要学会懂你的老板

 人事部组织办公软件技能大赛，结果惨不忍睹。于是人事部酝酿搞个办公软件培训……没等方案出来，总经理直接下令，认为人事部之前工作做的不到位，要求人事部出个技能要求大纲，让员工在规定时间内自学，然后统一组织考试，考试不过关的，直接淘汰！ 

   最近发现两起员工在厂区晕倒的情况，均由于体质较弱引起。领导下令让写个方案，组织员工长跑，体质不行排名末位的给淘汰掉…… 

    这样离奇的事情，却真实地在不同时间不同地点反复上演着。 

    与老板完全不在一个频率，这样的困惑，你是否经历过，或正在经历；面对简单粗暴的管理，你是否有过抱怨，情绪低落，甚至怀疑自我；这样的环境，是否影响到你的融合，能力的发挥，甚至职场的生存？ 

    有时候我们觉得无法走进老板的内心，吐槽各种沟通都浮于表面，甚至恐惧面对面的沟通；有时候我们一直努力去完成老板安排的每项工作，却依然得不到欣赏认可和信任；有时候我们推崇的管理模式，却被老板批得体无完肤…… 

    我们一直在寻找正确的姿势，如何读懂老板，赢得老板的信任，甚至成为其左右手，将自身的能力淋漓尽致的展示出来。 

一、别告诉我，你懂老板 

    入职初期，公司没有任何制度，老板口头上说重视，实际上只在出了问题才表现出着急的样子，其余时间他总说自己很忙没空管这个，最后见不到效果，就冲我一句话：你不作为。更郁闷的是：我制定的制度，一直无法落地，连简单的休假条例都推行不下去。 

    老板在讨论工作时随口提了招聘财务主管的事，你记住了，并去努力的达成。谁知道与某位副总闲聊时才发现，自己想的太简单：公司一直崇尚扁平化管理，为什么要招主管；是对现有财务经理不满，还是想重新培养心腹；这样的主管真入职了，如何避免内耗？ 

    这样的事例几乎充斥着每个人的职业生涯，让我想起一句俗语：方向不对，努力白费！如果我们没有将整个事情想通透，一味地就事论事，可能吃力不讨好，甚至腹背受敌。 

1.老板的表面需求与隐含需求 

    企业是一个多彩的万花筒，每个人都扮演不同的角色。如果不了解老板的需求，一味埋头苦干，只会事倍功半，甚至南辕北辙。 

    你了解老板的需求？ 

    表面需求与隐含需求，构成老板需求的两个面。很多职场新人，只看见老板的表面需求，却忽略其隐含需求。 

    老板聘请你，是为了解决问题，而不是发现问题。能否真正了解老板的隐含需求，关系到方案的契合程度，决定你能否得到认可和支持，甚至严重影响到你的职业规划和发展。 

    制度无法落地，从表面看，是老板失信，间接造成你不作为的事实；本质原因，是缺乏对老板需求的全面了解。如果你不能推行下去，与其他知难而退的HR有何区别？ 

    招聘，不仅仅是人员到位，人岗匹配，还要考虑融合、发展，会产生哪些正面或负面的影响。如果人来了，无法形成合力，这样的招聘能说成功吗？如果在招聘之前，从组织架构、人员贡献率等方面预先考虑，是不是会增大新增岗位的存活率？ 

    很多时候，如果你没有读懂老板的隐含需求，将无形中增加老板的决策难度，导致政策朝令夕改，给工作带来更大不确定性。 

    作为职场新人，千万不要被老板的表面需求所左右，陷入头疼医头的忙乱。我们需要不断反思：老板的 “完整需求”到底是什么？ 

2.影响老板的四个阶段 

    出现需求错位，我们不能仅停留在抱怨层面，而应该深挖需求，用积极的行动影响老板。大致可分为四个阶段： 

阶段一：目标一致 

    作为人资，必须让老板意识到，他的一言一行，从各渠道传递的讯息，与整个公司的目标，存在密不可分的联系。 

阶段二：言行一致 

    老板必须言行一致，如果不一致，会造成什么样的后果，你必须与老板沟通到位，让其对自身行为有一个全面认识。 

阶段三：风格一致 

    老板的沟通方式应力求直接、坦诚，尽量鼓励员工发表意见；既然已经出现工作停滞的状况，你有义务与老板面对面的沟通，让其了解目前的症结所在。 

阶段四：角色一致 

    老板是一个公司的最高沟通主管，也是主要事务的发言人，不管是对内或对外沟通，都不该假手他人。 

3.老板需求的三个要点 

    影响老板，必须学会自我反省，保持与老板同样的节奏。想更深入地理解老板的“完整需求”，必须做好以下三个要点： 

要点一：对行业的了解 

    每个行业都有其独特的一面，如果不了解行业特点，只为定制度而定制度，如何落地，如何得到员工认可，以及老板的欣赏和重视？ 

    HR要体现价值，必然要上承战略，下接业务。只有深入一线，了解具体业务的运作模式，才能基于落地公司战略、满足业务需求，去思考制度建设及其他；避免脱离业务目标，一味地埋头制度建设。 

