新公司不重视人事部门，该主动出击还是默默积蓄？

俗话说得好：新官上任三把火，在一个新公司如果不能很快做出成绩，以后工作就很难开展。

当然，我不是说不了解企业情况，一来就搞得轰轰烈烈、鸡飞狗跳的，这也不好，允许有一个熟悉的过程，但这个过程越短越好。

在你熟悉企业的过程中，企业也在了解你。如果你总是在默默观察，等你想发挥时，你恐怕早已不在其位了。

在很多企业，老板也没期望人事部门能做出什么成绩，这个时候，作为人力资源经理，如果自己也觉得事越多做，错得越多，还是能推就推，不求有功，但求无过，这实际上是一种混的心态。

在这种心态影响下，你在企业就会被边缘化了，也就是靠边站了。

怎么看出你不受重视呢？：比如你向老板汇报事情，老板总是说等会儿，好不容易汇报开始了，给你的时间却很短，因为在他心目中，人事都是小事，不急。

这其实是一种信号，你做的都不是大事（至少在老板眼里不是），你在企业怎么会受重视，怎么不会被边缘化呢？

要想改变这一状态，你必须主动出击：

一、尽快熟悉企业情况

不是为了熟悉而熟悉，而是为下面的工作奠定基础，比如：发现一些企业存在的问题，询问员工有无合理化建议，并且考虑解决的可行性等，这里暂且略过。

二、多与老板交流

在了解企业情况的基础上，以你多年的经验以及专业的眼光，多与老板沟通、交流，汇报拟准备开展的工作计划，征求老板的意见，取得老板的支持是很关键的。

当然，在这过程中，老板也会告诉你一些企业存在的老大难的问题，这也是你今后工作的方向。

交流不局限于工作上，也可以是兴趣上的，要知道：老板的兴趣就是你的兴趣，比如老板喜欢书法，你至少要懂得欣赏，不要求你水平多高，能接得上话就行。比如：老板喜欢打球，你要能胜任陪练，你知道有时候：工作汇报就是在兴趣的放松时刻完成的，

什么，你什么兴趣也没有？，不会的，我相信做人事的都是通才。

三、建立健全人事体系

没有一个企业的人事体系是完善的，一些小企业更是漏洞百出，这时正是你大显身手的时候。

在一个新的单位，可以做的工作是很多的，包括但不限于：

1、建立健全人事档案，按规范分门别类。

2、编写员工手册，完善各部门的工作流程。

3、制订企业管理制度，特别是本部门的用工制度、考勤制度等基本制度。制度不一定要多，够用就行，争取制订一个，成熟一个。

4、做好工作分析，完成岗位说明书（特别是关键岗位），目的：招聘、绩效考核及工资定级、培训。

5、企业文化建设：五一活动、元宵灯谜、宣传栏、培训与技能竞赛等，条件成熟时出版企业的内刊，提供企业信息交流、管理探讨的平台。

6、员工培训：员工入职与岗位培训，可以有针对性地开展关键岗位的培训。

7、绩效考核：以部门经理为主的工作任务考核法。（好多企业老板喜欢绩效考核，没办法）。

四、防微杜渐，补缺补漏

这一步也很关键，千万不要在你手上犯低级的错误，否则你让人怀疑你的专业素养，再说人事部门一开始就要赔钱，那让老板怎么看你。

比如：没有与员工签订合同的，你要尽快补签，否则一旦引起劳动争议，那就前功尽弃。

比如：老板为省钱没有为员工办理工伤保险，你要去跟老板力争。

你还要时刻关注本地区发生的重大劳动仲裁案件，并且整理汇报。

总之，你脑里要有劳动法律风险意识，并以咨询的眼光去看问题、解决问题，这样的人力资源经理，老板没有不喜欢的。

五、塑造良好企业形象

有机会可以组织参加一些竞赛，提高企业的形象，能得名次就更好了，一些企业的人力资源经理同时又是工会主席，组织活动更有条件，也容易取得员工的好感。

六、能者多劳

在完成本职工作的基础上，可以“不务正业”，做一些跨岗的工作：

比如：申报一些项目，为企业开源，创造效益。

比如：申报一些企业荣誉，老板的脸上有光，对你就会另眼相看。

比如：协助ISO9001质量体系的建设，做好理念的贯输，并有选择地付诸实施。

比如：组织开展6S现场管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养，包括定置定位、目视化管理、试点、各部门评比等工作。

等等。

查看原文

在中小企业里，往往存在着“人力资源后勤化”的情况，直到企业业务发展停滞时管理层才会反思“是否在人上出了问题”，但这时再去调整，思维方式、工作习惯早已形成，老板的思路在改变，但其他人无动于衷。最后不得不演变成老板“从大牛企业挖牛人”杀鸡用了宰牛刀。但大部分情况下，效果却不一定令人满意。从而落入“老板孤立、人力无援”的恶性循环中。

之前我朋友的公司曾找我去剖析他公司存在的问题，在经过整整一天，与管理层、员工的沟通后，我发现其实他们真正欠缺的是位善于处理员工关系的“知心姐姐”，而并非他们之前定义的千人企业的人力总监。

以上是大环境下的一般规律，可是对于题主提到的“年会宣传片所有部门都有，而唯独没有人力部门”的情况，个人以为先找本部门与其他部门的同事了解一下情况，特别是对于制作年会宣传片的部门，借着下午茶或午餐等休息时间，顺带了解一下原因，有可能是制作部门的疏忽，也有可能企业一直都是如此。不过，依据题主的描述，后者的可能性更大。但即便如此，还是需要了解真实的情况。至少要在心里的小本本儿上记下一笔。

接下来的工作，建议先从部门内部入手。小企业人力部门，人力与行政应该不分家。

1、先搞清楚内部自己下属的在职情况，是否有老板的亲戚、客户的熟人，等一系列暂时不可轻视之人。

2、如果排除以上情况后，将员工入职时间排序，特别对于入职时间较短的同事进行深入了解，毕竟人屈服地环境必然有其背后的原因。可能就差“当众站出来高臂呼喊“你懂我”的那个人”。

3、对于所有人员的基础进行摸底，是否有过人力资源的相关经验、有无转行的打算、有无精进的可能等。

4、只有先找到“自己人”，才能把想法落实下去，不然一定会变成“皇上不急太监急”的尴尬场面。

在理顺自己部门的同时，也要“走出去”与各部门负责人互动。

或许，企业各部门根本不知道人力资源部门具体是做什么的，除了追查考勤、核算工资、搞个绩效扣工资之外，看不出任何价值。别人不理解，让对方知道我们可以为他们做得远不止这些。

首先，对于团队稳定性人力资源可发挥的作用。

在学习了解公司业务的过程中，业务部门负责人会讲“我的个人魅力足够强”，那为何业务突出的人员在职时间很短就去了竞争对手公司。这个关键点并不是质问，而是通过人员分析后，提出可能的建议。最好找到一些人员管理的漏洞，人员离职的趋势等，让其他部门感觉到人力部门对于团队管理的帮助。

