行业薪酬调查应该谁来做？怎么做？

薪酬调查作为人力资源薪酬管理的基本工具之一，出场露面的机会其实蛮多的。比如说，每年都会有一些咨询机构发布20XX年度薪酬调查白皮书，还有一些劳动机构的官方薪酬工资指导文件，然后就是实际遇到的管理现状：咱们企业的薪酬水平在行业内是否有竞争力，咱们下面的调薪计划应该控制在多少，咱们的福利做的够不够好，竞争对手是怎么用薪酬留人的？这些问题都需要解答，这个时候就需要一份有价值的有针对想的薪酬调查报告支撑企业下一步的决策。

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薪酬调查的几种基本方法，相信小伙伴们都有所耳闻，甚至驾轻就熟。farmer今天不想具体去解释概念和阐述理论。今天我们来探讨一下几种调查方法在工作中的实用价值。

●  劳动部门的官方工资指导文件

A.获取难度★★

花钱能够解决的问题，而且也没多少钱就买厚厚一本。难度不大，需要找到当地劳动部门的对口科室或窗口。发布周期一般为一年一次，发布时间在6月份左右，具体根据各地惯例。一般都会收取一定的费用，美其名曰工本费。不过如果你的企业是受邀参加调查的企业，应该是有免费领取权限的。

难就难在，不是所有的城市都有政府薪酬调查公开的文件。目前，像北上广等一线城市及诸多二线城市都有工资指导文件定期发布的行为，所以这里还要具体向当地劳动部门了解清楚。

另外，现在很多招聘网站也会定期发布薪酬调查信息。这类信息对于了解整个行业或岗位具有较大的参考价值，能够代表一定的市场水平。

B.参考价值★★

参考价值给两颗星，一是真的很全面，各行各业主要岗位几乎全面覆盖，二是调查样本足够大，一般来讲，各行各业有代表性的企业都会统计在内，数千家企业规模的样本是常有的事，试想这么大规模的调查，类似于“人口普查”，哪个财大气粗的企业能够玩得转。所以这份报告我给两颗星。

从实用角度来看，也存在着明显的不足。第一，数据为行业平均水平，对于处于上游和下游的企业，没有直接的针对性。第二，数据为统计学意义上的平均水平，对于不同规模的企业没有具体的针对性。第三，你总会发现自己拖了大家的后腿，老板最讨厌看到这种数据，并且不以为是。第四，数据为总体综合结论，不方便进行更加细致的分析。最终回到这个文件的初衷，社会和行业指导意见，所以真正到企业内部怎么落地，完全可能是两码事。

C.使用体验★★★★

报告信息全面，排版规范，分类清晰，很方便查询和比对信息。

●  委托第三方机构调查

A.获取难度★★★

难度得分点在于成本高，并且考验调查服务公司的资源和专业能力。话说这也是花钱能够解决的问题，固然工程比较浩大，但企业只是花钱购买服务，坐等结果，所以去掉了2星。

需要注意的是，企业人资并不是甩手掌柜，也要积极的参与进去。特别在调查前的定位和目标，要进行具体明确。比如对于地区、被调查企业的规模、所需调查的岗位范围、薪资和福利的构成等等。这些是企业首先要确认清楚的，否则最后花了钱了，给你的结果是大而笼统的，就等于是劳民伤财，效果却不理想。

B.参考价值★★★★

参加价值是直接的，从你正式委托开始，你就要求对方要给你什么样的结果。这个结果，是具体的，企业决策需要的直接依据。可以说，你要什么，调查结果应该有什么。比如说，我就想知道竞争对手公司的技术人员工资构成和工资水平；不光如此，技术人员也分三六九等，那么初级中级高级的技术人员又分别是什么的情况。这样的调查就是很接地气，很有针对性，企业可以直接拿过来进行比对和提出对策。

这么好的方法，这么接地气的结果，为什么只给4颗星，不全给5星呢。这一颗是扣调查结果的可信度的，任何的调查都可能受到调查人员的工作态度影响，如果调查人员没有尽心尽力，不愿意全力以赴，很多数据都可以造假来替代了。所以这种方法虽然做起来专业，但实施过程中受到主观因素影响的可能性极大。

C.使用体验★★★★★

专业的人做专业的事，没有金刚钻，不揽瓷器活。说的就是专业结构的表达和阐述能力。报告的结构，重点，针对性，对接企业的政策等等，调查结构会按照规范标准的格式，来提供调查数据和分析的结果。

再说了，不满意可以让他们再去改改改。反正钱都花了，要做自己认为最好的效果。

●  企业组织同行间相互调查

A.获取难度★★★★★

难度得分点：策划能力、组织能力、资源整合、设计能力、沟通能力、统计分析能力。

同行调查分为狭义和广义。狭义的同行相互调查是指，找到自己的标杆企业，与之交流学习，了解薪酬结构与水平情况。广义则是指具有一定规模的调查工作，比如调查范围是什么行业，行业内30-50家企业的情况，一定范围被调查岗位。这里的行业相互调查我们专指的是广义的概念。

要想做好这件事，首先要做好策划，对行业内的竞争企业进行摸底，列出调查清单，联系被调查企业的人资部门，确认调查参与的意愿，制定薪酬调查计划，设计调查问卷。然后就是具体的调查开展和问卷信息的回收和统计分析。这里面每一步都具有一定的工作难度，每一个环节都很重要。所以难度系数必须是5星。

B.参考价值★★★★★

自己做的当然是最有价值的，一切调查最大的价值就是工作人员的责任心，最最大的价值就是被调查人员的责任心。而在同行调查中，两种责任心友好的走到了一起。

在信度最高的情况下得出目标数据，就是调研的成功了。目标数据可以准确到定位到地区、行业、企业规模、企业经营状况、信息新鲜度、具体岗位的薪酬结构和水平、福利情况等等。

C.使用体验★★★★

这可能不是你最擅长的，受到个人报告撰写能力、统计分析能力的影响较大。

●  新媒体及方式调查（招聘网站、面试交流、社交媒体、社交圈）

A.获取难度★★★★

只要自己亲自动手去做的，必须不低于4星。虽然要亲自下厨了，但是材料都有人送，主要的工作在于收集、甄别、整理和分析。

我曾经听一个HR说过，公司想留一个主管，为了了解这个岗位的薪资行情，他挂了个主管岗位到招聘网站（实际并没有需求），目的就是和这些来面试的人了解薪资水平。这个岗位比较吃香，几天时间就有20几个候选人，很显然他一个都没有录用，将收集到的薪资信息报告给了老板。我当时听了，心理有些难过，表示不太认同这种做法。试想求职者都是为了生计和发展而去面试，付出了自己的诚意和时间，结果来的竟然是个空跑。所以，我认为HR在和面试者调查薪酬时应该有自己的底线。

大型招聘网站现在都要求上线的岗位明码标价，所以这会一个快速了解某个岗位薪酬水平的方式。但很多公司为了广告效应，也会虚高标价，所以参考的时候要心中有数。只要你会上网，就能够获取到，没有难度。

社交媒体和社交圈，如QQ、微信、微博、朋友圈什么的，都是交换信息的媒介平台，对于收集信息有一定的效果，但真实程度有待商榷。所以怎么去甄别，要练就火眼金睛，难也就难在这里。