    在了解业务的基础上，HR才能更快地树立自身优势，准确定位，从而真正融入一线团队，了解公司的主营业务和实际需求，制定出一系列符合业务需求的制度、流程及管理方式。 

要点二：了解老板最迫切的需求 

    经常有很多不空行不分段的文字，坦诚来讲，我根本看不进去。而那些有空行有序号列表的长文，我很容易找到重点，从而引起共鸣。为什么？ 

    这其实是一个认知负载问题。很多HR一到新公司，直接修改制度，薪酬，绩效，考勤，诸如此类。以休假条例来讲，你是否考虑到行业因素？对一个行业缺乏最基本的了解，很容易导致制度不能落地，最终束之高阁。 

    很多隐含需求老板不会主动提出，老板不会说我要换掉这个财务经理，你必须学会站在老板的角度考虑问题。学会了解老板的隐含需求，解燃眉之急。 如果就事论事，只能适得其反。 

要点三：明确公司的发展阶段 

    企业发展阶段不同，老板的需求也大不相同。不去深入调研，而是模式复制，谈什么匹配？ 

    创业初期老板最看重的是什么？应该是业务发展！因为企业只有活下来谈其他才有意义。作为人资，在业务方面，你能体现多少价值？ 

    很多问题表面上是老板的错，其实最终错在自己。老板的容忍是有限度、有成本的。老板永远不会放弃对利润的追逐，如果你不合用随时可能被置换。 

    作为HR，我们必须学会从自身寻找问题的根源，并愿意去了解老板的“完整需求”，如从计划与执行入手，逐步过渡到指导与授权，最终升级到战略制定与组织管理。 

二、老板赏识，等于成功了一半 

    作为下属，总希望得到老板的另眼相看。有人说应该配合好老板的工作；有人说必须将自己的能力恰当的发挥出来；有人说优异的业绩是最好保障…… 

    我们应该做什么、怎么做，才能在圆满做好工作的同时，得到老板的赏识，真正成为老板所需要的人？ 

    老板类型、文化背景、教育程度和经历等都不尽相同，导致老板在处事标准及方法上的巨大差异。无论那类老板，我们都必须学会与其相处，了解核心需求，让其重视自己，从而成为老板的左右手。 

1.为什么要得到老板的赏识 

    记得在一次周例会上，老板面对整体中高层一再强调：提问题，请带着解决方案；必须具备良好的沟通与协调能力，如果因沟通不畅出现矛盾，证明你已经不再适合这个岗位；良好的时间观念，工作需要预见性，马后炮是没任何意义的。 

    我们老板也会在微信群里发感慨。一个人靠不靠谱，其实就看三件事：凡是有交代，件件有着落，事事有回音。有人看了无动于衷；有人积极回应；有人自我反思……不同行动，不同结果。 

    其实，从老板的言行中我们可以把握到其“完整需求”：老板需能解决问题的员工，拒绝浮夸；老板需要具备一定沟通管理技巧的中层；老板喜欢有时间管理意识、执行力强的员工。 

    美国人力资源管理学家科尔曼曾说过：“职员能否得到提升，很大程度不在于是否努力，而在于老板对你的赏识程度。”可见，老板的赏识是激发员工潜能的最佳方式。 

    此外，被老板赏识还有很多显而易见的优势：容易介入核心管理层，发展空间更大；工作环境更顺畅，谁会故意得罪老板的红人；地位尊崇，能更好地体现自身价值 …… 

2.什么样的人容易被老板赏识 

    一般来讲，被赏识者具备某方面突出的能力，但能力强不一定被赏识；被赏识者情商高、悟性好，但反应快不一定被赏识；被赏识者有良好的表达沟通能力，但能言善辩不一定被赏识…… 

    有些人办事积极；有些人任劳任怨；有些人大局观强……每一种人无疑都有各自的生存空间，但不一定都得到老板的欣赏。 

    老板的欣赏与需求密切相关！ 

    总而言之，被赏识者身上一定具有老板非常欣赏和需要的特质，如忠诚、敬业等容易与老板产生共鸣和神奇化学反应的元素。 

3.如何得到老板的赏识 

    要想得到老板的赏识，成为老板的左膀右臂，不是简单的表忠心就可以。专业能力、管理能力以及良好的工作习惯，是不可或缺的基础，但这些还远远不够。 

    尤其是集团类公司，处于多个老板的夹缝中，如何弱化好大老板与直接老板的矛盾，不被某一方视为另一方的代言人，不是情商或经验能解决的。 

    想被老板赏识，必须了解老板的工作风格、个性以及真实需求，善于读懂老板的潜台词。我们只有从老板的角度出发，定位自己，才能被某一类适合自己的老板赏识。具体可分为以下几个步骤： 

