说起HRBP,无论规模大小的企业都会提到,有的专注招聘、有的专注绩效,有的讲到定位是业务的合作伙伴,但真正提到业务,如何成为伙伴时,回答就会更加五花八门。如“同业务一起办公”、“帮着业务部门领导安排工作”、更有甚者就是业务部门的助理。其中原因可想而知,由于熟悉业务、梳理业务过程中,不得不去涉及,进而越陷越深,最终成为业务部门的助理角色。
先不讲这样的角色是否是HRBP的初衷,先来剖析一下HRBP与HR到底不同在哪里。
一、HRBP能实现什么?
以上是根据人力资源各模块,整理的企业中关于对HR的工作的定义,以及HRBP在同样环境下工作的缩影。简言之,HRBP并非只有帮助业务部门梳理业务、及业务部门负责人工作,更多的时间还要分配给部门内的员工,让员工满意或找到激励员工的方式才能更好的辅助业务成长。
二、HRBP的定位是什么?
HRBP的定位应该是什么呢?个人认为,至少应保持三方面间的平衡:HR团队管理者、业务管理者、员工三者需求的平衡与统一。
1、 HR团队管理者需要定制化的人力资源政策信息,源于员工需求并对各结合企业人力资源专业、现状,制定出更加适用于企业人力资源发展、人力资本挖掘的信息提供者。
2、 从业务出发解决人员管理的问题,由于业务线发展方向不同,业务管理者领导风格的不同,包括管理者与团队融合的程度等,都会对团队管理产生一定的影响。比如:业务团队负责人更关注业务,对于员工的要求更多体现在业务结果上,一味地以业务结果为导向,最终导致部分优秀人才的流失。
3、 员工关注企业文化、工作氛围、企业对员工的期许和承诺等,最终的期望是开心、放心并且有信心在企业长久工作,即我们常讲的与企业共成长。
一、为什么企业需要HRBP?
面对越来越多企业管理者与人力资源管理者的困惑,我总结并非一类企业需要BP,更多情况下在于企业管理风格的趋同。梳理企业管理,若具有以下情况之中的两类,建议启动HRBP工作。
1、 中层领导管理弱,重业务轻员工
一般中小企业,中层领导一般来自于企业内业绩突出员工的提拔,由于考核维度单一,且并未对提升者做好管理能力培养,导致中层管理者管理无力,员工怨声载道。
2、 员工能力诊断弱,重结果轻过程
员工能力考核基于KPI结果,多数情况下还会包含末位淘汰程序,让员工被动接受考核的同时,在心理上与企业自然站在对立面。对于未达标的员工,即对绩效结果的回顾与访谈程序自动忽略。记得一位业内老师讲过这样的案例“部门领导将考核结果在下班后放在员工办公桌上,待第二天签过字后再等员工下班后取回”,可见,对于整个绩效过程的忽视。
3、 人力工作过程弱,重服务轻专业
人力资源管理工作,特别是在中小企业,人力资源被视为与行政类工作相似,即无条件服务于各部门。招聘缺口,填!为何填,是否可有替代或产生3人做5人工作得4人工资的情况,从未有过任何发言权。有的HR自己也不清楚,有的HR无法从专业角度说服老板,总之,人力资源的专业性无法体现。
4、 部门衔接效果弱,重经验轻流程
部门衔接,特别是跨部门协作时,更依赖于口口相传而非规范化的流程,但由于业务导向,部门内无规范思路,对于流程的态度是凭添负担,而无法意识到流程所带来的效率。
总结:
虽说HRBP已经越来越多地被中小型企业,特别是变化极快的互联网企业管理者所认可,但HRBP的作用如何发挥,是否能将概念转化为与企业相结合的落地执行方案,需要更多HR从业者更多关注与思考。
8楼 当新手面向大神
写的太好了,谢谢老师的分享,果断订阅
7楼 筱一smile
自我提升的思路清晰了,谢谢!
6楼 Farmer仲丹
#赞赏# 中小企业HR工作的一次突破性探讨,一般来讲,BP适用于集团化公司,但用这种理念来自我打造,无可非议
5楼 口袋的天空0424
正在往BP的岗位转型,看了之后思路会更清晰一些了,学习了
4楼 小卷毛儿CiCi
有了一些新的了解,会对我的工作有更多的帮助。
3楼 一鼻子灰
将业务内容重新进行梳理,并与之比较,找出差异,有针对性的提出建议思路,谢谢分享,学习了。
2楼 amywd
有学习了,加深了对bp的认识,正在从某模块到bp的转型中
Miss一点儿李倩
@amywd:加油,努力~
1楼 林牧
抢沙发,哈哈哈!!周末也不好好休息,批评!
Miss一点儿李倩
@林牧:谢谢大哥,相约周末求批评~