其次，人力部门小试牛刀。

一般中小企业对于制度规定并不会十分完善，当遇到劳动纠纷时要么采用拖延战术、要么就是一赔了之，却从未想过改善员工关系。那么，HR可以通过建议老板，施行一些对员工管理有利的策略，比如在成本不增加的情况下，改变原有的员工活动、提出建立新员工培训的方案，由老板担任培训师等，从稳定员工与提升老板形象入手，让大家感受到人力部门的作用。员工可以通过人力部门传递出，对于企业认知的想法。

再次，业务与人力部门的紧密关系。

大多数小公司，老板是被业务部门牵着走的，如果老板要求下一年度业务增长20%时，业务部门一定会嚷嚷着人不够用，要求必须加人。可是究竟应该增加多少人工才能与业务增长相匹配，没人给出答案。而人力资源所做的人力规划，不正是解决此类问题吗？

先通过历史数据，预计新一年业务增长与人工增长的变化趋势，给予一定的建议。切忌只是建议且最好有两套方案，不然有可能从此与业务部门对立。

另外，对于人员素质要求要进行深入摸底，与处理本部门工作相似，不再赘述。

最后，给予老板人才管理建议

以上三步完成后，人力部门已经跳出原有的意识形态中，各部门开始发觉人力部门非同一般。而此时要学会适当收手，不要将手伸到业务管理中去，因为很可能就会变成众矢之的。

怎么做才合理？退回到自己的专业中，对公司人力资源进行梳理，尝试组织结构梳理、岗位职责匹配、薪酬职责对等入手，从公司盈利出发，给予老板人力资源的管理建议。从过去等待业务部门提要求，人力部门满足要求的方式，转变为主动协助业务部门，提出改进和提高人效的方案。

【一点儿总结】

工作至此，心里的小本本儿该登场。在不经意间提醒一下老板，年会时各部门介绍的重要性与员工的被尊重感，或许你想要得大部分都已经实现。

最后打个小广告：

学习了冼武杰律师的《社保和个税实务应对课程》

不得不叹服，冼律师的功底真的很深厚

学习起来不费劲，很容易消化

关键是课程干货很多，很实用

推荐给大家学习

购买地址：https://www.hrloo.com/hr/special/taxnew/init

我是Miss一点儿，每天伴你进步一点儿！欢迎订阅或打开头像加微信，分享职场喜乐~

查看原文

HR创造价值系列——不是老板不重视，是你工作无价值

——HR价值从基础事务型工作做起

其实很多时候，我们大部分人做工作都更多的是为体现自己的价值而工作，这没有问题。但有问题的是，我们认为有价值的工作是否符合老板的认知，是否符合企业当前的需要。

而这，恰恰是人力资源部门能否进入老板视线，能否受到老板重视的重要影响因素。

一、HR部门在企业的价值比重的影响因素。

记得前段时间一个三茅友默默问我，如何让自己的工作做得更得老板上心。我告诉他，HR工作价值有三个层面。

我认为做人力资源工作者的价值有三个层次，似乎正好能匹配现流行的人力资源三架马车。现在的事务型，到后期的管控与支持型，再到最后的决策参的专家型。即分别对应共享服务中心，BP支持管家控者，再到最后的参谋决策与专家！

而换做你所带的团队——人力资源部门，同样具有价值不同的三个层次。如果你还不能做到战略的那个层次，那就是你尚未达到进化的条件。

一是与企业的发展阶段有关。

在成长期，我们常说企业在诞生的初期为求生存，能发展企业一般都经过考察，确定了打开市场的产品、销售策略而开始建设企业。这时主要目的是快速赚钱，需要的是一往无前的气势，注重产速、产量与销量。在这时不可否认的是，企业更看重生产与销售部门。而更多的精力放在这样的部门上，无可厚非。

而在这个时候，老板的视野里，行政与人力资源要的就是做好后勤的服务，HR的价值就是基础性的保障性的工作。

在成熟期，这时企业的产品、市场等都为稳定，而企业也逐步壮大，人员增加。需要强化内部管理。在这时，生产销售几近于一种惯性的模式化运作，对老板的精力要求相对小了很多。而老板的视野将回到企业内部，要加强的内部的管理，激砺人力资源发展，要从企业内部的管理来细化利润的产生。

这时，正是人力资源工作正式走向前台，初步体现更高一层价值的时候。需要人力资源部门做好组织、制度、激励、开发、发展等全方位的规范化建设。以此实现企业内部的人力资源的管控与对各业务板块的支持和协调。

而高峰及衰退期，这时的企业发展基本会处于一种瓶颈模式。这时的企业老板有可能处于一种迷茫期，四处学习、参加拓展、咨询管理。老板会将视野扩散到技研与组织发展上来。这时需要的是新的项目方向与辅助决策的人力资源战略。

在这时，人力资源工作的价值在老板眼里，要能做到能参与企业决策，做一个有用的参谋，并规划建设一个有力的人力资源发展，以支撑新的企业战略决策。这时的人力资源工作，是做为一个专家体现在老板的眼中，是老板可以进行咨询的对象。

二是与人力资源的工作的认识有关。

首先是对企业需求的正确认识。在人力资源工作中，对于自己的工作在企业的价值链中是处于某个阶段、老板眼中需要的人力资源是某个状态，一定要有一个清晰的认识。也就是要对老板所期待的你需要做出来的成绩状态要有认识。

只有目标对了路，你的工作才有价值，你的努力才能靠近你的工作目标。而这需要去分析企业发展状态与老板的想法。

其次是对企业人力资源工作状态的认识。要想让老板重视，首先得让自己重视，如果你自己都不能认识到自己的人力资源工作状态是怎样的一个状态，又怎能渴求老板改变对你的认识。

在平时的企业交流中，时常会听到这样的抱怨：

公司不重视人力资源；那些老大根本就不懂人力资源；公司的人力资源管理、行政管理问题多得很。（题主可是？）

各种的问题和抱怨，却没有见到其真正有效的改善和落实。其实这些都是如上一个阶段性说法相关，没有找到企业真正的需求点，自然没有人会重视你，你的存在感就只有靠自己秀了。

二、如何让初级层次HR工作有价值？

人力资源工作只有符合当期企业发展需要与老板需要，才能受到重视，才能进入老大的法眼。因此，不要逃避事务性工作，要将事务性工作也要做成艺术，来升华自己的基础工作，提升自己的工作能力。