步骤一：读懂老板的真正意图 

    只问耕耘不问收获的传统做法无疑是失败的，很多时候选择做正确的事比正确地做事更重要。如果方向错了，那意味着可能越努力距离结果越远。 

    很多时候，老板不会直接表达自己内心的想法，他可能会用关心员工的方式来表达对某项工作的重视。这时候，在按部就班地努力工作之外，你必须积极地向老板汇报进度节点。如果你忽略类似的信号，很可能导致用力方向与老板的预期产生偏差。 

    只有了解老板的真实需求，掌握老板的偏好，才能在工作中长袖善舞左右逢源，通过一个个小事件的积累，逐步赢得老板的好感。 

步骤二：换位思考拉近距离 

    老板与下属，像正负的两极，对同一事件的看法可能存在巨大的差异。如果我们一味地从自己的角度出发，很容易产生一叶障目的苦恼：为什么老板这么固执！ 

    作为老板，自然有不可取代的优势，你必须明白，或许你的优点很多，但优点并不等于优势。我们不要仗着自己的优点去给老板讲大道理，因为几乎所有的老板都认为他的出发点是对的。因此，在很多员工眼里，老板都固执地难以沟通。 

    遇到老板不理解，千万不要没完没了地抱怨，我们不妨试着换位思考，保持与老板同频的节奏。在沟通方式、角度以及态度上多下功夫，从而去了解、理解、挖掘老板的隐含需求，用合理的建议打消他的后顾之忧。 

    有效的沟通能拉近你与老板的距离，达到自己预期的目的。 

步骤三：自身的定位与意愿 

    不想成为将军的士兵不是好士兵，但不是每一棵小树苗都能成长为参天大树。道理人人都懂，却当局者迷。 

    因此，我有必要告诉你：不是任何员工都可以成为老板的左膀右臂，得到老板的赏识。这时候，给自身一个合理的定位显得很有必要。 

    一些岗位，有成为左膀右臂的天然优势，如财务、销售等；一些岗位有难以弥补的劣势，如物资、行政等；也有一些岗位模棱两可，如人资。如果很不幸，你属于先天不足的岗位，不必强求，明确自身的优势和不足，合理定位，才能抓住可能一闪而过的机遇。 

步骤四：心态的重要性 

    成为左膀右臂，得到老板的赏识，不仅有角度的区别，岗位的区别，更有心态的区别。对于成为领导左膀右臂这件事，有人无动于衷，有人随遇而安，有人患得患失……不同的心态产生不同的表现，不同的表现导致不同的结果，不同的结果会带来不同的影响。 

    老板总是“喜新厌旧” 的。当你的成长跟不上老板的节奏，甚至躺在功劳簿上不思进取，倚老卖老……这些，正是最危险的时刻。没有永远的朋友，只有永恒的利益。那些随着老板事业发展不断进步的人，才真正具有不可替代性。 

    你必须明白：即使你足够了解老板，善于换位思考，对自身有合理的定位，拥有良好的心态……这些也不足以保证你得到老板的赏识。做好以上这些，只是增大了被老板赏识的概率。 

    对于一名员工来说，最大的苦恼莫过于努力工作却得不到老板的赏识。在我看来，老板与员工的关系，不应该只局限于赏识与被赏识，还可以是相互成就。 

三、与老板产生分歧后 

    老板恨不得把成本节俭到每一分钱，却对风险视而不见；老板整天忙于业务，对管理总是临时抱佛脚；老板喜欢速度，追问结果，却没精力做基础建设…… 

    得到老板的赏识，并不意味着可以一劳永逸，除了绝对的服从，如何将与老板的分歧处理得当，再次为自己加分，显得更有重要。 

1.分歧背后的原因 

    很多时候，我们习惯站在自己的角度给分歧一个或对或错的定论，这很容易让彼此陷入争斗的困境。其实，分歧只是老板与员工在观点或利益差异化的表现。员工应该服从老板的指令，但不意味着在分歧面前言听计从。 

    我们必须明白一个道理：不同意老板的意见总是危险的！一般情况下，老板总有他独特的优势：资历深，经验足，人脉广……如果我们只是一味地迫使老板让步、妥协，绝对不是上策。老板可能坚持己见，大发雷霆，甚至我们可能有被弃用的风险。这样的结局，谁是真正的赢家？ 

