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”将面谈结果反馈给上级之后，上级要求我对行业薪酬水平进行调查，然而我从未接触这方面工作，不知道如何操作，同时我也有点不理解，薪酬调查应该由招聘来做还是由薪酬绩效做比较好呢？”
这个问题如果是由我的一个下属提出的，可能这个人暂时的升职空间不大，相信在其他企业升职空间也不大。
先来看一下问题的思考点：
1、面谈结果反馈上级；
2、收到做薪酬水平调查的任务；
3、内心思考：从来没做过，不知道怎么操作；
4、不知道为何交给自己，是否应该交给薪酬绩效。
一起来分析一下：
1、面谈结果反馈前，有没有自己先做一个分析解决方案，供上级参考？
2、收到薪酬水平调查的任务后，有没有结合之前的面谈，与上级沟通薪酬的问题原因占比大概有多少？
3、从没有做过的工作，不可以通过查询资料、询问其他同行自主思考后，获得新的经验么？不知道怎么是正常的，不正常的是重点放在不知道操作。
4、接到新任务，而且是一个全新的HR技能，先思考是不是应该别人做？
我相信这个问题不用再次分析了，一目了然。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
我相信很多牛人会分享如何专业的完成薪酬调查。所以我就不分享这一部分了。
而卡题企业的问题，估计涉及不到，100多人的企业用专业的薪酬调查不多见。
这个卡题，让我们看到提出问题者，对于本职工作招聘还处于初级阶段。
可能有的伙伴会说，这里面没有提到招聘不到人呀？
没错，但是从离职面谈的结果来看，面试一定是处于初级阶段。
不论在职还是离职的员工，当你浅表性沟通，得到的意见无外乎以下几种：
1、薪资；
2、福利；
3、与上级或同事相处有问题（大部分人的回答会变成薪资或者其他个人原因）；
4、其他一些比手纸还小的事儿。
如果大面积离职的产生单纯是因为薪资的因素，那说明薪资已经低到十分明显，作为HR不论是哪个模块，这是不用调查都应感受的到的。
然后，HR部门三个人都没有感觉到，就说明薪资可能是其中一个因素，但是离职面谈并没有得到真正的离职原因。
所以，在面试中，提问者只能了解到表层信息的可能性非常大。
回归到问题本身，负责招聘被招聘所扰。
先回答几个问题：
同类型的企业，平均离职率是多少？离职率高的职位，在同类型企业和职位，平均离职率是多少？
目前企业是多少？（不要问我这些数怎么得来，动个小脑筋，这个不难，想到办法的欢迎讨论，直接问方法不思考的不予理会）
互联网企业因为行业、员工的年龄层等，离职率可能比传统型企业高。
我们可以先根据实际的状况，定一个小目标：比如先把离职率降低到企业的需求水平。
为什么这里没有说是行业平均水平而是企业的需求水平呢？
如果企业是网络销售的类工作，职能部门只占10%的员工比例，90%均是销售人员，而企业又采取普遍撒网重点培养的销售人员用人策略，离职率会保持在偏高但是企业可接受的一个范围。
所以，第一步，我们要先认清目标。
认清目标后，我们需要分析问题。
人是一种很奇怪的动物，他们有一种特殊的技能----说谎，可能这种谎连他自己都觉得是真的。
所以分析问题，要靠各种知觉和工具，而不能只根据“他们说”。
企业和员工本身就是矛盾共存的，员工希望薪资高福利好，企业希望人工成本低，这是不可调和的矛盾。
所以我们做薪资体系时，先定的是企业薪资策略，我们占市场的什么分位？
企业员工离职有很多原因，但是当离职成为一种氛围和文化，所有部门都存在这个问题，那么一定是上层建筑出现了问题。
这就好像一个球队的队员，总是不断的离弃球队，那么不是队长的问题，不是队医的问题，不是守门员的问题，而是教练的问题。
这么系统的问题，作为一个基层的招聘人员，你能解决吗？
答案是肯定的。
那你能做什么呢？
把问题分析透彻，这是通过这件事你的成长。
你怎么做的建议。
听上级的话，好好思考薪酬调查是什么，多查资料，上网，图书馆，书店都是好地方。把薪酬调查的常规方法、非常规方法，各种薪酬调查的用途、程度、性质、趋向等等。
