精准设计、简单为上、强化激励

作者巧思成文周敬文 2017-11-21 21:54 59153

内容来自 2017-11-22 打卡话题

　　我们是一家新成立的建筑板材公司，目前正属于起步阶段，车间工人较少，产值也上不去。最近老板制定了明年的薪酬分配方案，他先确定公司总的薪酬成本，然后让我们人力资源部门根据部门权责和人数划分各部门可分到的薪酬份额，最后再由部门经理细分到部门内部成员。之前我接触到的薪酬设计都是先确定每个岗位的薪酬标准，如今要从上至下的分配，不知道该如何制定。
　　请问各位牛人，如何在总成本一定的情况下公平合理的设计薪酬方案？

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根据案例来看，我们要面临的是一家初创企业，在生存压力较大的情形下所提的薪酬设计问题。对于背景的细致分析帮我们理清以下几大问题：

1、公司是缺钱、缺资源的，因此我们HR想要请个专业公司来做这事的想法就不用有了；

2、老板对于公司经营利润非常关注（可以理解啊，毕竟是身家性命都压在上面呢），所以是给定薪酬盘子的，虽然案例中没说盘子多少，但据推测来看，是不可能太多的；

3、当前公司经营的核心目标是提高产值，也就是如何用有限的薪酬资源调动起广大部门员工的积极性，这是我们本次薪酬设计不得不破的题。

针对小企业，咱们HR资源、数据、精力有限的情况下，我对本次薪酬设计提出以下几大步骤供大家共同参考：

一、从保护自身出发，与老板明确薪酬设计的目的，精准设计

可能有伙伴说，领导都已经明确了总的薪酬成本了，我们就按照蛋糕有多大，想想怎么切不就行了吗，还要再去和他确认可用资源不是多此一举吗？

但是从我的经验来看，如果我们只是按盘子去分，只是落实了一个具体要求，并没能真正和老板走在一起，我们都没有去关心一下老板心中的利润指标，更不知道明年的经营方向，我们其实很难把盘子分好。

而且在这里要特别提醒伙伴们的事就是，凡是与人的利益相涉及的事都是员工的头等大事，因此对利益的重新分配说不好听，有可能就是公司政治的一次交锋。如果我们去做这么重大的事，还没弄清楚老板真正要的是什么，那很可能，我们费时费力，自以为分得公平公正，但是却被其他部门群起而攻之，最后我们又成了“携程事件”那样的背锅侠。

在资源有限的前提下，怎么分都肯定有多有少，所以我们在做分配前一定要和老板沟通明白，通过薪酬资源的重新分配，咱们要达成什么样的目的。要不然稀里糊涂忙一阵，老板也没看到成效，员工也不满意。

一般来说，薪酬设计不外乎从员工、企业两方面来看：员工希望干得多拿得多、公平公正，心中满意；企业希望以合适的投入获取最大的产出，这里面又隐含两个要求，一是核心骨干受激励、能引来或被保留，二是公司最终的利润目标能达成。

具体到案例中来，我想对于初创企业来说，核心点首先是生存下去，所以应该和老板确认花完这么多钱，利润目标是要达成多少；其次，要看看老板觉得核心人才是哪些，最需要激励与保留，可以设定一个具体的核心人才流动率指标；最后，看一看公司整体人员稳定情况，让员工绝对满意是不可能的，但是我们要保障薪酬设计后员工是相对觉得合理的，保持在正常的流动率之内。

例如，我们可以把指标都量化下来：1、公司利润目标达成1000万的情况下，薪酬盘子在预算范围之内；2、公司核心人员补充率达到80%；3、人员整体流动率不超过15%。这样在薪酬设计之始，我们可以精准围绕目标展开相应分配工作，到了年底，我们也好依据指标对应比差距或者显业绩。

考虑到昨天大家都在防背锅，所以今天我们开篇先给大家戴上护身符啊。

二、从实现公司经营利润目标出发，控制人员规模、争取可用资源

其一，我们要以明年的公司利润目标作为产值衡量的前提，依此去确定我们的人均产值标准，从而控制明年的人员规模。

举个例子：目前如果销售人均创造收入是40万元一年，如果对照明年的利润增长比率为10%，我们可能会要求明年销售人均创造收入不能低于增长20%，这样人均标准就是48万元一年，然后可以根据销售总收入情况，确定销售部门应该配置的人员。我们有了人员基准，才好往下分配部门基础盘。