B.参考价值★★★

需要仔细甄别信息，找出真实有用的。但往往受到客观因素太多，你无法做到。但是自己的媒体圈内很多是熟人和朋友的，也能够保证一定的准确性。所以经过甄别整理后，可信度和参考价值仍然是有的，3星吧。

C.使用体验★★

自己做的，自己凑合用吧。

●  小结

A.无论是哪种方法，HR都要修炼好统计分析能力

B.如果准备不充分或资源匮乏，还是老老实实查查公开信息吧

C.不要忘了对比工作作息时间上的差异+薪酬构成分析更重要

D.对HR来说，薪酬调查后能为员工谋福利就别退缩

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有的企业因为不知道给员工开何种标准的工资，于是就可能盲目地要求做薪酬调查，结果欲速而不达。

在开展调查之前，须根据自己企业实际和目标调查项，制作一个合理的《薪资调查表》，以此来确定你调查的目标及范畴。一般企业调查薪资只对货币性薪资进行调查，隐性的薪资也应成为评估的一部分，比如年终奖励较多、福利生活条件较好等等，还有就是规模不同的企业，相同岗位的薪资也有较大差别，比如一个刚起步的创业公司和一家大型上市公司相比，那就不同了，但恰恰这时刚创业公司的隐性成长空间或鼓励性薪资体系可能会好些。因此一个合理的《薪资调查表》，需包括：

企业概况：企业名称、行业、区域、规模等等。以便纵向对比。

调查分类：包括货币性薪资、非货币性薪资等。以便横向调查。

（1）货币性薪资包括：基本工资、岗位津贴、绩效工资、固定奖金、浮动奖金、股权/分红、社保/ 商业险、其他补贴等等。

（2）非货币性薪资包括：培训/晋升、旅游/考察、荣誉、授权、工作环境、住房、伙食、工作时间、探亲假、年休等等。

薪资调查的类型来看，主要有：

一、政府部门薪资调查

二、专业调查公司薪资调查

三、企业薪资调查

前两者多涉及专业的调查报告，具体操作暂不谈，以下重点对第三点企业薪资调查的途径略做部分介绍：

1.招聘平台

主要通过招聘网站、现场人才招聘会、校园招聘会等的招聘信息和招聘告示，或通过间接咨询（电话咨询等）方式开展。

2.HR QQ群/微信群

现在随着网络办公的普及，很多区域的HR自发建立起HRQQ群，以便更好的进行本地区或更大范围的HR信息共享，通过QQ群聊天或群发薪资调查表的方式，能很快得到群友的帮助和支持。

3.社会取样

提前做好需要调查的薪资调查表，可以在相关企业较多的地方，人流比较密挤的路口或广场，开展社会性的取样调查，也就是说给随意咨询的路人进行调查，这也是常用的方式。

4.应聘摸底法

适用于基层岗位，比如说导购、前台等，这里我就拿家具市场导购举例！我想要了解苏州市场导购的基本工资和业务提成情况，可以冒充一个身份，提前把一些信息想好，然后到就近的市场里面，走进一个品牌店，问他们现在有没有在招导购，说自己是哪个店哪个品牌的，但不要离的太近的市场，最好不要是同一个类型的，然后就说自己想换一家单位，不知道他们的基本工资多少，提成怎么发放的，一个月能拿多少钱，是拿个人提成还是拿门店整体提成等！

5.权威信息参考

从公开的信息中了解。某些人才交流部门会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，可以作为参考。例如：参考国家GDP/GPI增幅，可做调薪的指导，还有可以咨询劳动部门和人力资源服务机构进行薪资调整信息的提取。

6.专业网站

现在很多网站开展了专业的薪资调查版块，只要我们参与了，就能共享调查结果，这也是不错的选择，例如，在人和网，还有中国薪酬网、中国薪酬调查网等等。

7.同行交流

多参加同业俱乐部或各种协会、学会，常和自己同行的HR好友们进行交流，这样做出的薪资调查往往很准确。当然这需要我们有较好的人际圈子，多用于有较多HR工作经验的精英们，像北上深广这些大的城市，HR的各种类型圈子就很活跃。

8.企业之间的相互调查

相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。

9.招聘档案累积法

这是对招聘工作信息长期积累的过程，短时间内看不到效果，但持续积累每一个应聘者薪资信息后，到一定量时就突显出它的巨大价值来了，因为这样能了解各类应聘者对薪资的最切实期望。由于薪资天然存在直接薪酬和隐性薪酬难以评估的问题，但招聘工作与应聘对象的真实接触后，反到容易抓取这类难以评估的问题。有时公司的一些核心岗，即便是暂不需要招人，或招聘量很有限，但为了适时的把握一些核心岗位薪资动态，仍然是大量发送招聘广告，频繁邀请人来面试，也是为了达到此目的。

10.委托专业机构进行调查

通过管理顾问公司或人才服务公司调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的服务费。

只要我们用心去发现，方法还有很多，有的途径可能要加以创新。总之，一个合理有效果的薪资调查，不在于我们用的方法的多少，而在于选择一些适合地区、适合企业的有效果的调查方式，这才是最重要的。

 对不起，以上只是回答薪酬调查有哪些常见的做法，致于谁来做？就不回答你了

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  案例：

1、离职率高

2、面谈离职的原因是薪资问题

3、薪酬水平在行业里不具备竞争力

    每次进行离职面谈时，很多员工不是个人原因，便是对薪酬不满意。真实原因究竟如何，需要我们认真去调查和分析。

   “由于现在互联网行业发展太过迅速，导致公司员工的离职率居高不下”，行业发展快，导致离职率高，这是什么逻辑？

   通过面谈，最后得出结论：薪酬低于市场水平。于是HR也被误导了，没有关注其他方面的离职原因。可见，在面谈中，如何提问显得很是重要。

   正是因为这样的导向，工作的重心在转移到了薪酬调研。如何对行业薪酬水平进行调查，HR有哪些必须了解的理论知识和实际操作经验？

   薪酬调查是每年都要做的，薪酬调查的方式有哪些？如何进行薪酬调查？

一、   薪酬调查的方式

     企业可以从多种渠道获得外部薪酬数据的有关信息，常见的方法有：

（1）外部公开信息查询：可以查看政府及有关人力资源机构定期发布的人力资源有关数据，包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域薪酬数据，这些薪酬数据对公司薪酬政策及薪酬水平的制定有参考意义。每年省、市公布的薪酬数据，最低工资标准，社平工资，工资指导线也是需要重点关注的信息。

（2）企业合作式相互调查：同行业企业之间建立合作关系，共享薪酬数据有关资料信息，同时可以共同开展薪酬调查活动，这样可以节约成本，相互受益。比如，定期参加行业的沙龙活动，或者HR的沙龙活动，交一些朋友，相互探讨一些薪酬相关的问题，如何与企业的实际关联起来。