一是事务性服务是企业现实需要。

万丈高楼从地起。要想让自己的团队受到老板的重视，不将服务性的基础工作做好。又怎能让老板相信你能做好全面的管控协调，甚至是起到可参与的决策的专家、参谋？

很多中小微企业的人力资源管理，本就由事务性的工作来体现人力资源工作。在这样的求生存的小企业中，你要和老板谈组织发展、谈人力开发，你说他会不会听你废话？

而在这个时候，如果你能在需要招人的时候能快速的招到人。

在日常管理中能将人招呼得好，让老板每个月都能看到员工勤劳上班，工资不出差错。

来了新人你能快速的组织一些基础培训。让他们能以更快的速度能快速上手，为企业创造利润。

在有员工辞职、离职、平时受伤，你能有效的进行沟通、做好管理，没有什么劳资纠纷，能够及时报销费用，不让企业亏损过多，你就是一个符合企业现要求的HR。

这时，你就是一个值得老板看上两眼，能用的HR。

二是事务性工作是自身发展的前提。

大部门的中小微企业都不可能给人力资源部门配备多少人，虽然可能在HR的要求下设置全模块岗位，但也只能是一人多岗。

这是小微企业的现实，这样也会导致HR事务性工作量太大，不得不被事物缠身。但这，其实也是一个锻炼的机会。

我们常说全模块的HR经理薪酬要比单一模块的HRM要高。其实就是这样的锻炼出来的。

在你基础扎实了，每样工作都能够深入了。这时，企业的发展也会有了。给你匹配的新人也会有了。而你也会顺利从HR专员，成长为HRM。

在这个时候，你就会有精力来做你部门及你个人的发展工作了。而你的团队也将正式走上前台，开始实现第二个层次的HR工作价值。也将会受到老板的真正重视。

小结，HR工作相对于企业的价值，才是HR部门是否能进入老板视线，具有厚重的存在感的关键。而是否匹配企业与老板的管理需求，则是是否有价值的前提。

查看原文

文|任康磊

当我们问一位老板：人力资源管理重不重要？

八成的老板会回答：重要！当然重要！

当我们再问他：如果给重要性排个序，人力资源管理工作在公司应该排第几？

他八成会回答：排第一！因为以人为始，以人为先，以人为本嘛！

可到了实务中，有一天我们问他：公司有一个主题是人才培养和发展的会议和一个主题是经营业绩评估的会议，两个会议的紧急程度一样，但只能参加其中一个，您会更希望参加哪一个？

他八成会回答：参加业绩评估会议！

奇怪了，说好的人力资源管理重要哪去了？为什么到了经营业绩问题、销售问题、采购问题、技术问题、生产问题、客服问题，每一个似乎都比人力资源管理问题更重要了呢？为什么明明老板心里也认为人力资源最重要，可表现出来的行为似乎又不重视人力资源呢？

我经常听许多同行朋友抱怨这个问题，他们喜欢把这个问题怪到老板头上。其实，这事儿不能怪老板，要怪就怪人力资源管理者自己。

想象一个家庭，老爸和老妈生了5个孩子，都是他们的心头肉，他们本来没有任何偏爱。可是老大不务正业，天天在外面跟别人打架，给父母添麻烦；老二只知道死读书，可成绩又不好；老四每天总想着一些不切实际的“诗和远方”；老五像一个长不大的孩子，就知道哭着喊着要糖吃。只有老三，成熟稳重、独立自主，照顾好自己的同时还能帮助父母照顾这个家庭。只要是正常的父母，怎么会不对老三有所偏爱？

其实企业和家庭的道理一样，老板就好像是父母的角色，老板的干部们就好像是家庭中的孩子们。老板会偏爱哪一个、重视或不重视哪一个和干部的态度、素质、能力、水平、表现等直接相关。所以不要总是去找老板的原因，“天下乌鸦一般黑”，天下的老板其实骨子里都差不多，还是审视一下自己，从自身找原因吧。

1.你有定位吗

许多公司的老总既期望人力资源管理能够像诸葛亮那样掌控大局、运筹帷幄，又期望他们能够像邻家大妈那样和员工交心唠嗑。可谓既能上天，又能遁地。站在老总的角度对干部提一些高要求无可厚非，但做为人力资源管理者自身必须要足够的清醒，要做邻家大妈还是要做诸葛亮？需要选一个明确的定位。

2.你的素质和能力合格吗

有的人力资源管理者脾气火爆，非常强势，动不动就喜欢骂员工，连老总都经常顶撞；有的人力资源管理者唯唯诺诺、文文弱弱，随便一个人都能把他唬住；有的人力资源管理者是单兵作战的能手，自己做某项工作一个人能顶三个人，可到了管理下属的时候就不知道该怎么办，到了要跟老总沟通工作的时候舌头就打颤；有的人力资源管理者像甩手掌柜一样，成了上下级之间的传话筒。

作为一名人力资源的管理者，首先要具备“管理者”沟通、组织、协调、承上启下的基本素质。不然的话如何服众？如何带领团队？如何培养下属？如何与平级部门沟通？如何与老总沟通？如何说服老总？

3.过分强调技术，有必要吗

有些老总喜欢全国跑着接受培训，一看到某个理念好，恨不得自己企业马上就变成人家那样！于是回来以后在公司内部大肆学习推广，可结果往往无疾而终。而有一些过分追求专业的人力资源管理者，好像也被这种老总传染了似的。在公司内张嘴闭嘴就是各种模型、各种方法论、各种工具。

马车比赛从F1赛车中吸取经验是可以的，因为两者有着同为“竞速”的相同点，但一定也要看到不同点比相同点更多。如果一味地照着葫芦画瓢，恐怕是要水土不服的。但是，许多HR却不明白这个道理，反而羡慕人家别的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。管理的精髓在于行，而不在于知。

4. 你具备老板的高度吗

人力资源管理者很容易做了太多的事务性的工作而丧失了管理思维的高度，很少能站在公司战略的角度考虑公司整体状况。于是，和老总沟通的内容永远是一些类似于某车间普通职工因为失恋要离职、某办公室文员因为生娃要请假、某部门职工因为上班迟到要通报批评等这些对老总来说有点鸡毛蒜皮的小事。

人力资源管理者要具备全局意识，要做“设计师”而不是“救火员”。就算每天必然会处理一些琐碎的事务性工作，可能忙得死去活来，你也一定要站在老总的身边，用他的高度和视角去观察和思考明天的问题。

5. 你曾试过让老总知道人力资源的价值吗

老总为什么关注业绩，因为业绩是企业经营最真实的反映，他不关注才奇怪。在公司中，老总最关心哪类人？当然是营销人员！是他们直接为企业带来了业绩！千万不要一边嘴上说为了公司利益，一边又抱怨老总的心总是偏向营销人员。他不偏向才有问题！

人力资源管理者要想办法让自己像营销人员一样，用数据来表达自己，用业绩来标榜自己，用价值来证明自己。多接触营销部门、业务部门了解学习业务知识，多问老板一些业务上的问题，把公司的经营模式、产品定位、业务流程、目标顾客群等等这些问题都搞明白，把企业发展遇到的瓶颈、问题、关键点、需要提高的方向都搞清楚。

做人力资源规划时，少说些长篇大论的背景、意义、方法、工具，多和公司的经营战略、业务活动做匹配，并落实到绩效考核和薪酬体系之中，落实到每月、每周、每天的切实行动中。让老总感受到，人力资源和业务开展是紧密联系在一起的。

查看原文

案例中这位朋友的感悟，很多HR们都有同感，老板不重视人力资源部，在老板的眼中人力资源就是“跑腿打杂”的，根本没有和其他部门“平起平坐”能力，这是老板对人力资源部门普遍的认识，也有一些老板对人力资源期待很高，但部门人员不给力，达不到老板的期望值。

那么，如何才能让老板欣赏你，重视你呢？关键看你的工作能力、专业度、工作效率等能否满足老板的期望值！而不是在工作中表现很勤奋，不迟到不早退，老板交代的事尽量去做，其实，那些勤勤恳恳工作的员工也不一定能得到老板的赏识。你需要能拿出更多时间去思考你工作以及你在公司所处的位置，老板对你的期望是什么，只要研究透这些问题之后，“对症下药”，自然而然，老板也就会越来越关注你，欣赏你的工作水平。