再分析下目前企业的状况适合哪种，为什么？做一份方案交给你的上级。
做的好不好，对错其实都不重要，重要的是在这个过程的成长。
我曾经有一个做品牌的同事，理论特别厉害，谁都说不过他。入职没多久就做了全套的方案，自己的部门预计团队7个人，要找专业机构做同类品牌市场调查，预算23万。
要知道，我们当年刚开始推出这个新品牌，并且因为这个品牌成立了一个分公司，他是分公司的品牌负责人。
而这个品牌，当时每个月的营业收入才12万。
分公司是自负盈亏的，怎么承受？
所以，学习，并练习应用，是目前最应该做的事情。
在这个初级阶段，所有的新知识、新技能，对你都是恩赐。
以上，不谈薪酬调查怎么做，谈谈你怎么做更重要。
85
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34
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34楼 哦兰
学习了，从另个角度思考：当你面对交叉工作任务等，如何取舍，对自己成长有较大帮助的应去做
33楼 304170442
学习了，谢谢分享！
32楼 CCKJ2000
学无止境
31楼 3wsok
30楼 LIUYP
日常收集，建立行业目录库很有用
29楼 Paul57205
说实话，看到背景介绍之后，我的第一反应也是为什么是招聘来做薪酬调查，不是有个专门做薪酬的人员么。其实当你心里一闪而过这种疑问时，就必然会影响后续工作的一个开展了。换作是以前的我，心头肯定很不爽。但是现在的话，即使心里闪过这么一个疑问，我也会乐意地接下来。因为第一是领导直接交办的事，无法拒绝或推诿。第二，通过这个任务，可以有个全新的专业学习，何乐而不为呢！至于怎么做，想做自然就能做到咯～
janewings
@Paul57205：其实我觉得这样做，很容易引起部门矛盾，另外一个做薪酬的同事会不会觉得做招聘的人抢了他的工作？
rebornzqq
@janewings：你想多了，其实你可以和你薪酬的同事先沟通，她是否有做薪酬调查的经历；所有的任务不一定靠你自己的力量才能解决，身边的同事经验比我们更丰富
明檬莎意
@janewings：跟你一样的想法
离开地球表面
@janewings：有道理，岗位职责明确些。并不一定是要推辞，而是界定清楚后，自己也知道工作如何开展，是否需要协作，和做薪酬的同事合作，可能会收到专业的意见，会有不同的调查角度。相信做薪酬的和做招聘的对薪酬调查的方法各有一套
28楼 Sugar2012
小白来学习的，谢谢分享
27楼 独辟蹊径是我的个性
谢谢分享
26楼 努尔哈赤72210
看到这篇，首先承认并不舒服，我心里会有些揣测（不对请见谅）您在生活中似乎遇到这种做事只看表面，还特别喜欢“计较”的员工，让你很头疼（好吧，我倒回去看，提问的人是您的下属？）员工进来工作之前首先会面试 核薪 才会入职，既然大家入了职，走了拿薪资低为理由，确实站不住脚，该员工如果是新人可以理解她的“肤浅”，作为带教老师，她的上级，更应该引导她如何把离职面谈做好，学会分析问题的思维，而不是很生气的怪罪。还有，“计较”这事为什么不给薪酬的人做，提出这个问题，不是很正常么？到底该员工是真的计较，工作效率低还仇视工作分配，还是认为你在平常工作中确有偏袒，才产生的如此计较？我认为需要考虑是否是该部门的职责分工不明确以及工作强度不合理导致员工产生为什么不给薪酬做的疑问？公司离职率高，入职能用这个薪资进来了，入职后做了段时间就想离职，会不会普遍存在职责模糊，上级没有根据实际情况合理分工属下工作的情况？maybe像有人说的这是教练技术的用法，但我认为这是在撒气，甚至根本没必要做薪资调查，这个员工的问题不是有没提前做好薪资调查那么简单。不过这篇，确实给了我一些启发，不得不承认，如是愚论，请息怒。
努尔哈赤72210
@努尔哈赤72210：对不起，是如果。请忽略（好吧，我倒回去看，提问的人是您的下属？）