（3）招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，对外部人力资源市场价格有大致了解：一般情况下，这个信息的准确度还是比较高的，因为大多数应聘者对行业内该岗位薪酬水平是有了解的，同时也会非常慎重地提出薪酬要求。如果企业经常因为薪酬原因不能招聘到最优秀的员工，那么说明企业提供的薪酬水平的确没有竞争力。薪酬专员设计一套比较容易填写的表格，让招聘专员招聘时可以随时填写，重在简化易填写易统计分析。

（4）外部数据购买：向专业薪酬服务机构购买有关薪酬数据。很多市场调查公司、咨询公司都有自己的薪酬数据库，薪酬数据库往往按区域、行业、岗位、时间编排，可以查询任意区域、任何行业、任何岗位有关薪酬数据以及变化趋势数据。

（5）半官方薪酬调查：有些协会、政府部门也会发布一些薪酬调查数据。这些数据都是针对特殊的群体，完成特定的任务。

（6）非正式薪酬调查：是日常使用最多的薪酬调查方式。比如，在面试的时候企业可以通过面试者了解一些薪酬信息，猎头公司也会发布一些薪酬指导数据，参与人力资源公司也可以获得薪酬信息。

二、        如何进行薪酬调查

第一，要统计分析本公司的薪酬水平

将近3年来的数据进行统计，统计的数据包括不限于最高值、最低值、中位值、平均值、众数，将本公司的数据分析透彻，或许对于一个主管招聘的人员有些难主动做到，可以向领导反映，与负责薪酬的一起来做这项工作，只用摸清自己的家底，才可以与市场进行对标，对标后了解其真正所处的位置是25分位、50分位、75分位、90分位

第二，选定调查的岗位

1、流失率较高的岗位

2、同类型企业各类别均有的岗位，比如：财务、行政、人力资源、销售、销售经理

3、列出调查岗位的岗位职责、工作内容与管理幅度

第三，了解调查的原则

1、对某企业进行薪酬调查，可以和被调查企业合作进行

2、对薪酬调查得来的信息要严格甄别

在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。

3、薪酬数据必须与时俱进

第四，对于本案例可使用的调查方式

1、          半官方薪酬调查

2、          非正式薪酬调查

第五      第五，进行实地薪酬调查的渠道及方法

1、半官方的薪酬调查

每年当地的政府都会组织薪酬调查，调查结束后会有薪酬报告，当地的平均工资、不同行业的平均工资、通用工种的平均工资，参与其薪酬调查的，可以象征性的给予一定酬金即可获得报告

参加行业协会，协会每年都会出具薪酬数据，供协会内的单位参考。参加的协会可以根据企业的经营性质规模确定参与当地的协会、省内的协会、全国性的协会。选择协会与企业产品适应的市场和人员来源有直接的关系。

一年一度的薪酬调查，积极参与，认真了解相关信息进行填写，获得薪酬统计数据。

人力资源的领导或公司领导可以收集到这些信息，人力资源的薪酬专员进行整理外部与内部进行对比分析。

2、一般单位可以选择非正式薪酬调查

⑴参与人力资源机构或公司的薪酬调查

每年大型的人力资源机构或公司都在做薪酬调查，并且分行业，可以积极参与，每年的年会上或总结大会上即可获得相关数据。薪酬专员可以关注人力资源机构或公司的公众号或网站，了解他们的信息或数据动态。

⑵委派骨干参与应聘

比如，销售岗位离职人员较多的时候，可以选择一个人力资源的人员，在内部销售岗位工作6个月了解销售的方法如何成交，在同行业内选择3到5家有代表性的企业去应聘，了解绩效工资、奖励的方法。现在很多企业都在说销售岗位流动性较大，这个比较容易做到。把得到的数据进行统计分析，找到其分布的位置即分位。

⑶招聘

一是，内部招聘时，填写应聘登记表，登记表上必填的2项，1是上份工作单位以及薪酬待遇，2是希望在此岗获得的薪酬待遇。统计应聘人员的岗位薪酬情况

二是，参与招聘会时，留意参与单位公布的薪酬待遇，将每次的薪酬待遇进行统计分析

三是，网络上搜集相关岗位招聘的薪酬待遇并进行统计分析

招聘专员与薪酬专员同时来做这项工作，招聘专员收集信息，薪酬专员统计分析对比外部数据与内部数据的相互位置。

调查获得的数据一定要进行整理分析，将分析的内外对比结果，结合企业的支付能力确定一个合理的薪酬范围。薪酬调查结果重在于企业结合的应用即输出。

三、   一些概念

薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。

薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是说薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是"薪"。

酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。有不少的企业，给员工的工资不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满，到处说企业坏话;而有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什么呢?究其源，还是在付"酬"上出了问题。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的"薪"给付关系是不让员工产生归属感的。

永远要记住，薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。薪和酬，亦可以称之为经济性因素和非经济性因素

四、   分享一点建议

 我们必须真正了解离职的本质原因，而不仅仅一句钱没到位、心委屈了就ok。钱不到位，是薪的问题，还是酬的原因？心委屈了，是环境因素，还是直接上司的管理方式不当？

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也不知道对不对，我觉得你们上级还是比较注重你的。当我遇到一些职责没有明确那个岗位来干的时候，我一般偏向于有能力和专业更合适的同事来负责，这是一种信任，也是一种锻炼。因此，我不负责任的推断出：你的上级信任你，觉得你合适。

既然如此，那就做吧，很多工作虽然没做过，但因为没做过就不做了吗？至少我认为，锻炼自己和体现价值的时候到了。

那么怎么做呢？我想大咖们会告诉你很多方式方法，在这里我就不重复了，我想跟你探讨5个方面的内容，希望对你有所帮助。来，我们一步一步往下走：

第一：公司在行业里的定位分级

为什么要把公司放在行业里去定位分级呢？这是为了能更精准定位如何才能实现外部吸引力的问题。原因有三个。

1. 定位企业的发展阶段及优势。

一般而言，在同行业里，不同的发展阶段都会采取不一样的薪酬策略，只要不任性，相同发展阶段的薪酬策略大体是相同的。比如理论上的初创型企业，由于受到资金限制，往往采取“低基本薪酬、中短期激励、高长期激励”模式，重点通过长期股权奖励和股票期权，留住核心人才。

因此，准确定位企业发展阶段的同时，还要从薪酬策略上去思考，从基本薪酬、短期激励、长期激励方面去对比分析，不能单单依靠简单的薪酬数据。从这些全面的对比中，去分析出自己企业的优势和劣势，才能知不足、作调整。

2. 重点对比基本薪酬和短期激励部分，形成可感知吸引力。

一般员工往往看的是基本薪酬和短期激励部分，因此在这部分的对比上，个人建议定位在同行同级企业的中间部位（既是“鸡头”也是“凤尾”），这个水平的定位能较大提升企业在薪酬方面可感知的优势。

3. 内部岗位职位分层分级对比。

内部公平是员工队伍稳定的重要因素，虽然题主说流失主要原因是外部吸引力差，但也不能忽略内部公平性问题。因此在分层级与外部对比的同时，也要进行内部层级对比，围绕企业战略拉开合理差距，使薪酬激励成为企业发展导向。