这里与你分享几个看似平常方法，却能让你更漂亮地工作的方法：

一、  做好工作计划

工作计划是职场人士拥有的良好习惯，也是工作中必备的工具。一些人由于不清楚制定计划背后的意义所在，会把这件事理解为一项“任务”，草草应付，交差了事，没有发挥出应有的作用。就性质而言，工作通常会分为常规工作和非常规工作。根据工作计划定期查看计划的完成情况，未完成及时查找原因，尽快完成工作计划内容。

二、善于协助与沟通

在办公室，同一个部门的同事，大家相互之间比较熟悉，沟通也会比较多。跨部门的沟通和协作是工作常见的事，要善于和各部门人员建立良好的关系，这样你才能全面了解的公司。如果在一个缺乏交流、不善于沟通的组织中，势必影响工作的有序开展。

三、有承担责任的能力

敢于承担责任，也就是负责任的能力。这也是职场中的最重要的素质之一！老板们面临的问题很多，这些问题需要员工去解决，如果您能很好的承担责任，并且承诺努力完成好。那就是给老板解决了很多的问题，在解决问题中体现出你的价值，久而久之会得到老板的“器重”！承担责任，不仅是对自己能力的自信，更重要的是对老板的承诺和对工作的积极进取！承担责任，有时还包括对失败的承担。主动承担失败的责任的员工，比那些在失败面前寻找多种口舌理由的员工，往往更受老板器重和信赖！老板更希望能找到对自己忠诚，对工作认真负责的员工，而不是遇事就躲推脱的员工。

四、要有把事情做对的能力

职场上往往遇到“做对的事情，和把事情做对”的困惑。做对的事情，更多体现了老板或是上级们的大智慧，尽量给员工对的指令，尽量给员工明确的行为准则或是工作目标；把事情做对，则更多体现了员工的执行力以及应变能力的完美发挥。老板也不是圣人，或许真的会有发出错误指令的时候，如果当时无法沟通或是不便沟通，那就先努力的做做看，努力地，及时把事情逐步做对，给老板一个漂亮的结果，远比困惑于“这怎么行？”或是“这样肯定是错的”或是“这样肯定没办法做”来的更聪明，此外就是带着这些困惑工作，然后逐步郁闷的影响工作效率和工作激情，就更加适得其反。

五、反馈意识

做的任何事都有及时反馈给老板，让老板及时了解事情的进展，以及你的动向，也是职场中的重要能力！没有一个老板会完全放手自己的员工的，我们要时刻成全老板或是领导们“运筹帷幄，决胜千里”的嗜好，及时告知工作进展，以及自己的动向，这往往能让老板更放心，同时也有助于工作往正确的方向进展，从而避免错误的发生几率。要想让老板认可你的工作，不能急于求成，需要一步一脚印的完成每一项工作，并及时反馈工作时遇到的问题，反馈问题时需要带着解决方案去汇报，这才是老板想要的人员。

总之，案例中刚到新公司的人事，想更好的开展工作，需要做好上面的五点，只有这样当老板碰到问题时，他潜意识里就会想到你，慢慢老板会对你能力的认可，工作上对你更加信任与依赖，希望能上述的内容能给你在工作中带来帮助！

查看原文

  我以前的同事刚刚入职一家小企业任职人力资源经理。入职后发现老板对人事部门要求很低，只需要做好基础服务工作即可，平常开会也对人事工作点评最少，主要精力都放在业务部门。特别是今年年会宣传片所有部门都有，唯缺人事部门。因此本部门员工也乐得清闲，工作不求有功但求无过，也导致他的很多想法无法推行下去。对于这种现状，我应该主动和老板谈谈呢？还是先默默做出成绩再做打算？又或者有其他方式选择呢？

  我对于现况的判断是，不求有功但求无过，久而久之，就会一直在舒适区打滚，很难跳出来，这批员工就会成为真正的小白兔，人畜无害却无法给组织提供太多的帮助，部门做不出业绩，就越来越游离。直到未来某一天，领导突然意识到HR无用论，说不定就把HR职能打散进入，业务里面，只保留最基础的人事职能，那做为HRM的他，也该卷铺盖走人了。

  说完，我告诉朋友，虽然是我脑补的一出大戏，但是在本身就是烂摊子的情况下，不能及时弥补这个情况，肯定会被默认是他的责任。要不选择及时止损，换一家好一些的平台，但是现在又是就业寒冬加上年底，找工作不是那么容易，那就只能巧妇尝试无米之炊了。换个角度，就是如果部门本身有挺多诟病的，要如何处理，如果能处理好这摊烂摊子，也是能力的一大体现。

  寻求原因（从现象到原因）

  组织出现弊端，首先得了解具体原因，一般的方法就是先假设再做验证，老板对于人事部门要求非常低，把HR部门当做最最基础的服务工作来做，其他正式场合也各种游离。这是一个现象，那么是什么原因导致的现象呢？

  1、认知问题：老板对于HR部门的认识不够，一直觉得HR职能=基础人事职能，以这样的定位来操作，打个不恰当的比喻，相当于饭店里面的服务员，那整个部门在公司内的地位比较低，就情有可原。

  2、领导不作为：小公司的HRM作为整个团队的一把手，如果在老板的心目中权重不够高，加上本身又是非实际盈利的部门，很容易边缘化。

  3、临时过渡：因为在我朋友入职之前，本身团队是属于群龙无首的状态，所以一直没有代表性的角色参加公司层面的活动，或者过渡角色没有那么强势。

  4、BP或者COE类型的职能已经被替代：很多公司，部门老大比HR还要动业务向的业务，甚至可以反过来影响HR的各种政策，老板身边关于人力资源各种规划的都有人进行了，所以对于部门的要求就只剩下简单的人事政策；

  然后针对假设进行调查，看看具体是哪里的问题，按步复查，一般使用访谈、聊天和观察即可，比如自己部门的员工的意见建议，认识的其他部门的员工的看法，甚至是已经离职的员工。最后大概能得出一个结论，一般来说，结论是复合的，就是某一个点是主要原因，其他的也是存在的。

  解决原因

  这里给出通用的方式方法，但是还是要具体原因具体解决，这么多管齐下，可能精力是不够的，一定要挑最容易改变组织情况的方法来。

  1、找老板沟通：要带着非常明确的目的过去，既然公司邀请我过来，那么就是希望我展示相应的价值，那么同样的，我这边想要的做的事情是XXXXX，希望老板给到一些资源，当然不是一口气申请，我近期想要做的项目是这个，希望老板站台支持。另外，老板如果对于公司有什么需要改善的点，我自信站在HR的角度也能给到很多帮助，毕竟杰克韦尔奇也说够，商业的本质就是赢，赢的本质就是人才的胜利。