赵男
@努尔哈赤72210：你想多了哈哈哈哈哈，本着事件分析，理性沟通，又何怒之有。这个问题你可以反过来想，你的上司真的有那么在意你是不是成长了么？还是他更在意的是部门工作目标的达成？企业不是学校，老师的工作目标是传道授业解惑，企业的目标是完成企业的利润目标。所以上级指导你，督促你的目的都是为了这个目标。目标时间不等人，如果你有情绪即使只是内心的一些抵触，你的上司极有可能看的出来，那我叫A做咯，A态度好爱学习进步快，实在不行我自己做，用的时间更少还不用改。上司很多时候的态度是，本职工作内的做到可以接受，不影响整体目标，剩下的，我教你是情分，不教你是本分。为了建设人才梯队，我可能会选择一部分人，不同程度的教，但是是不是你真的不一定。所以两个角度去看这个问题，我认为处于学习阶段的可能要做一些让步，毕竟这个时候是拥有知识技能的人拥有市场，你要进入这个市场，谈成这笔买卖，需要忽略掉自己的某些情绪和利益。等你拥有了市场，形式就会变化。这和买方市场和卖方市场的概念类似。吃饭去了，大家加油。
@努尔哈赤72210：吃完了再啰嗦几句哈哈哈，不会怪罪员工，没必要，只是短期内或者没有变化前，提升职位等可能性比较小。况且上司也不是人生导师，不会为员工的人生的负责的，所以不会真生气，下属态度不好说实话我没有一毛钱关系的。有时候多说几句吧，真的觉得自己操心多了。前段时间我和一个下属说，读书柜子搞起来，里面有几本书好像挺适合你，她说我不知道为什么就是看不下去书。然后我不会再和她说第二遍类似的话了，除非她自己主动开始看书，并且可能有问题需要咨询我，我还是会正常解答。但是这并不影响我们平时聚餐，KTV，出游。不说了，越说越啰嗦，我要收功了。
月十三
@努尔哈赤72210：我认认真真看了卡文内容，觉得你的评论最实在，不客气的说楼主其实偏题了。我们遇到所有的问题都会先审题，今天卡文的落点在薪酬调查如何操作，谁来操作。通观全篇，亮点不多，说教多余讲道理。
@陌上Mosun：其实专门写薪酬调查应该怎么做，可能比写这篇要节约一半的时间。我的每一篇都没有从最后问题本身出发，都是从事件本身出发，如果传统意义上来说都是偏题了。我的出发点基本都是从更多角度解读题目的案例背景，而不一定落在最后的问题上。让你觉得说教了抱歉，我思考了一下，其实更多的人生可能也确实不需要我来说教和讲道理，这方面以后的文里要修改一下。
系主任
@陌上Mosun：其实薪酬调查如何操作，大众方式就那几条，有的人调查的结果好，有的人却应付交差，关键是做事的人的用心程度不错，这篇卡文主要就是从问题的前端入手，从接到问题的第一步做起，毕竟，磨刀不误砍柴工^_^
@努尔哈赤72210：不过，系主任还是非常鼓励大家多发声，多评论，多拍砖~
@陌上Mosun：不过，系主任还是非常鼓励大家多发声，多评论，多拍砖~
@系主任：系主任来溜达啦。。欢迎串门
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25楼 鹿野
是的，应该发现本公司的关键点
24楼 鱼先生
受教了
23楼 芒果妈妈
对楼主的观点赞一个，一个合格的HR遇到问题首先是思考，继而行动，而不是互相推诿，其实在思考与行动的过程中渐渐的就帮助我们理清工作的思路，工作也会越做越得心应手
22楼 努力生活小袋鼠
学习了！ “同类型的企业，平均离职率是多少？离职率高的职位，在同类型企业和职位，平均离职率是多少？目前企业是多少？（不要问我这些数怎么得来，动个小脑筋，这个不难，想到办法的欢迎讨论，直接问方法不思考的不予理会）” 我的想法是在招聘网站的搜索有过同类企业工作经验的求职HR，打个电话过去就可以问出来离职率等相关的信息。不知大家有啥方法没~
@金万两34317：这个想法好，脑筋开动起来
21楼 晓风徐徐
#赞赏# 分析问题有独特的切入点，赞。
20楼 泡沫沫
好文，点赞！ 一针见血，道出了问题的本质，太多的拿来主义，虽然省事，但了解的却只是皮毛，只有亲身经历过程，才有发言权。