第二：外部薪酬水平数据的获得途径

一般来说，外部薪酬数据的获得，主要依靠四个途径：

1. 政府部门的劳动力市场价位。

这个实在不敢相信到底准确与否，但既然是政府发布，具有权威性，也比较容易说服上级。

2. 依赖于专业机构的调研报告数据。

现在有不少机构都在做薪酬调查，可以搜集采用。如果企业确实很需要准确的数据，且收集难度大，可以委托专业机构来办理。

3. 市场同行业的招聘薪酬水平分析。

招聘信息很容易收集，汇总各家数据做对比，一般能得出较为真实的数据，这个工作量比较大，但比较可信。

4. 依赖于HR之间的沟通。

同行业的HR即是竞争对手，也必须是合作伙伴，私底下要懂得结识这样的圈子，并由此得到一些信息（与职业道德无关）。

5. 基于以上数据收集的综合研判。

HR要擅于分析数据，去伪存真，并得出有依有据的结论。

第三：成分分析和实施方案的编制

人工成本在不少企业里，占总费用成本比重都比较大，因此薪酬调整方案必须慎重测算，目的是“成本最小、效益最大”，这样才能实现企业和员工双赢。人工成本测算是前提，但必须同步进行调整后的人工成本分析，分析出人均劳效、人事费用率等数据，前后加以比较。一份精准的人工成本数据测算及分析报告，可以说明很多问题，不妨试一试。

以上取得老板认可，则可以编制薪酬制度调整实施方案了，一个方案编制不容易，要注意的事项也很多，在此不再展开。

第四：说说改革方案制定实施过程中应注意的事项

如果老板认可外部薪酬调查情况及改革方案，那么怎么才能有效推动改革呢？我觉得有以下8点需要注意，具体如下：

1. 老板的决心。按照以上的改革思路和目的，要收集和整理目前薪酬运行存在的问题，逐条予以分析，用数据和事例来佐证，改革是非常必要的。其次将改革后想达成的成果，逐条摆明出来。同时还要将改革前后的人工成本变化分析清楚，到底需不需要公司增加人工成本来给改革作支撑。说服老板是一个复杂的过程，必须找准时机，必须依靠老板身边的人一起来做这个工作。

2. 尽量取得其他高管和各部门领导的支持。任何改革都会关系到不同层次人员的切身利益，在取得老板支持的情况下，要擅于与其他高管和中层沟通，取得理解和支持。毕竟企业发发展，也跟他们密切相关，可以把这个作为一个突破口。

3. 组织一些座谈会，放放风，听取部分基层员工的意见。群众的眼光是雪亮的，改革也必将涉及基层员工的方方面面，要仔细沟通，从中获取有利于改革的信息，加以利用，也为下一步的改革实施打下群众基础。

4. 制造一定的舆论，逐步形成大家都想改革、改革有好处的正面氛围。“山雨欲来风满楼”，吹风造势是必须的，但一定要能形成正面氛围，引导员工从被动转为主动，有利于方案顺利实施，调动员工积极性。

5. 秘密准备方案，逐条推演，数据支撑。薪酬改革绝对不允许有测算出错，否则后果不堪设想。之所以强调“秘密”，是因为如果提前泄漏了改革数据，则利益受损的群体很容易起来闹事，并对管理层形成压力，影响方案制定。之所以强调数据准确的重要性，是因为改革必须是严谨的，任何差错都有可能导致改革失败。

6. 准备方案宣贯材料，要能把改革的内容和好处描述清楚，能讲得明白清晰，能起到正面鼓动作用。方案实施前，方案宣贯十分必要。一份好的宣贯材料，不但能为员工解惑，还能起到良好的引导作用。

7. 履行民主程序。如果以上几点都做完了，还必须履行民主程序。薪酬制度、福利制度、绩效考核、人才成长通道等制度方案，都属于关系员工切身利益的制度方案，必须履行民主程序，并组织员工学习签字确认。这个是为了以后规避劳动薪资纠纷风险的必备环节。

8. 方案的落地与评估改进。方案能否有效落地，取决于你在方案制定的过程中，是否考虑得周详。但方案落地后，更重要的是效果评估和问题分析改进，运行1个月、1个季度、半年、1年，HRD都应该有总结，及时归纳存在需要改进的地方，加以完善。

第五：薪酬待遇优势在招聘中的应用

关于招聘方面，我在跟小白讲课的时候重点指出，HR要擅于提炼企业的各方面优势，包括薪酬优势，以及各种优势相结合产生的“大优势”，尽量简练易懂体现在招聘简章和岗位招聘信息中，否则会埋没了自身优势。而作为负责招聘的HR，更加要懂得如何宣讲企业优势，有个好口才还是很有用的。

时间受限，无法再写下去了，希望以上2500字对你有所启发和帮助。

你的收获，便是乐事。--云舞一休致礼

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      ”将面谈结果反馈给上级之后，上级要求我对行业薪酬水平进行调查，然而我从未接触这方面工作，不知道如何操作，同时我也有点不理解，薪酬调查应该由招聘来做还是由薪酬绩效做比较好呢？”

      这个问题如果是由我的一个下属提出的，可能这个人暂时的升职空间不大，相信在其他企业升职空间也不大。

      先来看一下问题的思考点：

      1、面谈结果反馈上级；

      2、收到做薪酬水平调查的任务；

      3、内心思考：从来没做过，不知道怎么操作；

      4、不知道为何交给自己，是否应该交给薪酬绩效。

     一起来分析一下：

     1、面谈结果反馈前，有没有自己先做一个分析解决方案，供上级参考？

     2、收到薪酬水平调查的任务后，有没有结合之前的面谈，与上级沟通薪酬的问题原因占比大概有多少？

     3、从没有做过的工作，不可以通过查询资料、询问其他同行自主思考后，获得新的经验么？不知道怎么是正常的，不正常的是重点放在不知道操作。

     4、接到新任务，而且是一个全新的HR技能，先思考是不是应该别人做？

    我相信这个问题不用再次分析了，一目了然。

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    我相信很多牛人会分享如何专业的完成薪酬调查。所以我就不分享这一部分了。

    而卡题企业的问题，估计涉及不到，100多人的企业用专业的薪酬调查不多见。

    这个卡题，让我们看到提出问题者，对于本职工作招聘还处于初级阶段。

    可能有的伙伴会说，这里面没有提到招聘不到人呀？

    没错，但是从离职面谈的结果来看，面试一定是处于初级阶段。

    不论在职还是离职的员工，当你浅表性沟通，得到的意见无外乎以下几种：

    1、薪资；

    2、福利；

    3、与上级或同事相处有问题（大部分人的回答会变成薪资或者其他个人原因）；

    4、其他一些比手纸还小的事儿。

    如果大面积离职的产生单纯是因为薪资的因素，那说明薪资已经低到十分明显，作为HR不论是哪个模块，这是不用调查都应感受的到的。

    然后，HR部门三个人都没有感觉到，就说明薪资可能是其中一个因素，但是离职面谈并没有得到真正的离职原因。

    所以，在面试中，提问者只能了解到表层信息的可能性非常大。

    回归到问题本身，负责招聘被招聘所扰。

    先回答几个问题：

    同类型的企业，平均离职率是多少？离职率高的职位，在同类型企业和职位，平均离职率是多少？

    目前企业是多少？（不要问我这些数怎么得来，动个小脑筋，这个不难，想到办法的欢迎讨论，直接问方法不思考的不予理会）

    互联网企业因为行业、员工的年龄层等，离职率可能比传统型企业高。

    我们可以先根据实际的状况，定一个小目标：比如先把离职率降低到企业的需求水平。

    为什么这里没有说是行业平均水平而是企业的需求水平呢？

    如果企业是网络销售的类工作，职能部门只占10%的员工比例，90%均是销售人员，而企业又采取普遍撒网重点培养的销售人员用人策略，离职率会保持在偏高但是企业可接受的一个范围。