    如果老板坚持某一个心血来潮的想法，而我们为了减少争论或被弃用的风险，选择保留自己的意见，那么我们很难成为一名有价值的员工。 

    分歧是一把双刃剑，用好了则更容易获得老板的青睐，否则伤人伤己。面对分歧，我们必须有“冲突管理”的能力。一道题，可能会有三五种解法，为什么一个问题，不可以有多种解决方案？ 

    我们要避免将重心放在谁对谁错上，而是在认同双方利益的基础上，站在对方的立场上去理解彼此的意图。分歧最完美的结局不是分清谁对谁错，也不是无奈的妥协或让步，而是一种利益的全新整合。 

2.分歧背后的结果 

    任何道理都是存在于特定的条件下，有相对性，用人理念、销售策略等也是如此。我们只是根据自我认知去评判评价未知的事物。我们首先必须找到分歧点。 

    我们在容忍分歧、接纳新思维后会发现：用人理念的不同，折射出经营理念的差异。老板的经营理念是长期，而非当下；你的出发点是短期利益的获取。看上去矛盾似乎不可避免，果真如此吗？ 

    许多事情并不是简单的以对错来区分，都是在利弊权衡以后的综合考虑。我们可以适当的反问，找到与老板的共鸣点。 

   为什么要说服老板？从出发点讲，你想扩大公司业务范围，让销售额有一个大的提升，让公司取得更大发展……这是好意，更是好事，必须让老板清楚了解你的想法。 

   如果我们更深一层地接纳分歧，通过分歧分析背后的最终缘由，如果结果是我们想要的，那分歧就不是分歧；如果结果不是我们想要的，那分歧也不是分歧。 

    凡事最忌人云亦云。很多事，别人做得很好，不代表你就能做好。我们必须意识到，很多分歧并非水火不容、非此即彼。 

    很多时候，与老板产生分歧并不可怕。通过合理的思维碰撞， 分歧不再是合作的绊脚石，而成为创新的源泉。 

3.如何面对分歧 

    与老板沟通，不一定非此即彼。成年人的世界里没有永恒的错对，一切都是利益为王。 

    有时候，老板会扮演这样的角色：在你想狂踩油门时，他要担负起踩刹车的责任。或许在不同阶段采取不同策略，更适合公司现状。你需要通过各种数据分析，让老板直观地感受到不同方案的优缺点。这时候不是简单的说服，而是一起选择最优方案。 

    面对分歧，我们不能停留在讨论谁对说错的阶段。我们必须清楚，等分歧尘埃落定后，下一步一定是如何落地。我们可以在阐述自己想法时，将如何落地作为一个重点。 

     实践是检验真理的唯一标准，很多事情在结果未定前很难说谁对谁错。与老板产生分歧时，我们必须保持足够的理智，避免呈口舌之利，针锋相对地争论，因为你坚持的，未必是正确的。不如换一种思维，从利益角度出发，通过客观的数据，证明哪种方案更容易达成利益最大化。唯有这样，我们才有资格成为老板眼中有价值的员工。 

四、我是这样影响老板的 

    如何影响老板而不被老板影响，是一个很有趣的话题。它成功地点出了平时隐藏在冰山之下，被我们遗忘而又真实存在的一些现象：为什么同一个要求，不同的方式提出来，可能会从抗拒变为积极配合；为什么同一个人，第一个要求被拒绝后，第二个往往更容易得到认可；为什么同样的商品，高价比低价更容易带给我们信任…… 

    不是所有的老板都睿智而富有远见。事实上，有的老板刚腹自用，有时也会决策失误……如果你的工作老板不熟悉，却又关系重大，倍受重视，就必须学会向上管理，积极地去影响老板，而不是一味地依赖或抱怨老板。 

    作为一名员工，得到老板的赏识，拥有一定的话语权，是让工作卓有成效的关键。那么，我们到底该如何影响老板？ 

 1.影响的前提 

    在谈如何影响老板之前，我认为必须有一个前提：建立信任关系，包括老板对你的工作能力、人品的信任，以及我们对老板无条件的支持。可以说，影响的第一步，是努力培养相互之间的信任度。 

    进入这家公司，缘于老板无与伦比的个人魅力。在他的刻意的营造下，公司的一切看上去都很美。   

    第一次参加公司例会，我毫不掩饰自己的惊讶：竟然这么多的中层！会后，老板提出他的第一个要求：汇报工作的人数，短期内减少到五位。 

    从六十多位中层管理中选五个代言人，这远比百里挑一的选美艰难！花名册、各种档案、考核数据等被我翻了不下百遍，名单依然无法确定。论资历，青壮派肯定不会答应；按能力，谁又比谁能强多少；退一万步讲，即使名单确定，能否得到老板的认可，还是两说。 