19楼 albee麦
遇事第一时间想到推脱的大都都是懒惰不愿多付出的，其实人的每一次成长都不是一蹴而就的，小baby学走路都是要勇于迈出第一步了，更何况是生活的我们，在我自己的观念里，遇事我会勇于尝试，只要接了这个任务，后续开展就会逼着自己思考，如何入手，如何操作等等，在这过程中学到的永远是自己的，带着“吃亏是福”的心态工作，或者你的潜力远远超出你的想象。赵老师的指导思维给满分！
@albee麦：听别人叫老师我不怎么习惯，要不叫英文名吧，我叫Herman。毕竟我还是个宝宝哈哈。
18楼 猫咪哇
受教了，瞬间清明了，也有我之前工作中所犯的错误，以后多用心思考。
@猫咪哇：加油~
17楼 罗伯爽
（1）“如果是由我的一个下属提出的，可能这个人暂时的升职空间不大，相信在其他企业升职空间也不大”。 感受：刚看到这句话的时候，不是很认同。觉得员工很有可能只是受困于技能方法，但仔细一想，其实不是，因为“不知道为何交给自己，是否应该交给薪酬绩效”，这才是真正的认知局限。当然，这也是我的认知局限。 （2）“如果大面积离职的产生单纯是因为薪资的因素，那说明薪资已经低到十分明显，作为HR不论是哪个模块，这是不用调查都应感受的到的。 然后，HR部门三个人都没有感觉到，就说明薪资可能是其中一个因素，但是离职面谈并没有得到真正的离职原因。” 感受：如何才能在离职面谈的时候取得更为真实的结果呢？除了面谈本身可以控制把握，离职后比如3天后再电话询问一下，是否可以获得更好的面谈结果。 （3）“先回答几个问题：同类型的企业，平均离职率是多少？离职率高的职位，在同类型企业和职位，平均离职率是多少？目前企业是多少？” 感受：文中，对这种关键技术进行提问而不答，是极好的教练技术。可以有效逼迫思考。另外还有个办法，事后1-2天，在后续的打卡文末尾可以进行提示，哪天哪天有个什么问题，现在把答案放在我的个人公众号，有兴趣的童鞋可以去对比自己的思考结果。 我们可以先根据实际的状况，定一个小目标：比如先把离职率降低到企业的需求水平。 （4）“这么系统的问题，作为一个基层的招聘人员，你能解决吗？ 答案是肯定的。那你能做什么呢？把问题分析透彻，这是通过这件事你的成长。” 感受：又一次颠覆了我的认知。我一直以为HR要成事，必须要到一个环境中，原来真正的“成事”是自我成长。 老师一篇文章，给了我这么多启发和感受。谢谢，谢谢。跟随老师，提示元认知能力。
@罗伯爽：（1）的问题，主要针对“应该我做还是薪酬的做”，不是针对前面的三个部分。（2）目前很少有企业HR离职面谈做到深入的，反而有时候部门还做的好些。这和员工关系、面谈人的阅历、技巧有很大关系，就好像很多老板没有专门学过HR但是识人很厉害，这是阅历使然。离职后再询问可能问到的机会也不大。如果企业规模比较大，平时的定期员工面谈，可能得到的信息会更多。（3）我曾经在贴吧开过一个帖子回答问题，大部分的人提问是直接说明情况，然后问怎么办，即使我回答了，提问者也照做了，并不代表他会了，HR的实践一定是自己先思考有解决方法，再由经验更丰富的人稍微扶正，不然不是变成了所有事情都是“套路”，HR的难点不是在于技术学习，勤奋一些把考级的书学习了，也就是顶多不超过半年，而难点在于系统性分析现状，选择合适技术工具，并系统性解决问题。（4）自己的成长，才能带来更大的价值。成长这个词的理解程度决定了成长的程度。
@罗伯爽：估计要系统性的的放到公众号，可能明年才行，今年我实在太忙了
@罗伯爽：最近发现你非常用功，希望能保持下去
罗伯爽
@系主任：挣扎着尝试学习 反向输出 哈哈
@赵男：嗯嗯 找好节奏
16楼 20170419
谢谢分享。
15楼 竹竺1982
学习，深度思考。
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3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