  2、明确工具箱和当下能做的事情：千万不要上来就改革，至少在团队本身就弱势的情况下做组织的改革，很容易引起各个部门的抵抗情绪。明确整个部门合力能给公司做的事情（包括基础人事事项，也包括组织和战略方向的），这是一个全的工具，可以通过部门头脑风暴或者借助外部厉害的HR咨询模板，都可以实现。在这个基础上，明确当下能做的事情，这件事情，一定不能小而基础，一定是跟业务相关而且老板可见的，举个例子：我刚到自己公司的时候，做的是普调薪酬和年度人才盘点，只有这种事情沟通协调好了，能最大程度的借用到老板的力量，从而形成HR部门独有的话语权。当然，一定要确保专业度，如果没有专业度，自己说服不了部门，那就是竹篮打水一场空，忙一场还是负面评分；

  3、对团队进行处理：对手下的团队进行考核和观察，及时替代人选，不要让小白兔留在自己的团队，留下来的必须带狼性，如果因为刚到这个团队，不敢下手治理，那就改变一批人，引进一批人，哪怕是实习生（人力成本不够的情况下），怕做错而不做，远比方向是对的做了但做错了来的可怕，因为咸鱼怎么翻身都是咸鱼啊，只有狼行千里才能吃肉。

  4、提升整个部门的对外专业度：在广州的一家公司，虽然是一家电子公司，但是他们的HR部门要求就是能够做到外包水平，没错，就是HR部门也能做好盈利，一直觉得他们的理念非常好，只有想着我能够外包，才会对自己的专业要求才会高，不可能指望做基础人事的人，能够很快提升专业度，因为用不到，目标决定了专业度，专业度决定了话语权（明面上）。

  下面分享我当时在一家公司做HRBP的工作时也碰到了类似的问题，当时部门群策群力讨论出来的解决方案思路，看看能不能给到大家启发：

  点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

查看原文

　　企业要招人力资源经理，肯定是意识到人力资源对企业的重要性。而人力资源，必然是和人扯上关系，最直接的就是做这件事的人。老板一般招销售和技术，他心里比较有底，对招人力资源，有点发虚，怕招到一个只会谈理论却干不了实事儿的。

　　问题中提到的这家公司，有可能是这样两种情况，一是公司之前从未有过人力资源经理这个岗位，且基础的人事行政工作比较薄弱；二是公司之前有过人力资源经理，可最终呈现的结果不太理想，连最基础的工作都做得不够扎实。

　　我们开展工作之前，首先要了解老板的想法，老板对这个岗位的要求，他希望这个岗位的人能够为公司带来什么，能够产生怎样的价值。从目前这个状况来看，他希望有个人能够帮他分担、管理这方面的事务，可对于这个人眼下所产生的效能，他的期望值并不高，把基础服务工作做好，不出纰漏，这是他的最低要求，也是胜任这个岗位的基本条件。

　　那现在和老板谈，其实是没什么东西可谈的。真正要谈的，是在入职之前就要谈好的。还没进入这家公司之前，我们就知道老板招这个岗位的目的，这个岗位目前需要做的、以后可能会涉及的，特别是入职后立刻需要开展的是什么工作或者说是老板迫切希望解决的是什么问题及是否有相对应的解决方案及步骤。这些谈妥了，最直接体现的就是入职后薪酬的差异，价格是根据价值来衡量的；另外就是入职之后要做什么，思路是非常清晰的。入职第一天，首要工作就是和老板做需求确认，然后围绕要开展的工作分步骤有节点的去处理并汇报进度。

　　我们要围绕老板的需求点来做文章，满足他需求的同时，尽可能多加一些惊喜，而不是惊吓。我们到一家新的企业任职，不管是有经验没经验，都必须承认一点，相对这个环境而言，我们都是新人。既然是新人，就要空杯，就要谦虚，就要好学；而且做的不是销售、技术、财务，获取不到第一手的信息和数据，更需要不耻下问。尽可能在最短的时间内，把企业的人、事情况摸清楚，至少要让自己心里有底，对自己有个交待：不出意外的话，我可以在这家企业待多久。我们对这家企业有认同感了，会更有利于我们开展工作。
　　基础的工作，简单来说，就是系统化：有标准、可参照、易上手。我们没法保证部门人员的稳定性，却可以做到一点，让替岗人员减少上岗难度。基础工作，要说难，就难在一个字：细。我们想得比老板还细，老板不关注我们都难。把细做到极致了，价值不可估量。
　　术业有专攻。就说销售吧，会说的未必能写；PPT做得好的，EXCEL未必行；业绩做得好的往往管理很粗放。这些都是我们可以见缝插针去协助他们的，不担心他们看不到我们的好。就怕我们不去和他们接触。
　　至于宣传片里没出现人事行政，那很正常了，这事儿后续可以抢过来自己干么，我们来做导演、编剧、摄影，重要的并不是露脸，而是重要的事情，我们能不能干，能不能干好，能不能体现出价值。

　　对自己部门来说，工作激情，主要还是来自于工作成效。最打击人的，莫过于每天做着一堆没价值的事儿。作为部门的管理者，对这份工作要有个清楚的认识：耐得住寂寞，扛得了压力，逮住机会就得上。做人力资源，其实和做销售是一样的，一天8小时只是呆在自己办公室里，是出不了成绩的；做招聘的，一天打两个小时电话也足够了，前提是打电话前基础工作做细了没。没效率的做事儿，是磨灭工作激情的最好方式。当我们有效率的把工作做漂亮了，不需要我们说什么，其他部门同事看我们的眼光都是不一样的。

　　做人力资源，有不少时候是需要“不宣而战”的，提前说了，就少了新鲜感，而且总免不了万一。工作的进度汇报是必不可少的，对上对下要有一个很好的沟通。另外就像学校里，只是学习，这校园生活就会很枯燥；职场上也一样，也需要适当的调剂，这个调剂，不能全指望别的部门来做，在做好本职工作的前提下，我们人力资源部门是可以挑这个大梁的，这也是一个可以展现能力、体现价值的机会。

　　我们的价值体现了，是不用我们说什么的，反之，我们说什么，别人都不会把它当回事儿。要体现价值，把手头的事儿想细了，做细了。这背后是“认真”：认准了自己是做人力资源这块料，真真切切的去身体力行，让别人看到。

查看原文

- 这是2019年个人总结第：7篇 –

我觉得，上一任HRM多半是因为这个原因离职的……

人力资源部门在公司不受重视的现象，不是一天两天，也不是一家两家，而是遍地开花，普遍得不能再普遍了。可依旧有大批的HR在这一条路上前赴后继，不得不为我们自己叉会儿腰。

刚到一个公司，想要得到老板认同，第一件事，就是把公司情况先了解清楚。自己身处何方，都还没弄明白，怎么能开展工作？可能你会说，“我这是家小公司，没什么可以了解的”，那你就大错特错了。再小的公司，都有属于自己的特性。你只有了解了，才能找到着力点。

那怎么做呢？看历史资料、文档，这一部分可以帮助你了解绝大多数表层的东西。然后，就是和业务部门做沟通。但这么贸贸然跑去，别人不怎么会搭理你的。你需要找一个“噱头”，将人力资源部门和业务部门绑在一起，形成交集。这个“噱头”就比较容易找了，以人力资源部门策划员工关怀之类的活动就是一例。

在熟悉中，会慢慢掌握事情的全貌，也就是梳理工作的开始。简单来说，工作梳理分成两类，表面上普遍性的问题，以及深层的系统性问题。所以，工作来了，先把表明上的问题解决掉。

