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话题中的现象,就是我们经常争论不休的一个问题,是大公司好还是小公司好?大公司管理精细,专职专人;小公司管理宽泛,一职多能。从小公司跳到大公司,上手工作似乎相对简单些,毕竟都是接触过的事务。但从大公司到小公司,似乎就正好相反,很多事情没接触过,导致没有头绪,工作不知从何开展。
一个普遍的现象是,公司的很多总经理都是业务出身,较少有人力资源出身的。但是,这并不妨碍总经理对全公司的管理和运营。
作为一名管理者,应该从公司总览和战略性角度来考虑问题,而不是纠结于这件事,我会不会做。你不会可以花钱请人做,但你要明白这么做的意义何在。所以,管理者需要关注的是以下八个方面的内容,而不是细枝末节。
对于新任人力资源经理来说,如果遇到了问题,那么这些问题既是挑战,也是展示自己能力的绝佳机会。所有事情,大家都是从不熟悉到熟悉的一个过程。只是说,这个过程如何走,需要多长时间,因人而异。
从一家公司到另一家公司,从绩效经理到人力资源经理,公司的转变和职位的转变,必定会带来很多东西的改变。人的精力是有限的,多而不精和精而不全总是需要有所取舍。既然现在公司选择你来当这个人力资源经理,我相信他们是做了充分的考虑后才做的这个决定。不管你去面试哪家公司,如果也是这种大包揽似的岗位,对方肯定不会要求此岗位需要精通每一个模块。
所谓在其职谋其政。即便是赶鸭子上架,也是得做好充分的准备。总的来说,我认为最初的大体方向无外乎两个方面,一是思想的转变,二是行动的转变。
思想上的转变,就是要摆正位置调整心态,告诉自己,现在是人力资源经理,是全盘操手,不再是业务专精。既然如此,那就要站在总揽全局的角度去考虑问题。这就回到了我们上面关于领导者的八项核心能力上面了。
以下几点,值得考虑:
●打造管理团队:现在的团队如何?这个必须要考虑。考虑的前提是,理清自己对这个团队、对这个公司关于人的发展。
●找到实践的人:领导重在指挥、沟通与协调。事必躬亲那是助理,那是专员,不是经理。
●对客户深入理解:在我看来,人力资源部门的客户,是公司内的其他业务部门。弄清楚这些,遇到问题才好对症下药。
●捕捉市场变化:人力资源市场的现状和发展趋势,需要了解并思考。
●才能为先识人用人:这个自不必多说,HR就是干这个的。
上面说的是思想上转变的第一个点,第二点则是考虑精力分配的问题。
既然精力有限,为什么还要把时间浪费在自己不需要去关注的问题点上?作为一名经理,我认为应该从六个方面来考虑自己的工作重心。
●环境:现在的公司环境是什么样的?人力资源工作做得如何?是否相匹配?
●行为:在目前情况下,我能做什么?如果我想把部门发展到什么程度,达到什么目标,我需要做什么?
●能力:在目前情况下,我要如何去做?为了达到我的目标,我又要如何去做?
●信念、价值观:我那么做的意义是什么?这件事是不是至关重要或影响深远?
●身份:我是谁?人力资源经理,全盘操作手。我处于什么位置?我在负责整个人力资源部门。
●系统:公司发展如何?人力资源部门和业务部门的关系如何?
考虑好以上六个方面后,对工作的开展就有一定的方向和目标了。无头苍蝇才会乱撞,有了目标那就好细化再细化,最后就可以执行了。
在思想方面有了转变后,就是行动上的转变。前面说了,之前是薪酬绩效,现在是六大模块,如何做,怎么出彩,至关重要。
我觉得可以从以下几个方面入手。
第一,稳扎稳打,顺利融入团队。
空降兵并不好当。总有还没安全着陆就死掉的。所以,如何顺利融入团队,我觉得是最先应该考虑的。主要关注点有二:不妄自评论前任的功过是非,对下属不卑不亢。
我一直认为,一个人能坐到现在的位置,肯定是有其长处的。即便是油头滑脑,我认为也是一种能力。从大公司到小公司明显的特点来看,现在公司的薪酬绩效肯定没之前做的专精,如果认真查阅和了解,肯定会发现不少问题。这个时候就不要去说前任的工作做得如何如何差劲了。在还没有搞清楚状况的前提下就妄下论断,往往会给人不够成熟、不够稳健的印象。
最好的办法就是保持中立,不偏不倚。
再者对下属,应该尊重其经验和建议,发挥其优势,委以重任、予以厚望。在后期引导其发现自身不足,帮助其规划职业发展方向,通过内部培训、外部学习等方式提升其专业度。这才是一个经理应该做的事。
第二,熟悉规章制度,团结现有团队
我认为,到了一个新的公司,最快熟悉公司业务和办事流程的方法,就是看规章制度和办事流程。从现有的制度里,结合自己的经验,总可以看出一些优点和劣势。优点发扬光大,争取更上一层楼;劣势就是你展开拳脚大干的地方了。