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4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机
7、手机短信息存储满了。
解决方案：删除短信，腾出内存空间即可
8、个别地区有手机网络、运营商故障等。
9、当前绑定手机已停机或已注销。
解决方案： 申请人工协助
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34楼 哦兰
学习了，从另个角度思考：当你面对交叉工作任务等，如何取舍，对自己成长有较大帮助的应去做
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32楼 CCKJ2000
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30楼 LIUYP
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说实话，看到背景介绍之后，我的第一反应也是为什么是招聘来做薪酬调查，不是有个专门做薪酬的人员么。其实当你心里一闪而过这种疑问时，就必然会影响后续工作的一个开展了。换作是以前的我，心头肯定很不爽。但是现在的话，即使心里闪过这么一个疑问，我也会乐意地接下来。因为第一是领导直接交办的事，无法拒绝或推诿。第二，通过这个任务，可以有个全新的专业学习，何乐而不为呢！至于怎么做，想做自然就能做到咯～
janewings
@Paul57205：其实我觉得这样做，很容易引起部门矛盾，另外一个做薪酬的同事会不会觉得做招聘的人抢了他的工作？
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@janewings：你想多了，其实你可以和你薪酬的同事先沟通，她是否有做薪酬调查的经历；所有的任务不一定靠你自己的力量才能解决，身边的同事经验比我们更丰富
明檬莎意
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离开地球表面
@janewings：有道理，岗位职责明确些。并不一定是要推辞，而是界定清楚后，自己也知道工作如何开展，是否需要协作，和做薪酬的同事合作，可能会收到专业的意见，会有不同的调查角度。相信做薪酬的和做招聘的对薪酬调查的方法各有一套
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26楼 努尔哈赤72210
看到这篇，首先承认并不舒服，我心里会有些揣测（不对请见谅）您在生活中似乎遇到这种做事只看表面，还特别喜欢“计较”的员工，让你很头疼（好吧，我倒回去看，提问的人是您的下属？）员工进来工作之前首先会面试 核薪 才会入职，既然大家入了职，走了拿薪资低为理由，确实站不住脚，该员工如果是新人可以理解她的“肤浅”，作为带教老师，她的上级，更应该引导她如何把离职面谈做好，学会分析问题的思维，而不是很生气的怪罪。还有，“计较”这事为什么不给薪酬的人做，提出这个问题，不是很正常么？到底该员工是真的计较，工作效率低还仇视工作分配，还是认为你在平常工作中确有偏袒，才产生的如此计较？我认为需要考虑是否是该部门的职责分工不明确以及工作强度不合理导致员工产生为什么不给薪酬做的疑问？公司离职率高，入职能用这个薪资进来了，入职后做了段时间就想离职，会不会普遍存在职责模糊，上级没有根据实际情况合理分工属下工作的情况？maybe像有人说的这是教练技术的用法，但我认为这是在撒气，甚至根本没必要做薪资调查，这个员工的问题不是有没提前做好薪资调查那么简单。不过这篇，确实给了我一些启发，不得不承认，如是愚论，请息怒。
努尔哈赤72210
@努尔哈赤72210：对不起，是如果。请忽略（好吧，我倒回去看，提问的人是您的下属？）
赵男