    从闭门造车的状态逃离出来，我与一些资深员工闲聊，每天坚持明察暗访……让我对公司的发展史有了更直观的认知，对老板的处事风格也多了几份了解。 

2.老板的类型 

    从初步的印象和同事的描述中，我将老板定义为视觉型，喜欢变化，注重节奏；而我更偏于感觉型，语速慢，动作少…… 

    拟定方案时我的思维并没有被现有名单束缚，而是将公司架构打破重建，划分为五大类别，每个类别任命一位分管负责人。同时明确其胜任资格，可内部竞聘，也可外部招聘。 

    视觉型的人往往没耐心听，也没时间看，因此我的方案以图表为主，配以不同的色彩，果然成功地引起老板的兴趣。 

    沟通过程中，我刻意拉近视觉型与感觉型的距离，尽量少讲大道理，用“你怎么看”替代“我觉得应该如何”，使得沟通始终保持在一个良好氛围。 

    这个方案显然有点出乎老板的意料，好在我功课做得比较足，让老板有继续听下去的欲望，并不时提出自己的困惑。 

     “为什么看不到具体名单？”视觉型的老板果然开门见山。 

    “我的思路是先明确胜任资格，后设计竞聘方案，让真正有能力有想法的人主动走进我们的视野……如果内部人员不能满足需求，再考虑启动外部招聘。” 

    “这样会不会引起中层人员之间的矛盾？” 

    “竞聘，更多的是激励，但也不排除个别人为了成功不择手段，甚至接受不了失败而选择离开。一分为二来看，短期内可能会造成一定动荡，但从长期看，这是一次人员的优化重组，是我们公司发展必须经历的过程。” 

    老板没说什么，只是点点头，示意我继续。 

   “这次明面上是选五个工作汇报人，其实更是一次组织架构的重建。如果实施到位，将很大程度上终结我们公司沟通混乱的局面，越级、越权等不良现象将得到极大的改善……” 

    面对视觉型的老板，我有意识地减少空泛的大道理，多列举一些很现实的例子，最终方案得到老板的肯定和全力支持！ 

3.老板的关注点 

    我们老板常说，公司只有两种人：一种是挣钱的；一种是省钱的。 

    可以预见，作为管理角色的HR，与业务部门相比，老板看待的心态是截然不同的。营销与老板谈的是如何赚钱，HR更多是谈如何花钱，常常没说几句，老板已经开始头疼，这是心理上天然的障碍。 

    影响老板，绝对是一场有预谋的持久战。任何一个细节考虑不到，都可能功败垂成。作为老板，每个人都有其独特的优势与强烈的自信，影响老板，比说服一个下属艰难得多。有时候甚至有这样的感觉：与老板的每一次交锋，都像在悬崖上跳舞，随时有跌入深渊的可能。 

4.影响老板的五大要点 

    影响老板很难，但常言说，办法总比困难多，关于如何影响老板，我总结为以下几个要点： 

    要点一：与其站在对立面去说服老板，不如换位思考，建立双赢模式，否则很容易走向另一个极端。如组织架构的调整，很多老板都特别慎重，我们必须对困难有足够的心理预估，尤其要注意考虑问题的立场是否与企业、老板一致。 

    要点二：先老板之忧而忧，后老板之乐而乐，以老板的喜好作为自己的最高行为准则。不同的老板风格是不一样的，有的喜欢看到足够的尊重；有的偏重考虑可信度；有的习惯开门见山；有的需要你坚持甚至是强势一些……正是满足了视觉型老板喜欢变化、注重节奏的特点，用老板舒服的方式沟通，才有了后来更深入的交谈。 

     要点三：最合适的方式，可以事半功倍地增强老板的信任，使得后面的阐述变得更容易打动人。时间、环境和氛围，都是沟通必须重视的因素。对于视觉型老板，有时候文字比语言更重要。如何快速抓住老板的心，是我们不得不考虑的问题。 

     要点四：罗马不是一天建成的，我们必须持续地释放自己的能量，才可能将影响力转化为实实在在的推动力。这时候，要讲究适度。再开明的老板，一件事情一天之内也不要找他说两次以上；即使心态再好的人，一天之内态度不可能有很大的转变。 

     要点五：明确自己在老板心目中的位置。不同的人，在老板心目中的定位是不一样的。因此，发表意见的时候，我们首先要掂量自己在老板心目中的位置，掌握好分寸。另外不建议临时抱佛脚，我们必须清楚地了解：老板的期望值，自己的优势！ 

    在老板面前，语言是单薄的，信任也不一定长久。我们唯有从思维入手，放低姿态，甚至放弃自我，以利益为纽带，促进更深层的了解和沟通，才能提高相互之间的影响程度。 

五、这样的老板值得跟随 

    穷人之所以是穷人，不是因为缺钱，给他钱，他会坐吃山空，依然是穷人；忙碌的人之所以忙碌，不是因为工作量太大，也不是缺时间，你即使减少工作量，给他时间，他依然会很忙。 