    所以，第一步，我们要先认清目标。

    认清目标后，我们需要分析问题。

    人是一种很奇怪的动物，他们有一种特殊的技能----说谎，可能这种谎连他自己都觉得是真的。

    所以分析问题，要靠各种知觉和工具，而不能只根据“他们说”。

    企业和员工本身就是矛盾共存的，员工希望薪资高福利好，企业希望人工成本低，这是不可调和的矛盾。

    所以我们做薪资体系时，先定的是企业薪资策略，我们占市场的什么分位？

    企业员工离职有很多原因，但是当离职成为一种氛围和文化，所有部门都存在这个问题，那么一定是上层建筑出现了问题。

    这就好像一个球队的队员，总是不断的离弃球队，那么不是队长的问题，不是队医的问题，不是守门员的问题，而是教练的问题。

    这么系统的问题，作为一个基层的招聘人员，你能解决吗？

    答案是肯定的。

    那你能做什么呢？

    把问题分析透彻，这是通过这件事你的成长。

    你怎么做的建议。

    听上级的话，好好思考薪酬调查是什么，多查资料，上网，图书馆，书店都是好地方。把薪酬调查的常规方法、非常规方法，各种薪酬调查的用途、程度、性质、趋向等等。

    再分析下目前企业的状况适合哪种，为什么？做一份方案交给你的上级。

    做的好不好，对错其实都不重要，重要的是在这个过程的成长。

    我曾经有一个做品牌的同事，理论特别厉害，谁都说不过他。入职没多久就做了全套的方案，自己的部门预计团队7个人，要找专业机构做同类品牌市场调查，预算23万。

    要知道，我们当年刚开始推出这个新品牌，并且因为这个品牌成立了一个分公司，他是分公司的品牌负责人。

    而这个品牌，当时每个月的营业收入才12万。

    分公司是自负盈亏的，怎么承受？

    所以，学习，并练习应用，是目前最应该做的事情。

    在这个初级阶段，所有的新知识、新技能，对你都是恩赐。

    以上，不谈薪酬调查怎么做，谈谈你怎么做更重要。

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不含图片，全文共计2132字，阅读完大概需要7分钟。
所谓薪酬调查，是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

对大多数企业来说，岗位的薪酬水平都是在直接或间接的薪酬调查基础上确定的。比如周围服务员，都是给的2K工资，那你也会给2K工资。一个企业的薪酬调查目的和作用，无外乎以下几点：
第一，为企业调整员工的薪酬水平提供依据；第二，为调整公司的薪酬制度奠定基础；第三，掌握薪酬管理的新变化和新趋势；第四，控制人力成本，增强竞争力。
从题干中的描述来看，这次的薪酬调查，最主要的目的在于第一点。
薪酬调查，总的来说，是为了确保公司薪酬体系的外部公平。关于这一点，我在很早很早很早之前的一次分享中有提到。这里再次把关系图拿出来晒晒。（画外音：所以说，知识点都是相通的，要窥全貌）

至于行业薪酬调查，有个什么步骤，就跟着我的思维导图来一起看看。

对于自己主动搜寻数据，做调查的时候，有几点是需要注意的。
第一，确保被调查方的自愿程度。前面我已经说了，薪酬是一个敏感的东西，除非是集团内的共享，不然很难做到公开。所以在对企业进行调查的时候，一定要想方设法消除对方的顾虑，得到准确的信息。对于个人的数据调查仍然如此，因为个人可能为了自己私利着想，夸大数据。
第二，调查资料要准确。准确的前提是对方愿意透露真实的想法。有些信息不全面，甚至有错误，准确性较差。这就需要我们在做调查的时候，要懂得对数据真实性进行分析。并且，即便数据是准确的，也要考虑，对方岗位和我方岗位是不是完全一致，还是有着某些程度上的差别，这些类似问题，都可能导致数据的不准确。
第三，数据要及时更新。数据是死的，劳动力供需市场是活的。一份数据只能代表现在和过去，未来如何，我们无从知晓。所以既然要做，那就要坚持，不能三天打鱼两天晒网。这浩大的工程，做了一次就不再继续，是最大的无用功。所以，有钱还是找专业机构买数据吧，省得麻烦。

最后，如果需要用到问卷调查表，在设计问卷调查时，应将为实现目标所需的信息设置在其中，之后请相关人员试填，以期发现问卷的设计问题。可以注意以下几点：
1、先设计内容，再设计格式
2、确保每个项目都是必要的
3、语言标准、精炼，不要产生歧义
4、相关信息放一起，不要杂乱无章
5、留下住够的填写空间
6、充分考虑数据统计的方便
7、时间一定不要过长，不要指望一份调查问卷通吃
以下是一份调查问卷的大体结构，供参考：

AV87，让我瞧见你们的大拇指，对，很好，看到了，请找准“赞”，然后用力的按下去，谢谢！

每篇一语：
做事情总是要积累到一定程度才能量变达到质变。磨刀不误砍柴工，日出在黑夜和寒风之后，美食在火候和工夫之后，好的东西永远急不得。明确自己的爱好，找准自己的优势，然后踏实耐心地走好脚下的每一步，你想要的一切，终将是水到渠成。

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 今天的打卡很有意思。

  薪酬调查是一个技术问题，技术问题就有解决的技术方法。在写这篇打卡内容的时候，已经快速浏览了仲丹和大松老师的打卡内容。两位老师写得都很好，我都同意。既然写得这么好，我就不再重复了。而且在我的《薪酬体系设计实操从新手到高手》，以及马上上市的《HR达人教你薪酬管理一本通》（随扫随看视频版）书中也有很详细的描写。所以，今天的打卡我就来说说人力资源技术以外的话题。

  首先，就是一个不是问题的问题。一个公司人事总共3个人，薪酬调查应该谁来做？这样的问题提上了台面，会让管理者立即产生两个负面印象：第一是你干活挑剔；第二是你的能力有限。在一个专业化分工很细的企业，的确存在是由招聘人员还是由薪酬人员来做薪酬调查的问题，然而，对于本文只有3个人的人事部门来说，这便不应成为一个问题。管理者把工作交给你，就是对你的信任。先把事情接下来，如何开展我们再进一步地探讨。

