坚信爱、包容和理解会让自己过的更舒心一些

作者邹善童 2017-08-28 13:51 91826

内容来自 2017-08-29 打卡话题

　　我们是一家新型的互联网公司，大概一百多人左右，其中人事部门共有3人，我目前在公司里负责招聘工作，除我以外还有一位负责薪酬绩效的同事和我们的部门经理。由于现在互联网行业发展太过迅速，导致公司员工的离职率居高不下，因此每天的工作都是招聘补缺口。
　　通过离职面谈我发现我们公司离职的主要原因还是因为薪资问题，员工表示公司目前的薪酬水平在行业里不具备竞争力，而跳槽仿佛是加薪的唯一手段。将面谈结果反馈给上级之后，上级要求我对行业薪酬水平进行调查，然而我从未接触这方面工作，不知道如何操作，同时我也有点不理解，薪酬调查应该由招聘来做还是由薪酬绩效做比较好呢？
　　请问一下各位牛人，行业薪酬调查应该是由谁做比较好呢？具体应该如何操作呢？

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今天的打卡很有意思。

薪酬调查是一个技术问题，技术问题就有解决的技术方法。在写这篇打卡内容的时候，已经快速浏览了仲丹和大松老师的打卡内容。两位老师写得都很好，我都同意。既然写得这么好，我就不再重复了。而且在我的《薪酬体系设计实操从新手到高手》，以及马上上市的《HR达人教你薪酬管理一本通》（随扫随看视频版）书中也有很详细的描写。所以，今天的打卡我就来说说人力资源技术以外的话题。

首先，就是一个不是问题的问题。一个公司人事总共3个人，薪酬调查应该谁来做？这样的问题提上了台面，会让管理者立即产生两个负面印象：第一是你干活挑剔；第二是你的能力有限。在一个专业化分工很细的企业，的确存在是由招聘人员还是由薪酬人员来做薪酬调查的问题，然而，对于本文只有3个人的人事部门来说，这便不应成为一个问题。管理者把工作交给你，就是对你的信任。先把事情接下来，如何开展我们再进一步地探讨。

也许是受了“事情从我做起，问题到我为止”思想的“毒害”。我工作的时候很少推脱任务。特别是部门职责以内的工作。我从事人力资源工作是一个偶然的机会，在一家公司从事人力资源项目绩效子项目的辅助工作，那时是一个真正的小白，是抱着对人力资源专业的怀疑态度开始的人力资源工作。与很多其他同事一样，我的职责就是做好绩效项目的配合辅助工作。但与其他同事不同的是，谁有事找我，我都会义不容辞地接受下来。结果人力资源规划工作我有参与、职位管理工作我有参与、任职资格项目我有参与、培训项目我有参与，项目做到最后，我就顺理成章地成为了绩效项目和薪酬项目的负责人，并最后担任整个项目的负责人，完成了项目的收尾工作。第一年我是一个人力小白；第二年我做到了一个两万人公司人力资源专业类一级，也就是专业技术职务的最高级别；第三年我到一家上市公司做了人力资源部经理。我仍信奉“问题到我为止”。有问题先接下来，在解决问题的过程中遇到哪些问题，再寻求相应的资源或人员的支持。我想这才是做事的正确方法。坚持下来，你解决了问题，即可以证明自己的能力，还可以学习新的知识；即使问题解决不了，你也能够汲取经验和教训，当你在职业发展的路上再到遇到类似难题的时候，将不会再手足无措。