@努尔哈赤72210：你想多了哈哈哈哈哈，本着事件分析，理性沟通，又何怒之有。这个问题你可以反过来想，你的上司真的有那么在意你是不是成长了么？还是他更在意的是部门工作目标的达成？企业不是学校，老师的工作目标是传道授业解惑，企业的目标是完成企业的利润目标。所以上级指导你，督促你的目的都是为了这个目标。目标时间不等人，如果你有情绪即使只是内心的一些抵触，你的上司极有可能看的出来，那我叫A做咯，A态度好爱学习进步快，实在不行我自己做，用的时间更少还不用改。上司很多时候的态度是，本职工作内的做到可以接受，不影响整体目标，剩下的，我教你是情分，不教你是本分。为了建设人才梯队，我可能会选择一部分人，不同程度的教，但是是不是你真的不一定。所以两个角度去看这个问题，我认为处于学习阶段的可能要做一些让步，毕竟这个时候是拥有知识技能的人拥有市场，你要进入这个市场，谈成这笔买卖，需要忽略掉自己的某些情绪和利益。等你拥有了市场，形式就会变化。这和买方市场和卖方市场的概念类似。吃饭去了，大家加油。
赵男
@努尔哈赤72210：吃完了再啰嗦几句哈哈哈，不会怪罪员工，没必要，只是短期内或者没有变化前，提升职位等可能性比较小。况且上司也不是人生导师，不会为员工的人生的负责的，所以不会真生气，下属态度不好说实话我没有一毛钱关系的。有时候多说几句吧，真的觉得自己操心多了。前段时间我和一个下属说，读书柜子搞起来，里面有几本书好像挺适合你，她说我不知道为什么就是看不下去书。然后我不会再和她说第二遍类似的话了，除非她自己主动开始看书，并且可能有问题需要咨询我，我还是会正常解答。但是这并不影响我们平时聚餐，KTV，出游。不说了，越说越啰嗦，我要收功了。
月十三
@努尔哈赤72210：我认认真真看了卡文内容，觉得你的评论最实在，不客气的说楼主其实偏题了。我们遇到所有的问题都会先审题，今天卡文的落点在薪酬调查如何操作，谁来操作。通观全篇，亮点不多，说教多余讲道理。
赵男
@陌上Mosun：其实专门写薪酬调查应该怎么做，可能比写这篇要节约一半的时间。我的每一篇都没有从最后问题本身出发，都是从事件本身出发，如果传统意义上来说都是偏题了。我的出发点基本都是从更多角度解读题目的案例背景，而不一定落在最后的问题上。让你觉得说教了抱歉，我思考了一下，其实更多的人生可能也确实不需要我来说教和讲道理，这方面以后的文里要修改一下。
系主任
@陌上Mosun：其实薪酬调查如何操作，大众方式就那几条，有的人调查的结果好，有的人却应付交差，关键是做事的人的用心程度不错，这篇卡文主要就是从问题的前端入手，从接到问题的第一步做起，毕竟，磨刀不误砍柴工^_^
系主任
@努尔哈赤72210：不过，系主任还是非常鼓励大家多发声，多评论，多拍砖~
系主任
@陌上Mosun：不过，系主任还是非常鼓励大家多发声，多评论，多拍砖~
赵男
@系主任：系主任来溜达啦。。欢迎串门
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25楼 鹿野
是的，应该发现本公司的关键点
24楼 鱼先生
受教了
23楼 芒果妈妈
对楼主的观点赞一个，一个合格的HR遇到问题首先是思考，继而行动，而不是互相推诿，其实在思考与行动的过程中渐渐的就帮助我们理清工作的思路，工作也会越做越得心应手
22楼 努力生活小袋鼠
学习了！
“同类型的企业，平均离职率是多少？离职率高的职位，在同类型企业和职位，平均离职率是多少？目前企业是多少？（不要问我这些数怎么得来，动个小脑筋，这个不难，想到办法的欢迎讨论，直接问方法不思考的不予理会）”
我的想法是在招聘网站的搜索有过同类企业工作经验的求职HR，打个电话过去就可以问出来离职率等相关的信息。不知大家有啥方法没~
赵男
@金万两34317：这个想法好，脑筋开动起来
21楼 晓风徐徐
#赞赏# 分析问题有独特的切入点，赞。
20楼 泡沫沫
好文，点赞！
一针见血，道出了问题的本质，太多的拿来主义，虽然省事，但了解的却只是皮毛，只有亲身经历过程，才有发言权。
19楼 albee麦