  也许是受了“事情从我做起，问题到我为止”思想的“毒害”。我工作的时候很少推脱任务。特别是部门职责以内的工作。我从事人力资源工作是一个偶然的机会，在一家公司从事人力资源项目绩效子项目的辅助工作，那时是一个真正的小白，是抱着对人力资源专业的怀疑态度开始的人力资源工作。与很多其他同事一样，我的职责就是做好绩效项目的配合辅助工作。但与其他同事不同的是，谁有事找我，我都会义不容辞地接受下来。结果人力资源规划工作我有参与、职位管理工作我有参与、任职资格项目我有参与、培训项目我有参与，项目做到最后，我就顺理成章地成为了绩效项目和薪酬项目的负责人，并最后担任整个项目的负责人，完成了项目的收尾工作。第一年我是一个人力小白；第二年我做到了一个两万人公司人力资源专业类一级，也就是专业技术职务的最高级别；第三年我到一家上市公司做了人力资源部经理。我仍信奉“问题到我为止”。有问题先接下来，在解决问题的过程中遇到哪些问题，再寻求相应的资源或人员的支持。我想这才是做事的正确方法。坚持下来，你解决了问题，即可以证明自己的能力，还可以学习新的知识；即使问题解决不了，你也能够汲取经验和教训，当你在职业发展的路上再到遇到类似难题的时候，将不会再手足无措。

  其次，专业知识很重要，但一定要把知识学活。我没见过哪个初创企业会花5万块钱买一份薪酬报告的，即使是在互联网这样新兴的、朝气蓬勃的企业。其实，管理者想了解自己员工薪酬水平一般不会直接看这样薪酬数据。我们需要了解管理者的关注点在哪？有些管理者会通过员工离职率了解员工薪酬，某类员工因为薪酬原因离职的多了，说明公司薪酬竞争力下降了。这是最简单的道理。相反，有些过于稳定的职位，就有可能是薪酬水平过高，造成人员的懒政行为；还有管理者会通过聊天获得一些信息。比如在面试员工的时候，问问面试者期望薪资、原来的薪资，再结合面试者的个人情况，基本上也可以推断出一个大致的薪酬水平；也有管理者是在与同行交流的酒桌上询问薪酬水平的。既然管理者能这么做，我们人力资源工作者就也需要掌握这样的方法，而且，作为专业人士，我们更要学会根据资料形成一个专业的判断。我在某个小企业就曾尝试过通过招聘广告来了解某岗位薪酬的情况。大致操作是这样的。我连续三个月，在智联发布了同一岗位的招聘信息。除了薪酬标准其他内容没有变化。然后观察三个月以来收到简历的数量，以及收到简历的任职能力变化情况。有意思的是，当这个岗位薪酬是5万元/年的时候，投递简历的大多是刚刚毕业或参加工作两年以内的人；当岗位薪酬是8万元/年时，投递简历的人数确实增加了，在增加的人群中，除了刚刚毕业或参加工作时间不长的人以外，一部分有工作经验、良好教育背景的人也开始投递简历了；当岗位薪酬达到12万/年时，竞争对手公司中有人开始投简历了。虽然人数不多，但却说明了我们的薪酬对他们是有吸引力的。由此，我得出的判断是，12万元标准是具有竞争性的，高于行业平均水平；而5万元以下则缺乏竞争力。最终我们把该岗位的理想薪资确定为6-9万元区间。6-9万元如何而来，不是算出来的，是经验判断。因为这个过程本就是一个主观感悟过程，是不能“算”出来结果的。但并不能以此来否定我的方法。这个判断利用了“薪酬水平竞争性原则”，是真正由理论推导出来的实践方法。从性价比上来看，比花钱买个薪酬调查报告效果不差。

  第三，要掌握一些管理知识或技巧。薪酬对招聘有很大影响，但我们也不要反映的过于敏感。现实工作中，没有几个员工会因为年薪8.1万就留下来，年薪7.9万就离开。所以，薪酬是有弹性的。记得某一家企业，有几位财务员工，辛辛苦苦工作了3年，职位没有晋升，工资也没有变化，几位员工便找到老板谈薪酬。我是人力资源部经理，所以谈话的时候我参加了。这几位有的唉声叹气地说着自己的工作多么辛苦，自己的收入多么可怜；有的则理直气壮地要求老板公平对待自己。每个人讲得都很有道理，都能把我打动。最后，几个人一致表示如果不调级，就离职。老板开始是有耐心的，一个一个安抚、解释。到了后来，也不耐烦了，等人走了以后，便对我说，哪个人想走，不要拦。我震惊于老板的言辞和情绪，因我通过我的调查，这几位的员工的确处于行业较低的水平，也较其他同事的薪酬低一些。给他们涨一点工资，并没有什么不对。但事实证明，老板的判断是对的。在接下来的两年中，没有提职，没有加薪，也没有人离开。在实际工作中，为了节约成本，管理者总是在试探员工所能接受薪酬的底限，而员工总是在试探管理者所能给到的上限。这也是薪酬弹性的表现。掌握了这个原则，我们就可以理解在一个公司里，老板总是不遗余力地加大对销售、研发这样重要岗位或稀缺人才的激励，但却不愿意多给职能部门人员多涨哪怕是100元钱。这些看似薪酬问题，实际是管理技巧和水平的体现。

  综上说了三点，第一点对应本文谁来做薪酬调查的问题，我的回答是在本文的条件下，谁做都没什么不合理；第二点对应薪酬调查如何做的问题，我们要活学活用。具体方法其他老师都写了，我的书里也有，所以我就讲一点经验；第三点是借薪酬的事说一说管理技巧，薪酬管理也是管理，我们做薪酬工作的不要只会低头算数，还要懂一点心理学、懂一点沟通术，这薪我们才能把知识学好、用活。把有限的薪酬用在刀刃上，少花钱，多办事，锅里有了，大家才都能吃上。

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我的作品：《薪酬体系设计实操从新手到高手》、《企业人力成本控制整体解决方案》，想要入手，当当有售~

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熟悉我打卡的朋友们应该知道，我喜欢用案例故事来写卡文。

本篇也不例外，但友情提示，下文中的故事纯属虚构，如有雷同，实属巧合。

背景交代：H公司是一家集团公司，总部位于大首都北京，在上海、武汉、合肥三大城市都有自己的分公司。这不，H公司的业务有了新动向，公司打算全力开发一款智能APP软件。在项目开展之前，集团下达给人力资源部一项新任务，各个分公司先在当地招聘一名产品经理，负责当地市场的需求调研工作。

接到集团的任务，总部的HRD张芬第一时间就在想该如何把这项工作落实到各分公司，保证招聘任务的有效完成。鉴于公司之前没有产品经理的岗位，对于这样新增的岗位，公司在招聘前还需要考虑岗位的薪资等级和水平。深思熟虑之后，张芬给三个分公司的HR下达了任务，先做产品经理岗位的薪酬调查，将薪酬调查结果反馈给总部，总部再制定招聘预算，确定招聘计划。对于薪酬调查的方式张芬没有做规定，也没有给指导意见，她想借着此事正好考察下分公司几位HR的做事方式和专业水平。

接到总部的指令，各分公司的HR立马展开了工作。下面，大家和我一起来看看，他们都是如何做薪资调查呢？

            上海分公司                  HR 小A

小A接到任务，心想这个很简单啊，直接通过招聘网站搜相关行业的产品经理岗位的薪资不就可以了吗？

于是，小A打开了前程无忧的招聘网站，通过搜索栏目得到如下页面。

真是不搜不知道，一搜吓一跳，符合的岗位信息有2307条，并且90%以上的岗位都标明了薪资范围。看到这么强大的信息量，小A心里乐开了花，她现在需要做的就是将这些做个统计汇总就可以了。(表格如下图，鉴于时间有限，我只汇总了几个数据）。