怎么解决？做方案。然后找领导沟通。你不能啥材料也没有，就跑过去和领导说，我要做这做那吧。领导才没那功夫听你说。他之所以会听你说，是因为你的改进方案，能为他带来什么好处。所以，方案的重点在于问题的解决以及潜在的益处。

只有等到把表层问题解决，才轮到系统性问题的诊断。只是在目前的情况下，把表层问题解决，就已经可以看到很明显的变化了。这也是你说话能够有分量的佐证。所以，不要着急，先抓大的、明显的，让效果立刻显现出来，再来深入和渗透。

我知道，这个时候你又要说，“领导都不重视人力资源部门，我找他他也不会理啊”。这话对了一半，因为他会不会理会是他的事，但你找他找得够不够勤快是你的事。你带着不说上话、不汇报一下方案，就绝不放弃的心态，一次不行，两次，两次不行，三次。你这样天天堵他，我不信领导会无视掉你。就像你在广场上讲话，你的声音只有足够大，才能让所有人都听到。这其实是一个道理。你多找几次，领导也会看到你的决心。

我认为这一点是非常重要的，即便是你在熟悉工作的初始阶段，他需要和领导保持频繁的互动和沟通，让他知道你在做什么、你在想什么。如果你只是在下面默默的做着自己的事，领导本身又不关心，相信我，你做的等同于无。

除了和领导的互动，和其他业务部门也需要有互动。不管是招聘、培训还是薪酬，哪一个不和他们挂钩？这么些途径，都可以帮忙拉近人力资源部门和业务部门的距离。当然，你得让他们知道，你是在帮他们，而不是你想做“老大”。

当然，人力资源部门内部的下属心态，也需要调整。如果依旧是那么懒散、得过且过，靠你一个人是没办法应对的。要让他们成为你的左膀右臂。对内部的整顿，从硬指标的考核和人际关系两方面入手。既然是新来的老大，部门一起出去聚聚，做一下团队建设，是顺其自然的。在这过程中就可以灌输一些想法和理念给他们。

如果，如果以上的事情，你都认认真真的去做了，结果还是被冷落、被无视。那么，考虑再换家公司，我觉得才是出路。毕竟，你声音再大，也叫不醒一个装睡的人。

每篇一语：

人生进退是常事，想要成功，关键在于能不能“熬”得住。所谓“熬”，是受挫时不轻易放弃，是欢喜中持一份谨慎，悲哀时留一丝希望；是对生活负责任，是认真对待每一个属于自己的日子。坚持梦想，认真生活，终会“熬”到你想要的未来！

董超，三分之二的深度学习者，一个分享成瘾的专业码字员。欢迎来撩~给我另一篇文章拉一下票 ↓ ↓ ↓

查看原文

  说实话，小企业能够设置人资经理这个职位，已经很不错了。不少小企业甚至只有人事主管、专员，一人把行政、人事都挑了。至于开会重点在业务、宣传片不说人事，这其实也很正常了。

  如果因此就乐得清闲、不求上进，或者一些要求推行不下去，建议还是多从自身角度找问题，因为“改变别人很难，尤其是改变老板”，那么，改变不了别人，就只好改变自己了。当然，让自己离开的这种改变，是最没有难度、最轻松、最不负责任的做法，不到万一得已时，我是不建议这样改变的。

  所以，对楼主的境遇，我建议如下：

1、别找老板谈

  小企业，肯定是以生存和发展为第一要务，除了人命、天灾人祸和政府命令外，任何其他事情都可以放一边，这不能怪老板无情，这是市场逼出来只能这样做。不要以为现在处在人资岗位，就抱怨这抱怨那，认为老板对自己特别不公平。如果我是老板，一定也与他的做法大同小异。

  为了生存发展，为了公司能够获得更多的利润，在长期的市场摸爬滚打中，老板积累了非常丰富的资源、见识、经验等，所以，他非常清楚什么部门、职位对公司的利润贡献较大，什么业务是重中之重，会议怎么开、宣传片怎么做，才对业务的经营帮助较大。

  为什么每一位老板都更重视业务，为什么大多数小公司都不太重视人资部门，存在就有其合理性，难道那些老板都是傻子？显然不是，老板都是人中精，是常人无法想象和比拟的。所以，老板永远是对的，这句话是有其充分的实践根据的。

  老板那样对待人资部，显然不是一两天了，也并不是楼主入职后老板才改成这样的。楼主如果想改变老板的想法和做法，让老板切实重视人资部，去找老板商量，就要想好存在的两种结果：

  一是全部或部分接受你的意见。这当然是楼主一相情愿的想法，这也是楼主最希望的结果，这说明老板是非常重视楼主的，同时说明楼主给公司带来了许多新的东西、业绩、变化等，是老板不可或缺的人才和管理干将，相反，如果老板失去楼主，公司就可能出现不小的经济损失。不想再往下说了，楼主可以比照老板是否会有这些担心，楼主是否有这些能耐，楼主在老板心目中的分量，那么，在决定去谈之前，还是考虑一下接受你意见的可能性吧。反正我认为：是不太可能接受你的意见的，当然，也不会明面着否定或拒绝你的意见，你想啊，能够当老板的人，情商、智商能低吗？

  二是拒绝你的意见。正如我们招聘时不愿意录用某人又不想得罪还想顾及双方脸面时，就采用“我们商量一下再通知你”，于是让应聘者回家等通知。面对你的意见，老板肯定会当面谢谢你，接着就会说“我考虑考虑”，采取拖延的方法来拒绝你，由于老板太忙，你也不可能三番五次去催老板要结果吧，时间可以冲淡任何事情，同时，老板还可以用“拖延术”来观察你的表现、能力、耐性等，一举几得。没办法，官大一级压死人。

  想到这些，楼主还会去找老板谈吗？如果还要去，除非是做好了“此地不留爷，自有留爷处”的打算，如此“来也匆匆去也匆匆”，到哪里是个头啊，说不定别处也一个鸟样，你咋办？时间就这样被折腾没了，可以想象一下五年十年以后，同班同学拿高薪当要职的“不公平”吧。

  既然当初选择了，最好还是既来之则安之，先适应，再稳定，与公司一起成长，与老板及其他管理者一同克服由小到大路上的一切困难，成长为老板身边的左膀右臂，成为未来公司的元老，不好吗？现在的大公司，哪一家不是从小发展壮大的呢？

2、加强部门管理

  老板对人资要求少或现阶段不重视，并不是“很多想法推行不下去”的理由。推行不下去，更多的应当反思自己的管理。建议楼主从以下几个方面来加强部门管理：

  一是交流沟通。可以主要说明公司各项规章制度以及楼主的许多想法，是提升个人综合能力、提高工作效率、树立部门形象有帮助的，如果主观不严格管理自己，能力、心态等就会下滑，不但不能适应工作要求，即使离职，也是难以寻找到更好的岗位，严是爱，宽是害。可以举一些例子来说明。

  二是监督检查。布置和安排的工作，进展如何、结果咋样？楼主必须要随时检查，不能完全等下属反馈，特别是涉及老板重视、费用较大、影响多部门或者与安全有关的事情，不能放任到工作截止时间才去过问。