    选一个值得跟随的好老板，与找到正确的思维同等重要 

1. 你并没有想象的那么完美 

    我们的付出与老板的要求之间，差距究竟在哪里：时间，还是有效的办法；目标，还是长远的眼光；或者一点小小的野心？ 

    经常有人抱怨“加量不加价”的窘境，再这样下去我可能要离职了……我会问他，潜意识里你是否习惯把责任推给别人，更希望处于一种从属的位置？ 

    一般情况下，他们会毫不犹豫地否认。不过我发现，他们在抱怨工作量大的时候，恰好是招聘难，或外联陷入瓶颈的时候……他们的内心，往往比较焦虑、烦躁，整个人像个炸药包，一点就燃！ 

    事实上，当手头的事多到超出我们预期时，我们会有一种崩溃感，不知从何入手：做招聘的时候，想着员工关系，又惦记着培训……结果什么工作都没做到位。 

    对于吐槽工作量大的人，我很少痛批，而是陪他们一起吐槽。期间，会有意无意地穿插几个小问题：你的打字速度每分钟多少个；你的基础办公技能是否熟练；你的时间管理是否到位…… 

    所有的回答几乎都底气不足：很多人习惯拼音打字，远谈不上速度；很多人连Excel公式都不懂，更谈不上熟练；时间管理，对不起，还没那个意识……事实上，我们远没有想象的那么完美，成长的空间依然很大。     

2.不断超越老板的期望 

    职场中，工作都达到老板的要求，只能说称职或合格。想给老板留下深刻的印象，必须足够优秀，甚至超出老板的预期。 

    职业生涯初期，你会选择一张报纸一杯茶的清闲，还是昏天黑地的忙碌？六十余人的小企业，一个人负责行政人事，我认为绰绰有余，你的抵触更多的来自于心态！ 

    为什么那些本该不属于自己职责的工作，怎么都安排到我头上？要解决这个问题，我认为最大的关键在于：如何化被动为主动！ 

    身兼数职的事情，我相信很多人都经历过，我也不例外。当时也抱怨过老板，都快累成狗了，怎么还不加人啊？ 

    我只能不断地加快工作节奏，甚至一心多用。后来发现这样更忙乱了，因为精力不集中，判断更容易出错；主次不分，反而加剧了拖延。 

    又一次，看到一个视频访谈，有人问洛克菲勒：“你是如何完成如此多的工作的？”他回答说：“我在特定的时间内只集中精力做一件事，而且我会尽最大努力去做好它。” 

    这让我想起纽约中央火车站那个传奇的问询员说过的一段话：“我并没有和公众打交道，我只是单纯处理一位旅客。忙完一位，才换下一位。在一整天之中，我一次只服务一位旅客。” 

    我很受启发！在与老板的沟通中，我减少了盲目，而是尝试对所有的工作都进行预判：那些重点又紧急，那些雷声大雨点小，那些可能无疾而终……虽然手头的工作很多，但我让自己始终处于单一任务模式中。 

    将自己的心力集中于一点，这样做的好处显而易见：不仅提高了工作效率，而且做事的质量也明显提高，并能从工作中体会到更多乐趣。 下属不再抱怨无意义的付出，跨部门的协作更高效，老板也表示相当满意！ 

3.职业生涯初期，努力还是效率 

    人人都想有一个好的职业前景，这无可厚非。但是，我们必须清楚：没有经历复杂洗礼的简单是幼稚；没有经历磨砺的成功叫运气……职业生涯初期，没有很强的专业性，没有资深的阅历，我们用什么赢得老板的赏识？ 

    老板是看得最透的人，年轻人唯一的优势是时间，所以他会安排很多工作给你。 我们都想有效率地工作，用更少的时间，达到最好的效果。但这样“双高“的人少之又少，更多的人只能耗费时间、精力和体力来累积经验。 

   我觉得你并不是单纯地抱怨工作量大，而是自认为无意义的工作无法摆脱。因此，努力工作，并且从中找到对自己的意义，非常重要，而且愈早做到愈好。 

    其实我不确定你是否有自己的职业规划或短期的目标。如果你只是把这份工作看成养家糊口的等价交换，拿同样的薪水，做更多的事，显然是不划算的，谁不想钱多事少离家近啊。 

    因此，在讨论工作量太大如何处理之前，我们应该先清晰自己的目标。三至五年内要成为什么样的人？未来想取得什么样的成就？是否需要加倍付出？ 

4.关于去留 

    当我们有明确的目标时，我们很容易在体力和压力负担的范围内，去做取舍。因为每一份额外的付出，都是前进道路上的基石。付出越多，我们才可能走的越远。 

    如果目标不清晰，我们会心态失衡，会患得患失：为什么工作量越来越多；凭什么这个工作派给我；为什么别人总那么清闲…… 

   工作量的多少只是一个相对的概念，人的区别在于同一环境下所具有的生活习惯、思维模式、以及坚持的程度。从平庸走向优秀，中间有太多的因素和环节，如果你没有将整个过程走完，你很难真正触摸到优秀的本质。即使将你放到一个高层的岗位上，你也无法胜任。 