遇事第一时间想到推脱的大都都是懒惰不愿多付出的，其实人的每一次成长都不是一蹴而就的，小baby学走路都是要勇于迈出第一步了，更何况是生活的我们，在我自己的观念里，遇事我会勇于尝试，只要接了这个任务，后续开展就会逼着自己思考，如何入手，如何操作等等，在这过程中学到的永远是自己的，带着“吃亏是福”的心态工作，或者你的潜力远远超出你的想象。赵老师的指导思维给满分！
赵男
@albee麦：听别人叫老师我不怎么习惯，要不叫英文名吧，我叫Herman。毕竟我还是个宝宝哈哈。
18楼 猫咪哇
受教了，瞬间清明了，也有我之前工作中所犯的错误，以后多用心思考。
系主任
@猫咪哇：加油~
17楼 罗伯爽
（1）“如果是由我的一个下属提出的，可能这个人暂时的升职空间不大，相信在其他企业升职空间也不大”。
感受：刚看到这句话的时候，不是很认同。觉得员工很有可能只是受困于技能方法，但仔细一想，其实不是，因为“不知道为何交给自己，是否应该交给薪酬绩效”，这才是真正的认知局限。当然，这也是我的认知局限。
（2）“如果大面积离职的产生单纯是因为薪资的因素，那说明薪资已经低到十分明显，作为HR不论是哪个模块，这是不用调查都应感受的到的。
然后，HR部门三个人都没有感觉到，就说明薪资可能是其中一个因素，但是离职面谈并没有得到真正的离职原因。”
感受：如何才能在离职面谈的时候取得更为真实的结果呢？除了面谈本身可以控制把握，离职后比如3天后再电话询问一下，是否可以获得更好的面谈结果。
（3）“先回答几个问题：同类型的企业，平均离职率是多少？离职率高的职位，在同类型企业和职位，平均离职率是多少？目前企业是多少？”
感受：文中，对这种关键技术进行提问而不答，是极好的教练技术。可以有效逼迫思考。另外还有个办法，事后1-2天，在后续的打卡文末尾可以进行提示，哪天哪天有个什么问题，现在把答案放在我的个人公众号，有兴趣的童鞋可以去对比自己的思考结果。
我们可以先根据实际的状况，定一个小目标：比如先把离职率降低到企业的需求水平。
（4）“这么系统的问题，作为一个基层的招聘人员，你能解决吗？
答案是肯定的。那你能做什么呢？把问题分析透彻，这是通过这件事你的成长。”
感受：又一次颠覆了我的认知。我一直以为HR要成事，必须要到一个环境中，原来真正的“成事”是自我成长。
老师一篇文章，给了我这么多启发和感受。谢谢，谢谢。跟随老师，提示元认知能力。
赵男
@罗伯爽：（1）的问题，主要针对“应该我做还是薪酬的做”，不是针对前面的三个部分。（2）目前很少有企业HR离职面谈做到深入的，反而有时候部门还做的好些。这和员工关系、面谈人的阅历、技巧有很大关系，就好像很多老板没有专门学过HR但是识人很厉害，这是阅历使然。离职后再询问可能问到的机会也不大。如果企业规模比较大，平时的定期员工面谈，可能得到的信息会更多。（3）我曾经在贴吧开过一个帖子回答问题，大部分的人提问是直接说明情况，然后问怎么办，即使我回答了，提问者也照做了，并不代表他会了，HR的实践一定是自己先思考有解决方法，再由经验更丰富的人稍微扶正，不然不是变成了所有事情都是“套路”，HR的难点不是在于技术学习，勤奋一些把考级的书学习了，也就是顶多不超过半年，而难点在于系统性分析现状，选择合适技术工具，并系统性解决问题。（4）自己的成长，才能带来更大的价值。成长这个词的理解程度决定了成长的程度。
赵男
@罗伯爽：估计要系统性的的放到公众号，可能明年才行，今年我实在太忙了
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@罗伯爽：最近发现你非常用功，希望能保持下去
罗伯爽
@系主任：挣扎着尝试学习 反向输出 哈哈
罗伯爽
@赵男：嗯嗯 找好节奏
16楼 20170419
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15楼 竹竺1982
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