  三是严格奖惩。对下属，表现优秀的，要及时奖励和表扬，相反，对违反规定的，也要及时处理，不能轻易原谅和放过，即使是初犯未造成直接损失也未带来多大负面影响，即使是警告，也要留下书面材料，并让当事人签字认可，并按照改正的措施去落实。

  己所不为，勿施于人。所以，楼主更应该严格遵守各项制度，这样，在下属面前才有说服力，如果要对其他部门的员工进行管理，自己部门的人员就必须要模范，不能让别人拿了尾巴。

  你用公平公正公开而且正常的制度来管理本部门，即使有人到上级那里去告你黑状，也是经不起事实和过程的推敲与追溯的，即使是老板，最终也会支持你。

  管好了本部门，不用楼主对外宣传，老板或其他部门都会知道的，一定会对楼主比较认可。相反，如果本部门都管不好，老板凭什么来重视你和你的部门，就不要怪别人用异样的眼光和行为来对待你了。

3、眼光放远点

  今天是小公司，明天后天还一定是小公司吗？公司规模扩大了，项目增多了，一定会与更多的商家、客户、供应商合作，一定会通过更多更有分量的管理认证，甚至公司上市也是可能的。那么，公司的项管理工作显然不能停留在“小公司”的范围内，包括人资管理，也必须跟着公司的发展而提升，否则，就会拖了公司发展的后腿，就会被老板或上级领导责备。

  另外，现在是在这家小公司供职，常言道，计划始终赶不上变化，谁知道明年后年或者未来某个时候，自己因为这样因为那就离开了公司。那么，走出去后，还能找到更好的单位谋得更好的职位吗。如果“乐得清闲，不求有功但求无过”的工作，自己的能力有可能提升吗？能力提升，其实也是逆水行舟，不进则退，在大家都在努力的情况下，甚至小进都是退。

  想到未来，唯有加紧学习，不断提升各方面能力，不为现在一些困扰所影响，有了远虑，近忧才会更小一些。

4、业绩要突破

  要让老板重视自己或部门，只有表演出来自己的业绩和能耐，让老板主动放心的将一些事情交给自己，这种用实际行动证明自己能力而让老板放心，远比找老板谈要求重视自己，要好得多。

  那么，能力或业绩该如何突破呢？前面讲的严格部门管理是一方面，另外可以考虑：

  一是主动搞好与各部门的正常关系。规章制度下如何原则与灵活？上班与业余时间如何参与各部门中去？如何让人资管理推动业务或各部门工作业绩更高？

  二是帮助各部门排忧解难。尽全力帮助他们解决好关于人员问题的各项事务，比如某员工思想问题、能力提升、重要人员招聘等，及时处理好各部门提出来的需要楼主协助完成的工作，尽量不要让“人的问题”成为各部门工作未完成的困难或借口。

  三是创新。人资工作如何适应新政策更有效的节省开支？在熟悉业务或各部门工作的基础上有针对性的提出合理化建议并被相关部门采纳，如何寻找适合公司实际情况的新项目即新的利润增长点。这些都是可以思考并突破的。

  人资工作，要为业务和利润增长助力，不能单打一进行人资管理，只有与公司各部门工作协同聚力，才能让公司人力资源发挥更大的作用。

查看原文

人事行政部门在20年代的初就是基础的资料管理、基本的行政事务性办理、基本的资料复印打印，上下级之间、跨部门之间的信息上传下达。随着社会的进步，企业的发展，工作的需要，人事行政上升到人力资源，开始了招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、员工关系、企业文化等六大模块，HR慢慢的成为职场上的代名词。现代HR管理，大致存在四段HR工作人员:

一段HR依然停留在人事行政事务性工作上

二段HR在周而复始的六大模块进行机械性的工作

三段HR开始了HRBP的模式

四段HR在深入研究人力资源与企业战略及营销结合的管理。

如果你是BOSS，你喜欢哪段HR，如果你能做出超出BOSS要求的HR战略与取得优良的效果，你管理的HR部门绝对不会是可有可无的部门，接下来我会提供几套工具让你摆脱被动HR部门类型。

工具一：你必须是个可信赖的职业经理人

1、你要有团队领导能力

2、你有要协调影响能力

3、你有要业绩导向思维

4、你有要战略思考方向

5、你要有良好的职业道德与素养（人品大于能力）

6、你能胜任本职工作

工具二：帮助BOSS设置团队目标

1、参与公司管理活动，建议BOSS做团队目标，如有团队目标机制的企业可予以完善机制的方案。监督团队目标完成情况。

2、本部门做榜样部门，以结果为导向，以素养为表率。

工具三：管理团队绩效

1、完善职务说明书，根据团队目标设置团队绩效考核

2、通过绩效考核发现高潜在人才，解决现阶段面临问题，针对性的解决问题。通过绩效建立淘汰机制，晋升体系，让企业远离养老院。

工具四：团队薪酬管理

1、调查同行同地区薪酬标准，设置一套合适企业的薪酬机制

2、建立薪酬等级划分，有效激励员工积极性，让员工对企业有安全感。

工具五：人才测评招聘专业化

1、降低招聘成本，选人精准化

2、人才进入后，关注其需求点，根据其需求给予相应的留人激励

3、根据C8观念测评出员工属于什么类型人，以此判断其价值观及职业动机。用此达到专业测评招聘。

工具六：业务管理流程标准化

1、各部门流程是否存在，存在的是否简化，简化的是否标准化，不管哪个阶段，业务流程都需要有并且简化，标准化。

2、业务流程标准化后管理层会解放出来，其次人力资源才能通过标准化的流程去制定相应的团队效益建设。人力资源不再是传统的HR，他的高度上升到了管理层的视觉看待问题与思考问题。

工具七：团队培训辅导全面化

1、制定培训制度，选择有效的评估方法

2、全面审查员工短板，盘点哪些员工需要培训，需要培训哪方面技能。

工具八：团队激励管理效益化

1、设置各团队激励方案，有效推动项目发展

2、用荣誉激烈员工

3、保持平等公正的沟通平台

4、领导行为激烈

以上均是简述如何让人力资源部门做的更好的八项工具，希望可以帮助你成为BOSS信任并重视的HR领导人。

查看原文

近些年，宫剧接二连三，不看也被看了，道听途说，也知这后宫嫔妃等级森严，勾心斗角，好戏连连。如果拿后宫和企业内部组织做个不恰当的比喻，老板是皇帝，哪谁又是皇后、贵妃……。据我观察，一般来说，皇后是市场部门，地位最高，牵动公司。有些市场在老板自己手中把玩的企业，位居后位的就是技术研发或生产部门。约定俗成的一些贵妃部门有哪些？当属技术、产品、采购、质量、安全、财务等。人资在哪里呢，只能在嫔妃里和后勤一起混了。

这个排名，不知道做人资的你满意不满意。在老板的眼里，人资只排到了第三等级。要被翻牌，先要皇后打盹，然后贵妃们不便，最后到嫔妃群里抓住那万分之一的机会争宠。所以说，如果你问老板“你是不是看不起我”，老板的回答往往是“不是看不起你，而是看不见你”。多么伤人又醒人的一句，承包了HR所有的悲惨际遇。

