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今天有一个学员问我：怎样才算是完整的培训体系？这个问题是很难回答的，最多我只能告诉学员“我认为”的答案，但我想这个问题在世界上也许并没有什么确切的答案，随着社会的变化、技术的变化，这个答案也必然会发生不断的变化。所谓培训体系，只是一个概念，其下由很多培训的实体任务和技术构成。不同的专家对培训体系这个概念必然有不同的解读，所以不太容易下一个定义。但这是一个值得探讨的话题，即使定义会变化、各人的定义不同，但至少也需要有一个定义，用于指导一下企业的培训工作，所以就有了这样一篇文章。
直接从培训体系的构成来探讨是意义不大的，只有搞清楚了培训体系的目的、性质，探讨构成才有意义。不同的企业为培训赋予了不同的功能：大多数国有企业是将培训看成是福利、连锁型企业将培训看成是销售的支持工作、制造型企业将培训看作是品质保障、企业的经营层往往把培训看成是人才学校、也有的企业把培训功能定位成管理人才培养……
在纷繁复杂的功能中，有一些因素应该是所有企业都不会反对的，比如“培训服务于企业”以及“培训的对象是人”。那就意味着培训体系必须有一个性质，也就是“通过对人的培训，满足企业需要”。
在培训体系中，存在各种利益相关者，企业只是一种。其他利益相关者包括被培训者、被培训者的上级、培训组织单位/组织者。一个培训体系必须能够满足所有利益相关者的需要，才能称为是好的培训体系吧？如果有任何一类利益相关者未能得到满足，都会听到认为培训体系不好的声音，这种声音会经由附和变得越来越大，最终形成对培训体系工作的否定，最少是对功劳的否定。
被培训者的需求是更加高效、更低的参与成本、明确的回报；
被培训者的上级需求是管理成本的下降、团队的稳定性、团队业绩的提升；
培训组织单位/组织者的需求则是清晰衡量自己工作的价值、得到各级参与者的认可、培训成果的应用与传承；
综合对以上利益相关者的考量，我们可以粗略描绘出一个培训体系的画像：以企业的需要为导向，通过对人开展具有可持续性的培训活动，使参与者以更低的参与成本获得更加高效的工作方法，通过培训使其获得明确的回报；实现降低管理成本、增强团队可靠性，提升团队业绩的功能。
结合这个定义，我们可以通过几个问题对企业的培训体系进行检视，这就是著名的“速赢八问”：
1. 培训体系有没有以企业需求为导向？
2. 开展的培训活动是否具有可持续性？
3. 培训活动增加还是减少了参与者的负担？
4. 通过培训活动，参与者的工作能否变得更加高效？
5. 参与者能否通过培训活动获得明确的回报？
6. 培训活动是增加还是降低了管理成本？
7. 培训活动有没有增强团队的可靠性？
8. 培训活动有没有提升团队的业绩？
“速赢八问”的目的是什么？我认为，除了做好以上这些事情之外，有一个衡量培训管理者工作做得好不好的最简指标：就是从培训管理者上任到离任，企业的自主学习热情是更高了还是更低了。也许一个培训管理者在任的时候，依靠各种管理手腕和政治手腕确实做到了以上的指标，但如果学习热情在持续的下滑，那么对于企业的伤害，也许远远大于你所做出的贡献。
培训界流传“三年培训经理”的说法：第一年培训师培训，第二年培训师培训进阶，第三年课程开发，第四年跳槽把前面三年又来一遍或者去开培训公司。当然这些都是歪风邪气，所谓“人在做，天在看”，未来总是留给那些真正能够冷静研究培训工作，用长远的眼光看待培训工作的培训管理者，毕竟培训管理者是为职场人士创造离开校园以后唯一受系统教育培训机会的人，你的眼界、专业和格局直接决定他人的未来。
如果你要找培训公司讲课，有很多选择；如果要找有规划能力的培训机构做实施，可以先来问问培训老司机廖衍明。
作者简介：
廖 衍 明
速赢商学院院长、广东省职业经理人协会副会长、广东省人力资源研究会人力资源管理师联合会副会长、玩美一号游艇俱乐部案例中心主任、速赢商业讲师孵化器总教练，经典品牌课程《STT企业培训师快速提升》、《沟通式管理》、《销量II》课程版权持有人。在协助企业搭建三大人才培养系统（培训师队伍、管理人才、销售人才）方面有丰富的项目实操经验。
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