明目标、重透明、定责任——三步助破困局

作者巧思成文周敬文 2018-01-12 17:23 60533

内容来自 2018-01-15 打卡话题

　　今年，公司业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定，而且市场、销售薪酬结构存在差异，市场部提成较低，但底薪都高于营销人员，薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点，希望各位牛人能够出出主意帮忙解决。
　　请问各位牛人，业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作？

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随着外部环境变化越来越迅速，公司组织架构及人员随之调整已经成了职场常态，在一些互联网公司，组织架构一年一大变、半年一小变。在互联网组织中，由于变化的文化已经形成，作为HR应对起来相应要有套路一些，那么在变化还不是太经常的组织，面对突发的架构与人员调整，HR怎么协调好公司要求、部门均衡及员工关怀三者间的关系是对我们提出的现实挑战。

根据以往处理类似情况的经验，我为整合调整给出三步破局之思：

第一步，明确公司调整目标、依据目标制定合并计划

变化因公司而起，因此公司为什么要变化，通过变化想要达成什么目标，变化后相应组织架构、岗位职责如何设置，都应作为我们后续处理的出发点，不先和公司确定清楚最终目标，会带来处理措施的方向错误或者白下功夫。

举例说明：

情况一：变化的起因是市场部门工作未能真正实现促进销售的目标，提出的市场销售策略在实际落地中不好用，结果市场部门、营销部门互相推诿。

变化目标：减少两个部门的互不负责、提高销售成效，将市场功能并入营销部门，一个老板来协调管理，但市场部门原先的职责仍然保留。

计划方向:平稳过渡，与营销部门老大共同协商，如何在其内部做到不同职责间的平衡。由于员工的岗位职责未做大的变化，只是领导变化，所以很多原有政策可以考虑保留使用。

情况二：变化的起因是公司觉得市场功能完全没有必要存在，要减少营销人员，降低成本，提高人均效能。

变化目标：原有市场岗位全部取消，完全在营销部门中一体化管理，部门市场职责重新分配给销售人员操作，同时现有人员只能择优选用。

计划方向：原有人员的重新定岗及无岗人员的妥善处理，同岗人员需要同样对待，做好被调整人员的沟通、安抚工作。

因此在这个案例中，我们首先要做的是破除当前调整中的不确定性，减少由于目标不明确导致的工作开展茫然。

第二步，保障调整过程中的人员安置，程序规范、公开透明

由于公司业务调整带来架构及岗位安排变化，如果是整部门编制的共同调整，职场中人虽然会有情绪，但是由于是整体性不可抗力，最终往往在处理合法规范的情况下，也能平稳接受。

但是如果部门调整后，大家的岗位安置是不一致的，甚至是有些人有岗位有些人要没岗位，那么员工很容易跳起来质疑调整后的结果——WHY ME?他们的质疑可能隐含这几类WHY：如果有人员减少，那么为什么被裁掉的是我；如果有部门人员岗位变化，那么为什么我要到这个岗？如果有一些人员的薪酬结构要改变，那么为什么我要如此改变。因此当存在岗位重新选择时，我们一定要提前做好流程预案，让所有的操作都在阳光下进行。

具体的操作流程可参考：

1、与被调整部门全体人员实施正式会议通知

在这种会议上，首先应有高层领导向员工致歉，讲明由于什么业务原因导致公司架构的如下变化，取得大家理解；

其次人力资源部门讲明后期调整安排，包括调整后在公司内部有没有新的岗位选择机会，如何重新选岗，如果内部岗位不适应后期公司还有哪些处理安排。

2、与被调整人员实施一对一交流，加强情感关怀

正式通知后，人力资源及时与被调整人员实施单独沟通交流，听取大家想法，关怀员工情绪，协助大家确定后续选择方向。

3、公开实施内部岗位竞聘，标准公开、选拔公开、结果公开

当有内部部门岗位需要重新选聘人员时，要组织所有有意向人员实施报名，并明确相应选拔的标准、流程，对于每一环节的选拔情况结果予以公开，确保最终选聘结果为所有调整人员接受。

第三步，岗位薪酬设计关键是匹配职责与价值

部门架构调整引起的薪酬变化设计，必须要保障符合公司薪酬机制的总原则，不能牵就个别人员的变动而因人重设架构。所以不是单纯考虑员工历史，也不是非要符合并入部门的当前结构，还是要以调整后人员职责、价值作为思考关键点。

1、一部两制：如果市场人员并入营销部门后继续保持独立的市场功能，他们单独完成市场研究、市场策划类工作，那么比较科学与稳健的做法是，继续参考市场人员的薪酬模式保留原有架构或做优化调整。

2、同岗同酬：如果调整后，所有人员都从事一种类型的工作，那么在人员重新选岗时就应该明确重新定岗后按新的岗位对应确定薪酬机制。