是的，不是看不起你，而是看不见你。有个自认有几分姿色的HR跑到老板面前，“我这么漂亮，你总看得见了吧”。老板目光转向了坐在透明隔间的女秘书，HR自惭形秽的退出了办公室。

回去之后好好反思，比美比不上秘书，工作又不重要，老板你的眼睛天天都看哪里呢，怎么才能让他看到呢？

接下来，HR就去观察，老板的眼睛看的都是哪里？

每天清晨一起床，先看业务忙不忙；

业务不忙没市场，一年到头没保障。

二看生产忙不忙，产品务必供得上；

生产忙了不白忙，质量检查紧跟上。

三看技术忙不忙，创新始终是源泉。

技术市场不分家，相互配合才最棒。

四找财务算算账，收支平衡没白忙。

看到进账哈哈笑，听到花钱直挠头。

人都喜欢财不断，谁还嫌弃兜里满。

花钱部门往后退，小心老板问你罪。

这么一思量，HR找到了老板的关注点，也弄懂了目前所处的境遇是多么凄惨。作为花钱部门出身，如何做出工作的新高度，打一场咸鱼翻身的战役呢。其实难度是非常大的，因为思维已经固化，很难发现出路。对爱思考的HR来说，这挑战却是一次绝佳的机遇，从头开始，从零做起，反而更容易做出业绩。

1、 思维转变，发现工作提升的价值点

什么叫思维转变，就是改变现在有想法，走出舒适区，试着去思考一些不太容易做，但做了会大同的事情。可以天马行空，但不是胡思乱想。要有一些思考的基点，然后从此发散再聚焦思维。比如说老板对人事部要求不高，自然地位也不会高，目前的职能一定是很传统的。人力资源六大模块，有一块做的好，别人就会对你刮目相看。

你做招聘，就是跑跑人才市场，筛筛简历，喊个人面面试，只能招招一般岗位，得过且过。别人家的HR却把招聘做成了猎聘，并且省下了猎头的费用，这就是价值创造了。前后差的不是一个猎字，而是工作水平的几个等级。想想，让你做，你能做到什么程度。

无论是什么企业，都是不嫌人才多的。不要等到老板发火的时候才临时抱佛脚，去寻求更多的招聘渠道。更可悲的是，老板发火了，HR也两手一摊，无计可施，心有余而力不足。

对于从零做起，或者从传统人事为起点做HR的同学。我提供一下可供提升到思路：

第一、完善人力资源部制度和流程，规范人资的管理基础；

第二、根据公司发展阶段和特点，搭建培训体系和建立可行性强的培训平台；

第三、做好公司人才盘点，做好人员评价和人才梯队建设；

第四、排查劳动关系隐患，做好风险防控，减少劳资纠纷；

第五、多参与业务部门的工作和流程，融入业务；

第六、潜移默化，有组织做好企业文化建设，打造企业软实力；

第七、做好岗位任职资格体系，明确用人标准，打好员工晋升与发展基础；

第八、建立员工关怀机制，定期进行访谈和调研，做好员工的思想建设。

其他更多就不一而论了。有的时候别人对HR没要求，不是HR就没有作为，真理是作了才有为。

2、业务重要，也要学会锦上添花，俗话会来事

业务是重要，这是天命，不能本末倒置。这个后位看着光彩，但不是其他部门想上位就能上位的。所以还要做好定位，可以更上层楼，但不要想入非非，不切实际。人力资源就是一个重要职能，是支持和服务部门，做不好很容易被忽视，做得好却不容易。到底做到什么程度，有时候需要定位准确，然后会使巧劲，好上加好。

这里有个例子很贴切。有个HR去一家销售型公司面试，刚好遇到老总正好给两名员工打鸡血。过了一会，该她面试了，老总上来单刀直入“你看看我们现在业绩很好，但员工压力很大，经常有情绪，对团队很不好。我要找的HR经理是可以做这些员工的心理辅导师的，要能够第一时间发现员工思想问题，并做好开导，让他们充满工作热情。你觉得你能做到吗？”这位兄台当然没有去这家公司，他吐槽说，这不是HR，是当妈。虽然这位销售公司的老总说的有点过，也很难找到匹配的人。但可以理解，这位老总每天疲于给员工梳理情绪，打鸡血，希望有个人能够代替他做这件事。销售人员确实有工作压力，因为工作压力带来种种问题会对团队和效益造成影响。

不知道我说到这里，你找到价值点了吗。看看我们的HR，有没有去主动去关怀过业务部门员工。从主观和客观角度出发，似乎没人去主动做，而且这种干预也显得“多管闲事”。关怀这件事，到底该不该做，做到什么程度，能否做出价值来。不管HR怎么想，老板和业务部门是确实有需求的。

所以，不能直接帮得上忙，如何做好后方支持，不仅仅是物质层面，还有更多的可以做。

3、苦难内功，搭好专业基础，用不用两说，要让自己营盘放光

我们在转变思维的讨论时提到了很多点，这些点都可以让HR从传统跨步到现代。但是不要忘了， 再华丽的摩天大厦，也要有扎实的根基。这里我们就讨论，做HR要做好坚实的营盘，搭好专业基础。

哪些是专业基础，列举一些供参考。第一、人力资源的基础台账要做全，做准。比如说，招聘面试明细、入职明细、员工花名册、各类已办理手续的登记台账。为什么现在HER受欢迎，就是很多台账在录入的时候就形成了，完成了对数据的管理，这是基本保障。第二、基本的流程要建好，比如说面试流程，初试复试终试，结构化和内容要有一定的固定和标准，评价也要有标准，否则就会失控。第三、基本工具要会用。比如说如何来进行员工访谈，基本步骤和要求。如何进行人才盘点，基本步骤和工具。如何进行薪酬设计，如何体现岗位价值。

4、如何参与到管理的源头，插入你的优盘

我们看嫔妃要想出头，总是要找机会接触到皇帝，然后展示自己的风采。否则你再优秀，可能一辈子只能孤老于高墙之内。在企业里，我们把皇帝比作企业管理的战略和核心。

早些年，刚踏足人资，笔者也很乐得清闲，不愿参与业务。又一次业务部开计划会，老总让我去参加，心里一百个不情愿。去听了，然后下班晚了2个小时。不过，让我第一时间了解了业务计划对用工计划的需求。所以这趟也不算白跑了。至于以后，你继续往上走，高层管理，那就更少不了参加这类经营会议了。深入到源头，你才值得尊重，才能获取更直接的信息，更从容更精准高效的工作。

最后再介绍一条思路，筑巢引凤，做好平台，让业务部门依靠你来进行人才管理。筑巢引凤，循序渐进，终有所成。这又是另一条不错的思路。也就是说，前面我们说的，都扎扎实实的做，就像春华秋实，才有播下种子，才能期望和期待果实的收获。

HR到底是什么地位，现实中也不尽然。有的企业会设置HRVP，HR做到了战略层面，成了皇后，六宫之主。有的企业也提到很高的位置，至少也享受贵妃待遇，有一方话语权，可以影响皇帝的决策。可见，并非生来苦逼，就一定难以翻身。事在人为，不是要学宫斗的腹黑，而是要做出自己的价值，实力上位。

查看原文