小A在做这些数据汇总的时候，考虑了三点，第一是岗位名称的区分（产品经理，高级产品经理），第二是每个岗位对应的薪资范围，第三是岗位需要的工作年限。毕竟，岗位不同，工作年限要求不同，薪资的范围自然也不一样。大概汇总了一百条信息样本之后，小A得出了最后的结论。每个工作年限对应的平均薪资都有了明确的范围。小A直接将样本和统计结果发给了集团总监张芬。至此，小A关于产品经理岗的薪资调查工作告一段落。

    武汉分公司                     小B

小B接到任务后，她想到的方法是通过发布招聘信息，侧面打探候选人的薪资期望值。为了有效节省时间，小B没有直接约候选人来公司面谈，而是先通过简短的电话沟通，了解候选人的期望值。以下是一个片段：

小B：XX先生，您好。。。。（）吧啦吧啦一顿介绍之后）

候选人：是的，目前我正在看工作机会。

小B：是这样的，我们公司目前正需要一位向您这样经验丰富的产品经理。您现在有时间吗？我想简单的和您做个交流。

候选人：好的，方便，你说吧！

小B：您现在是在职还是离职状态呢？

候选人：在职状态。如果有更好的机会，我才会考虑跳槽。

小B：请问您理解的更好的机会是什么呢？

候选人：看公司，看薪资，看福利待遇。

小B：（顺水推舟）哦哦，明白了，那您对接下来的新工作期望的待遇是多少呢？

候选人：基本工资不低于2万。

。。。。。。（后面内容省略）

就这样，小A通过招聘网站联系了30个候选人，并问出了他们的期望薪资。

小B将收集到的资料汇总整理后，发给了集团总监张芬。在她这份薪酬调查的表里，也是标明了候选人的工作年限和期望薪资。

合肥分公司                 小C

小C长期混迹于各大社区论坛，也结交了HR圈内的各路“豪杰”。为了使薪酬调查的结果尽量客观公正。

小C做了三件事，第一是收集合肥当地公布的薪资水平，做到心中有数。第二是在豆瓣、脉脉等互动性强的网站上直接提问，收集回答者的答案，第三是利用身边的朋友圈子，了解他们公司的产品经理岗位的薪资水平。这三件事完成之后，小C也收集到了大量的数据，稍作整理后一份新鲜出炉的薪酬调查报告也出来了。

好了，故事讲完了，三个HR的薪资调查报告都交上去了。如果你是总监张芬，你会怎么看待每个人的薪酬报告的内容呢？谁做的薪资水平你觉得更真实有效点呢？（欢迎留言给出你的想法）

有人会说，你说的是故事，而且故事里的主人公用的薪酬调查的方式都很浅显，每种方式都存在着利弊。是的，没错，你用犀利的眼光看到了故事的背后问题。那么，想要做真实有效的薪酬调查，我们该注意些什么呢？

第一，多种方式并用

方式很多，在这列举几个：购买行业薪酬报告，查阅当地劳动部门公开的薪酬信息；通过面试询问候选人的期望薪资；搜寻各个网站同岗位的薪资水平；同行之间互相调查交流等等。

第二，考虑到同岗位的工作职责和能力要求

比如，同样是要求3年以上经验的产品经理岗，有的岗位职责是偏市场调查，有的岗位职责是偏前期软件开发。岗位职责不同，对候选人的能力要求自然有差异，薪资肯定会有所不同。

第三，除了工资之外，还需考虑软性福利

从人力资源专业角度来说，薪酬包括货币薪酬（基本工资、绩效工资、奖金、津贴、员工福利、社保公积金等），间接薪酬（工作环境，团队文化、领导风格等）。因此，在做薪酬调查时，我们除了要关注岗位的货币薪酬之外，还需考虑到非货币薪酬。两者结合起来，薪酬调查就能起到更好的效果。

第四，考虑到公司管理层的薪酬战略和薪资水准

每个公司的薪酬水平都是有的公司的薪资水平定位高于市场平均水平，向75分位甚至90分位看齐；有的公司薪资水平同市场水平持平，向50分位看齐；有的公司薪资水平落后于市场水平，向25分位看齐。在做完市场的薪酬调查之后，我们一定要结合公司所处的发展阶段和领头人的薪资战略，确定合适的薪资水平。

至于案例开始的第一个问题，薪酬调查到底是谁来做？是由招聘来做还是由薪酬绩效来做？

我的答案是领导让谁做谁就去做呗！而且不一定要拘泥于某个人来做，同是部门同事，互相帮忙互相支持，说不定能发挥最大的效应。薪酬调查本不是易事，在做的过程中也是自我能力提升的过程，无需太纠结该谁干。

看到这的小伙伴们别忘了动动小手指给我点个赞哟！

要是能留下你精彩的评论就更赞了！

对了，也可点击我的头像订阅我的个人专栏哈！

PS：这是8月份的最后一篇卡文。本月目标十篇顺利完成，yeah! 9月继续加油！

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众所周知，互联网行业的高离职率是公开的秘密。我的一个朋友在一家排名还算不错的互联网公司，两年跳槽三次，来跟我聊最后一次跳槽的事情的时候，我非常诚恳的劝她最好不要如此频繁跳槽，增加职业风险的时候，她特别不屑一顾的说：我这种已经算比较稳定的了好不好？我那些做电商的朋友，平均三个月跳槽一次呢。不跳槽怎么涨工资……

正如你所遭遇的一样，在互联网行业，跳槽仿佛是加薪最快的方式，但不是唯一。所以你觉得，做了薪酬调查，对于你们这种新型的互联网公司的留人有帮助吗？互联网本就是个烧钱的行业，在人才成本的竞争上，即使加了工资，和BAT以及独角兽公司也没有任何竞争优势。所以，作为招聘负责人的你，在降低离职率的问题上得另想办法。

现在，我们回到你提出的问题本身来聊一聊你的困惑，先分析这件事情本身，最后再说薪酬调查的问题哈~

员工离职的真实原因：HR永远得不到真正的离职原因

说的出的原因都不是真正的原因，分的开的恋人都不是真爱。哈哈，七夕刚过，安慰一下因为没送礼物分手的情侣（幸灾乐祸脸）。

我上面的结论不是杜撰，都是做HR的，离职是为什么，谁心里还没点数呢？真的是离职面谈的时候说的那些原因吗？说出来的都是糊弄人的，真正的原因，很少有人说出来。

就在昨天，七夕智联招聘公众号的推送中，数据显示互联网行业是单身男女扎堆比例最高的行业！互联网行业本身的特殊属性，繁重的加班、无规律的作息、闭塞的交友通道都导致单身男女找不到对象。保不齐你们离职的员工就是为了出去寻找真爱才离职的呢！