   关于老板，我们有一系列自己的标准：言行一致，重视承诺；关心员工发展，奖罚分明；有坚定的奋斗目标……这样的老板无疑是值得跟随的。但是，这样的老板也是稀缺的，是可遇而不可求的。 

    其实，再讨厌的老板也有值得学习和借鉴的地方。有的老板严谨苛刻，甚至毫无人性，扔一大堆工作，对你的抗议却不管不问。中国有句古话叫“因祸得福”，老板对你无休止的要求，反而给了你旁人难以企及的学习和实践机会，迫使你不断地加速成长。这样的老板难道不值得跟随？ 




这是一张被淘汰的封面照 

   关于如何影响老板、管理上级，激励下属等内容，将在我的新书《人力资源管理笔记——专业之外的对策》中得到解析，欢迎关注，订阅我！通过个人主页，更好的了解我~ 




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作者拿着油菜花呐喊，让茅豆来得更猛烈些吧！

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评论 全部评论(40) 我参与的评论 93 收藏 分享到： 分享到新浪微博 分享到腾讯微博 分享到QQ空间  雪衫霓裳 17分钟前 

谢谢分享 回复 

 小的不会飞 18分钟前 

不逞口舌之快，是一种挑战，但需要去做。 回复 

 maysu 20分钟前 

嗯，谢谢 回复 

 fiona6463 33分钟前 

干货 秒杀很多微信文章只讲概念不讲方法论 回复 

 Anier 46分钟前 

太棒了 回复 

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1820 正面管教在职场中的应用 作者：不以字数论英雄 黑龙江哈尔滨  十多年的人资工作经验，二十多年的从业经验，高级人力资源... 25 55 8 展开
小三角形 .
正面管教在职场中的应用
                                  读《正面管教》有感

  公司的新项目是做儿童早教的，刚组建的团队，领导希望进行一些企业文化建设方面的活动，提高员工的凝聚力、战斗力。为了活动能与行业紧密相关，我组织了读书分享会，并阅读了早教行业的经典著作《正面管教》。在分享给公司... 
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正面管教在职场中的应用 
                                                                   读《正面管教》有感 