其二，我们要按照明年经营重点，明确资源倾斜标准：

公司当前短板不同，利润的瓶颈点就不一样，资源的倾斜方就不同。

假如公司目前的瓶颈点是卡在车间工人配备不足，导致实际生产能力不能充分发挥，那么我们就需要深挖车间工人不到位的原因有多少是由于薪酬造成的。这个时候，我们至少要保持车间工人的薪水达到市场中上值，去满足人员配置需要。这样薪酬盘子在切分给车间时就要适当提升。

其三，我们要与领导争取，当利润目标超过时，是否可以有一块浮动薪酬包增加。

当前薪酬盘子是有限的，而所有的部门、员工又都希望自己的薪酬能比以往不断上升，有限资源与员工需求间就会造成巨大冲突。而我们又不能简单因为盘子不够，就往少里分，员工积极性下降、骨干跳槽，这都不是薪酬设计的初衷。所以我们要和领导去积极争取超额利润分享计划，当我们的目标超过1000万时，是不是可以是把超额利润拿出5-10%作为奖励盘子，这时我们再设计薪酬结构与薪酬分配时会有更大的空间，也为给员工画饼提供更多原料。

三、积极分析市场数据、内部数据，确定公司的薪酬等级标准

公司虽然规模可能不大，但是也必然会涉及不同的部门、不同的岗位，我们还是需要有一套规则来确定大家的薪酬等级。

如果我们要规范化的设计一套薪酬等级结构，那就需要细致地确定以下一些概念：

精准设计、简单为上、强化激励

（图片来源于网络）

因为我们今天是说初创企业的快速设计，所以我们就简而化之：

职级	薪级	档次
职级	薪级	A	B	C	D
总监	12
	11
	10
经理	9
	8
	7
主管	6
	5
	4
专员	3
	2
	1

例如：第一步，可以如上图先大体将公司确定为专员、主管、经理、总监四大层级；

第二步，对每一层级设三个薪酬级别差距，然后把我们内部现有人员的数据或是市场上分析得到的相应层级的薪酬数据放在中间薪级水平，例如现有人力资源专员为5000元，就可以把这个数据放在薪级2的A档上。保持现有人员与市场上是中等水平。

然后专员层级按照级别15%，设定上下浮动薪级对应值，如1A应为4250，3A为5750。

主管级差、经理级差、总监级差则可相应上浮5%。

第三步，如果还希望薪酬档次变化更多，则可以在每一薪级中再进一步细分档别。

我们要区分出这样一个标准范围的目的在于，一是对不同部门可以根据其人员结构有一个规范化的定薪标准；二是对于核心要留人员可以在标准范围内取高限，以增强吸引力；三、在知道部门人员规模与人员薪酬标准的情况下，我们可以框定出部门所必须的薪酬盘子。

四、合理设置薪酬结构，对各部门承包薪酬盘子，提高积极性

员工薪酬结构一般可以分为基本工资+福利补贴+绩效工资+其他奖励几部分，作为初创企业，建议薪酬结构尽量简单，没必要区分太多项目，因为对员工来说，关键是看自己最终拿到多少钱。

在设计时，建议：

1、固定部分与浮动部分的比值可以考虑在五比五左右。固定部分过低，对于小企业可能比较难吸引人，但如果固定过高，可能又不能起到激励大家向着目标超前干的目标，所以建议是对半左右的设置；

2、浮动部分可以区分为日常的绩效工资、专项奖励，不同的部门可以依据职责的不同区别设置考核与绩效的挂钩标准；

3、将薪酬盘子整体打包给部门，但是与部门考核挂钩，对节约部分奖励分配。

薪酬盘子可以依据不同部门的核心职能不同设定不同挂钩方法。例如销售部门的薪酬盘子可以与其销售收入相挂钩，职能类部门与核定工作量并结合人员编制挂钩。同时，盘子中的浮动部分激励与部门考核得分间有一定系数比例。

举个例子来说：销售部门按收入20%核人力成本盘子，其中50%为固定工资、补贴等，另50%为绩效奖金。如果当月收入超过预算值，则奖金基数可以按照超过预算20%可以按照1.2的系数获得增长奖金。但如果未完成预算的80%，则奖金部分按0.6系数核算。如果到了年底，顺利完成预算目标，而固定工资、补贴部分由于部门精简人员未用实，节约部分可以作为部门奖金盘子予以核发。