大多数员工离职，和直属上级以及部门领导有直接关系。其次，是长期以来存在的问题，比如加班、企业氛围不好、没有晋升空间、福利差等，还有很多是因为个人问题、婚恋问题、异地问题和家庭问题等，最后一大部分自然逃不过薪酬问题。

然而，这其中，相当大比例的问题都不是HR能够决定和改善的。（心痛中……）

工作汇报的技巧：反馈这个问题的时候你就应该想到这个后果

说到薪酬调查到底应该谁来做，真的是你自己给自己挖坑了……HR老司机就不会像你这么傻白甜的拿着一个模棱两可的结果直接去汇报，还没有任何方案建议，最后自然是被上司牵着走啦。

老司机汇报工作的正确打开方式一定是这样：

现象：存在的问题是什么？——离职率高。

根源：背后的原因是什么？结论是什么？——员工觉得薪酬不具备竞争力，想要留住员工我们公司的薪酬水平有待提高。

例证：调查的数据有哪些？（内部外部访谈了几个人，结论占样本的比例多少？）

建议：你的建议是什么？方案一、方案二、方案三。（如果你的汇报是这样系统化的操作，这个时候就可以顺理成章的把薪酬调查的工作推给做薪酬的同事，但是你已经错过啦。）

所以你看，你自己根本没有想好去汇报这个问题会带来的后果和影响，只是想到了这一点就去做了。那么现在的结果就必须要自己承担了哦~也没有关系，当做一次自我提升的锻炼机会也不错。

岗位分工的意义：协同办公，提升效率，合作共赢

岗位的存在是为部门的定位和使命服务的。部门的价值是岗位存在的前提。

无论是招聘岗还是薪酬岗，都是为了实现人力资源部的使命而存在的。从本质来讲，岗位分工是为了让大家能够协同办公，提高效率，共同为部门目标服务。

所以，岗位是固定的，但是职责是灵活的。我们通常说的岗位职责是一种约定俗成的规则，但是可以根据各自公司的规模、发展阶段和个性特例进行不同的岗位分工，这个没有对错，也没有什么一定之说。

比如，假设你们现在的培训工作没有开展，后期因为工作需要要把培训做起来，但是老板没有给人力资源部新的编制，那就需要你们两个人去分摊培训的工作，这时候，作为招聘岗的你可能就要尝试去做一部分培训的工作，你能说，我是做招聘的，培训不归我管吗？

薪酬调查这事情也是一样的道理，既然公司之前没有做过，大家都是新手，谁来做都是第一次，给你给他又有什么区别呢？现在，领导把这个任务交给你了，你就领命去做。不去计较太多，格局大一点，胸怀大一点，做HR的前途会更好一些。

个人对职业发展的定位，单一模块的专家，还是全盘操作的管理者？

做过HR的都知道，小白80%都是从招聘入手的，能够接触薪酬绩效基本在两年后了。从另外一个角度来讲，你现在有这个机会了解薪酬，也是一种幸运。做一次全面系统的薪酬调查，能够帮你了解很多行业知识、企业薪酬相关的知识，对于你对HR专业的全面认识是一次很好的机会。

如果你只想在招聘模块深耕，以后的职业发展是猎头顾问，了解其他模块对你帮助不大，你可以找理由推掉。但是我还是不建议你这么做。没有一个领导喜欢找借口的下属，做一个有担当有责任感的人，是树立职场形象的第一步。

当然，如果你希望以后能够成为一个人力资源管理者，走管理路线或者运营路线，对于这次的任务，自然是一个挑战也是一个很好的机会。从招聘到薪酬，强化自己的专业技能，不断精进专业能力，向着自己的职业目标前进。

另外，对新事物的好奇心是我们自我提升的第一动力。只有不断接触新的行业知识、专业知识、新的模块领域，才能不断解锁我们的认知极限，提升我们看待问题的全面性和系统性，那些你经历过的职场阅历，最后都会成为你升职加薪的经验和资历。

最后我们来讲一下，如何实施行业薪酬调查：确定调查方向和内容，多渠道并进

关于薪酬调查的方法、途径，其他牛人专家都写的差不多了。咱们就来说说应该调查的内容有哪些，以下内容摘自一份薪酬调研报告，供参考，不要被吓到，根据此次调查的目的，选取适合你公司的部分就好啦。

薪酬福利调研项目：

1.  调研岗位名称：行业通用岗位名称，相似岗位、别称等。  

2.  基础月薪：该岗位每月获得的税前基本工资（不含各种补贴、福利）。 

3.  年度月薪数量：该岗位每年实际获得基本月薪的月数（如12个月） 。 

4.  年度基础现金收入总额：该岗位每年获得的税前基本工资总额。   

5.  年度交通补贴：该岗位每年获得的用于工作内容相关的交通方面固定现金补贴。 

6.  年度膳食补贴：该岗位每年获得的用于膳食的固定现金补贴。  

7.  年度住房补贴：该岗位每年获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定现金补贴。

8.  年度通讯补贴：该岗位每年获得的用于通讯方面的固定现金补贴。 

9.  年度岗位津贴：该岗位每年因为工作岗位的特殊性而获得的固定现金补贴。 

10.  年度其它补贴：该岗位每年获得的其它项目固定现金补贴（不含以上补贴项目）。 

11.  年度补贴收入总额：该岗位每年获得的所有现金补贴收入总额。  

12.  年度固定现金收入总额：该岗位每年获得的固定现金性收入总额（不含绩效）。 

13.  年度绩效收入：该岗位每年获得的与个人绩效表现相关的现金性收入。

14.  年度加班费总额：该岗位每年由于超过规定工作量而获得的加班费总额。

15.  年度其他变动收入：该岗位每年获得的非固定、现金性收入（不含绩效及加班费）。

16.  年度变动收入总额：该岗位每年获得的销售提成、绩效奖金、加班费、股份、红利等非固定性的现金收入总额。  

17.  年度现金收入总额：该岗位每年获得的所有现金形式的收入总额（税前）。 

18.  年度法定福利总额：国家规定公司每年为该岗位所缴纳的福利项目总额。 

19.  年度补充住房福利：该岗位每年获得的补充住房福利部分总额。 

20.  年度补充养老福利：该岗位每年获得的补充养老福利部分总额。

21.  年度补充医疗福利：该岗位每年获得的各种补充医疗福利部分总额。

22.  年度车辆福利：公司每年向该岗位提供配车或报销相关车辆费用总额。 

23.  自助福利额度：公司每年向该岗位提供自助福利的额度上限。 

24.  年度人事代理费：该岗位每年用于人事外包费用总额。

25.  年度其他福利：该岗位每年获得的其他福利项目费用总额 。 

26.  年度福利总额：该岗位每年获得的所有福利项目总额。

27.  年度总薪酬：公司每年为该岗位所支付的薪酬福利总额。

以上内容权当做一个引子，当你的思路打通了，眼界提升了，知道做这件事带给你的好处和价值后，真的，不用别人教，你会自觉主动的找到通向成功的一万种道路。点赞是这其中是最便捷的一条道路~~哈哈(*^__^*)……

好啦，今天的打卡就到这里，我是香草紫苏，卡卡们好久不见~喜欢我的小伙伴点击我的头像关注我的个人主页，更多精彩等着你哦~

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