团队的士气也是需要凝聚和提高的。现在的公司,算经理在内总共三人。真想把方方面面做好,三人还是有点够呛。当然,在前期,是可以从现有的主要关注点来做突破的。既然这么想,那就得把下面的两个人培养起来,成为自己的左膀右臂。
第三,纵览全局,以点破面
一般来说,刚入职,总得做点什么成绩出来,让上面的领导看见,认为你是个不错的人,找你找对的。在这种情况下,你才能有更大的作为。
首先是抓住最能体现业绩的点。譬如招聘。招聘工作是最容易体现成绩的地方,招没招到、好不好,一看就明白。虽然你之前是做薪酬绩效的,但是,在了解的工作业务和人员需求类型后,了解员工招聘及时率和流失率也是轻而易举的,毕竟有那么大一个招聘专员在(这也是前面我为什么说要团结团队的原因了)。从他那里获取数据后,可以结合目前情况和期望达到的目标做对比,和招聘专员一起分析出问题所在。然后在自己的职权范围内,制定相应对策,调整招聘方案。顺利的话,基本上是一击必杀。领导看在眼里,甜在心里,再次认定招到了一个合适的人。尤其是在你还不是招聘出身的情况下。
在站稳了脚跟之后,就要寻求突破。这里有两个考虑,第一是培训,第二是薪酬绩效。
为什么我会说培训?培训不是都没做过吗。是的,就是因为没做过所以要做。从对下属工作的职责来看,公司目前是以招聘和薪酬绩效为主,但对培训是不重视的。应该来说,培训是最不好体现效果的,但是,这个公司恰恰不重视培训,所以事情一旦推动起来,就会看到区别。从最基础的通用课程和业务课程开始起步,逐步深入。你说你不会?你不会再找个做培训的人吗?我前面说的“打造管理团队”和“才能为先识人用人”难道白讲了?
再一个就是薪酬绩效。你本来就是薪酬绩效出身,把公司目前的薪酬绩效情况一模,大概就能看出优缺点来了。既然有不足,那就有改进的空间。对你来说还不是小菜一碟,顺手即来。
新的薪酬绩效方案,往领导面前一放,嘿,好家伙!
在有了这些思路和想法后,就应该以它们为突破口,以点带面,对每个模块层层击破。你说怎么击破?首先,根据我上面说的,招聘、培训或者薪酬都打开了局面,工作就可以先按部就班的开展下去。开展的过程也是学习的过程。然后,顺势引入员工活动员工关怀等内容,这些应该没必要教了。没吃过猪肉,难道还没见过猪跑吗?最后,在对每一个模块都有了了解后,再回过头来看一下自己当初的设想和规划,在新的理解的基础上,做出调整或者强化,推行下一轮的工作开展。
所以,就像我之前在总结里引用过《纸牌屋》里的一句话一样,Your job as vice president is to advise.My job is to make the dicisions.(你作为副总统的职责是给我建议,拍板是我的职责。)作为人力资源经理,你需要的是如何从公司总体角度出发,来做好管理、协调和沟通的工作,而不是事必躬亲。
顺便值得一提的是,如果料到自己有一天会从一个专一模块,转到全盘操手,为什么不早点做准备呢?不管是理论书本的学习,还是自己业余时间的充电,甚至是从负责其他模块同事那里了解,都是可以对其他模块有所接触的。现在的你,是不是该想想这个问题?所以我们大家都一样,不要去过于纠结是专一模块还是全盘操手,关键的关键在于,你自己想清楚究竟想干什么。想专精,OK,目标就定位在那一点上;想全能,那就多花点时间去学习去实践。
每篇一语:
生命,淡然如花就是幸福。静静地生长,静静地开放,该来时自然来,该走时不留恋。生活毕竟有困苦,人生总会有波折,我们因苦难而奋进,因挫折而向前。当走出困苦再回望,那是历练心灵的多彩风景;当经历波折再回想,那是衬托人生的斑斓底色。其实我们没有来生,一切都将在今生上演。
15楼 清风雅居
学习了,谢分享!
14楼 巧芬
我也正面临这样一个阶段,看了老师分享,受益匪浅,道路感觉一下清晰起来了。谢谢老师!
董点先森丨董超
@巧芬:客气了
13楼 Rudy90947
学习了
12楼 甜甜懒猫儿
谢谢分享,对我很有帮助。
11楼 3wsok
学习了,谢谢分享!
10楼 304170442
学习了,谢谢分享!
9楼 伊里丝42692
谢谢分享!
8楼 罗伯爽
老师的文章给了很多启发,感谢感谢。第一,稳扎稳打,顺利融入团队。第二,熟悉规章制度,团结现有团队。第三,纵览全局,以点破面,都应建立在“知道公司所在的行业背景,领域知识,主体客户,盈利模式,核心竞争力,发展方向”。
董点先森丨董超
@罗伯爽:enen
7楼 詠逺的晴天
多谢您的分享
6楼 rosemary898
谢谢分享
5楼 Wendy0202
很实用,谢谢分享,学习了~~
4楼 夏家湾人
谢谢分享,学习了
3楼 msfd
谢谢分享,学习了
2楼 danyan520
千言万语就一个字:好
1楼 曹锋
#赞赏# 很接地气的建议,值得收藏