其次，专业知识很重要，但一定要把知识学活。我没见过哪个初创企业会花5万块钱买一份薪酬报告的，即使是在互联网这样新兴的、朝气蓬勃的企业。其实，管理者想了解自己员工薪酬水平一般不会直接看这样薪酬数据。我们需要了解管理者的关注点在哪？有些管理者会通过员工离职率了解员工薪酬，某类员工因为薪酬原因离职的多了，说明公司薪酬竞争力下降了。这是最简单的道理。相反，有些过于稳定的职位，就有可能是薪酬水平过高，造成人员的懒政行为；还有管理者会通过聊天获得一些信息。比如在面试员工的时候，问问面试者期望薪资、原来的薪资，再结合面试者的个人情况，基本上也可以推断出一个大致的薪酬水平；也有管理者是在与同行交流的酒桌上询问薪酬水平的。既然管理者能这么做，我们人力资源工作者就也需要掌握这样的方法，而且，作为专业人士，我们更要学会根据资料形成一个专业的判断。我在某个小企业就曾尝试过通过招聘广告来了解某岗位薪酬的情况。大致操作是这样的。我连续三个月，在智联发布了同一岗位的招聘信息。除了薪酬标准其他内容没有变化。然后观察三个月以来收到简历的数量，以及收到简历的任职能力变化情况。有意思的是，当这个岗位薪酬是5万元/年的时候，投递简历的大多是刚刚毕业或参加工作两年以内的人；当岗位薪酬是8万元/年时，投递简历的人数确实增加了，在增加的人群中，除了刚刚毕业或参加工作时间不长的人以外，一部分有工作经验、良好教育背景的人也开始投递简历了；当岗位薪酬达到12万/年时，竞争对手公司中有人开始投简历了。虽然人数不多，但却说明了我们的薪酬对他们是有吸引力的。由此，我得出的判断是，12万元标准是具有竞争性的，高于行业平均水平；而5万元以下则缺乏竞争力。最终我们把该岗位的理想薪资确定为6-9万元区间。6-9万元如何而来，不是算出来的，是经验判断。因为这个过程本就是一个主观感悟过程，是不能“算”出来结果的。但并不能以此来否定我的方法。这个判断利用了“薪酬水平竞争性原则”，是真正由理论推导出来的实践方法。从性价比上来看，比花钱买个薪酬调查报告效果不差。

第三，要掌握一些管理知识或技巧。薪酬对招聘有很大影响，但我们也不要反映的过于敏感。现实工作中，没有几个员工会因为年薪8.1万就留下来，年薪7.9万就离开。所以，薪酬是有弹性的。记得某一家企业，有几位财务员工，辛辛苦苦工作了3年，职位没有晋升，工资也没有变化，几位员工便找到老板谈薪酬。我是人力资源部经理，所以谈话的时候我参加了。这几位有的唉声叹气地说着自己的工作多么辛苦，自己的收入多么可怜；有的则理直气壮地要求老板公平对待自己。每个人讲得都很有道理，都能把我打动。最后，几个人一致表示如果不调级，就离职。老板开始是有耐心的，一个一个安抚、解释。到了后来，也不耐烦了，等人走了以后，便对我说，哪个人想走，不要拦。我震惊于老板的言辞和情绪，因我通过我的调查，这几位的员工的确处于行业较低的水平，也较其他同事的薪酬低一些。给他们涨一点工资，并没有什么不对。但事实证明，老板的判断是对的。在接下来的两年中，没有提职，没有加薪，也没有人离开。在实际工作中，为了节约成本，管理者总是在试探员工所能接受薪酬的底限，而员工总是在试探管理者所能给到的上限。这也是薪酬弹性的表现。掌握了这个原则，我们就可以理解在一个公司里，老板总是不遗余力地加大对销售、研发这样重要岗位或稀缺人才的激励，但却不愿意多给职能部门人员多涨哪怕是100元钱。这些看似薪酬问题，实际是管理技巧和水平的体现。

综上说了三点，第一点对应本文谁来做薪酬调查的问题，我的回答是在本文的条件下，谁做都没什么不合理；第二点对应薪酬调查如何做的问题，我们要活学活用。具体方法其他老师都写了，我的书里也有，所以我就讲一点经验；第三点是借薪酬的事说一说管理技巧，薪酬管理也是管理，我们做薪酬工作的不要只会低头算数，还要懂一点心理学、懂一点沟通术，这薪我们才能把知识学好、用活。把有限的薪酬用在刀刃上，少花钱，多办事，锅里有了，大家才都能吃上。

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