设再做验证，老板对于人事部门要求非常低，把HR部门当做最最基础的服务工作来做，其他正式场合也各种游离。这是一个现象，那么是什么原因导致的现象呢？

1、认知问题：老板对于HR部门的认识不够，一直觉得HR职能=基础人事职能，以这样的定位来操作，打个不恰当的比喻，相当于饭店里面的服务员，那整个部门在公司内的地位比较低，就情有可原。

2、领导不作为：小公司的HRM作为整个团队的一把手，如果在老板的心目中权重不够高，加上本身又是非实际盈利的部门，很容易边缘化。

受命于危难之间，HRM如何反败为胜

3、临时过渡：因为在我朋友入职之前，本身团队是属于群龙无首的状态，所以一直没有代表性的角色参加公司层面的活动，或者过渡角色没有那么强势。

4、BP或者COE类型的职能已经被替代：很多公司，部门老大比HR还要动业务向的业务，甚至可以反过来影响HR的各种政策，老板身边关于人力资源各种规划的都有人进行了，所以对于部门的要求就只剩下简单的人事政策；

然后针对假设进行调查，看看具体是哪里的问题，按步复查，一般使用访谈、聊天和观察即可，比如自己部门的员工的意见建议，认识的其他部门的员工的看法，甚至是已经离职的员工。最后大概能得出一个结论，一般来说，结论是复合的，就是某一个点是主要原因，其他的也是存在的。

解决原因

这里给出通用的方式方法，但是还是要具体原因具体解决，这么多管齐下，可能精力是不够的，一定要挑最容易改变组织情况的方法来。

1、找老板沟通：要带着非常明确的目的过去，既然公司邀请我过来，那么就是希望我展示相应的价值，那么同样的，我这边想要的做的事情是XXXXX，希望老板给到一些资源，当然不是一口气申请，我近期想要做的项目是这个，希望老板站台支持。另外，老板如果对于公司有什么需要改善的点，我自信站在HR的角度也能给到很多帮助，毕竟杰克韦尔奇也说够，商业的本质就是赢，赢的本质就是人才的胜利。

受命于危难之间，HRM如何反败为胜

2、明确工具箱和当下能做的事情：千万不要上来就改革，至少在团队本身就弱势的情况下做组织的改革，很容易引起各个部门的抵抗情绪。明确整个部门合力能给公司做的事情（包括基础人事事项，也包括组织和战略方向的），这是一个全的工具，可以通过部门头脑风暴或者借助外部厉害的HR咨询模板，都可以实现。在这个基础上，明确当下能做的事情，这件事情，一定不能小而基础，一定是跟业务相关而且老板可见的，举个例子：我刚到自己公司的时候，做的是普调薪酬和年度人才盘点，只有这种事情沟通协调好了，能最大程度的借用到老板的力量，从而形成HR部门独有的话语权。当然，一定要确保专业度，如果没有专业度，自己说服不了部门，那就是竹篮打水一场空，忙一场还是负面评分；

受命于危难之间，HRM如何反败为胜

3、对团队进行处理：对手下的团队进行考核和观察，及时替代人选，不要让小白兔留在自己的团队，留下来的必须带狼性，如果因为刚到这个团队，不敢下手治理，那就改变一批人，引进一批人，哪怕是实习生（人力成本不够的情况下），怕做错而不做，远比方向是对的做了但做错了来的可怕，因为咸鱼怎么翻身都是咸鱼啊，只有狼行千里才能吃肉。

4、提升整个部门的对外专业度：在广州的一家公司，虽然是一家电子公司，但是他们的HR部门要求就是能够做到外包水平，没错，就是HR部门也能做好盈利，一直觉得他们的理念非常好，只有想着我能够外包，才会对自己的专业要求才会高，不可能指望做基础人事的人，能够很快提升专业度，因为用不到，目标决定了专业度，专业度决定了话语权（明面上）。

下面分享我当时在一家公司做HRBP的工作时也碰到了类似的问题，当时部门群策群力讨论出来的解决方案思路，看看能不能给到大家启发：

受命于危难之间，HRM如何反败为胜