    公司的新项目是做儿童早教的，刚组建的团队，领导希望进行一些企业文化建设方面的活动，提高员工的凝聚力、战斗力。为了活动能与行业紧密相关，我组织了读书分享会，并阅读了早教行业的经典著作《正面管教》。在分享给公司同仁的同时，我发现这本书提供的方法，也同样适合领导对员工的管理！员工们常犯的错误和小孩子是一样的，下面就来说说我的感想。 
    我先来介绍一下《正面管教》这本书。它是美国著名的教育家、心理学家，简·尼尔森在1981年出版的，畅销30多年，被誉为管教孩子的“黄金法则”。正面管教是一种既不惩罚也不娇纵的管教孩子的方法，孩子只有在一种和善而坚定的气氛中，才能培养出自律、责任感、合作以及自己解决问题的能力。孩子成长中需要解决的问题，也正是员工步入职场遇到的问题，同时也是管理者要面对的问题。我们需要自律、有责任感、懂合作、能自己解决问题的员工，而这种员工不是天生的，是需要我们管教出来的。 
    在我的印象中，听话的孩子才是乖孩子，父母的话就是真理，父亲是有着绝对权威的。当我步入职场时，也是这样，老板的话是绝对权威，领导的话是要听的。而人权运动的发展，将这一传统变成了历史。人们在谋求平等、尊严，很少有人还会扮演卑下、顺从的角色，服从某些人的指令。现在的小孩子提倡解放天性，不希望被管教。现在的员工你批评几句就有可能撩挑子，不干了。 
    那这本三十多年前的正面管教，现在还管用吗？ 
    我们先来看看，我们在管教孩子时都遇到过哪些问题。 
    一、了解原因 
    我们都知道冰山理论，我们看到的小孩子的问题，也可以用冰山理论来解释。比如，我们看到小孩子不吃饭、不听话等行为，这些都是表面现象，就像浮在水面的冰山，而真正的、内在的问题，行为背后的原因，就是那水面下的冰山，是我们需要了解、解决的。所以，尼尔森在正面管教里提出了一个观点：先懂孩子，再懂教！ 
    她把小孩子的不良行为分为四类： 
    1、缺乏意识的行为。 
    或者说缺乏知识的行为，比如不知道什么是危险，看到火想伸手去摸，我们常说的初生牛犊不怕虎就是这个意思。遇到孩子这样的不良行为，我们只能慢慢的教孩子、不断的给他解释，什么是危险，危险行为会带来什么样的后果。 
    2、缺乏有效的技能。 
    比如抢玩具，小孩子不懂玩具的所有权、不懂沟通，他只是想要这个玩具，并不懂这个玩具应该归谁所有，用什么方式获得是正确的。再比如打人，这只是小孩子的一种情绪的表达，他并不懂应该用什么的方式表达情绪，打人的动作也并不一定就是有意识的行为。 
    3、发展适应性行为。 
    这是孩子成长时期常见的问题，比如，小孩子撕纸、撕东西，他并不是在搞破坏，这是他在发展精细动作的需要，撕不同的纸，他的手部会有不同的感受。再比如，我们常看见小孩子乱扔东西，其实他乱扔东西也不是在搞破坏，而是对空间的探索。遇到这样的孩子，我们需要给他提供一个安全的空间，让他在安全的范围内，尽情的探索。 
    4、错误的目的！ 
    人的行为都是有目的的，包括小孩子。错误的目的，不可能带来正确的行为，小孩子大多数的不良行为，都是由这个原因引起的。而错误的目的也分为四种情况： 
    A、过渡关注 
    孩子有时会寻求大人们的关注，有时会过渡的要求大人们的关注，比如你在打电话，或者做某件事情，已经告诉孩子不要打扰你，但他还是不断的过来找你，提出各种问题。这时孩子的心理就是希望得到你的关注，通过你的关注实现他的归属感。 
    B、寻求权力 
    小孩子不听话，通常都是在寻求权力，比如不吃你做的早饭，不穿你准备的衣服，问题的背后可能是他有自己想吃的东西，想穿的衣服，他只是想这些事由自己做主，寻求权力。当他能为自己的事做主时，才有归属感。 
    C、通过报复，寻求公正 
    孩子有时会通过报复的手段来寻求他内心的公正、公平。通过报复使他们有一种控制感，是寻求权力的另一种方式，通过报复来掩盖自己受到的伤害、让别人受到同样的伤害来寻求公正，不受伤也谈不上报复，心底受伤，以牙还牙。但他的内心是渴望被理解，希望有人能认可他的感受。遇到这样的孩子，我们要先处理他的感受，了解他受的伤，让他把感受说出来，对他的感受理解、感同身受，如果我们错了，就要承认我们做错的事。 
    D、自暴自弃 
    这样的孩子是一点归属感都没有，有很强的挫败感，不报任何努力。这样的孩子我们要给他们更多的信任，鼓励他们去做，并帮助他们把事情分解、降低事情的难度，让他们更容易完成任务。 
    四个类型的问题，我们谈及最多的就是归属感，归属感如果用在冰山理论，那它就是冰山的最底层，是很多问题的归因。小孩子很需要家长在情感上的关注，语言上的肯定，通过这些关注、肯定，他能感到被认可、感到自己有价值、有成就感，感觉自己在长大。 


    我们再来看看员工的管理，很多员工管理中出现的问题，也能归因到归属感。员工归属感是指员工经过在公司一段时间的工作，在心理上、感情上对企业产生了认同感、安全感，对自己工作有使命感和成就感，认可自己通过努力创造的价值，在公司有安全感，这些感觉最终内化为员工的归属感。这种归属感一旦形成后，将会使员工发自内心的去主动工作，这样的员工有很强的自我约束力和责任感，是每个企业最想要的员工。 
    跟教小孩子一样，我们也要先懂员工，再懂管。我们得先了解员工，才能去管理他们。小孩子的不良行为也是我们员工常犯的错误。 
    1、缺乏意识的行为。 
    刚入职的员工，很多事情都不懂，这就需要入职培训，我们需要不断的、耐心的去教员工应该怎么去做，不断解释为什么这么做。让员工的行为有意识！ 
    2、缺乏有效的技能。 
    员工的技能不是天生的，都是在岗位上慢慢习得的。有的需要岗前培训，具备技能再上岗，有的需要岗上培训，边练边熟悉。有的需要先上岗，再摸索、研究、完善技能。 
    3、发展适应性行为。 
    员工在岗位上也会不断探索，不断研究，让岗位技能不断的提升。我们也要给员工足够的空间，让他们充分发挥自己的创造能力。 
    4、错误目的。 

    员工也会有过渡关注、寻求权力、报复、自暴自弃等错误目的的不良行为。如何分辨这四种行为，举个例子： 
    当你安排员工去做一件事，你在的时候员工就做，你不在的时候，员工就会停下来，你一督促他会再继续做事，这有可能是想希望你的关注；如果员工不同意你的安排并抵抗，这就有可能是在寻求权力；如果员工用一些破坏的行为或伤害你，那有可能是在报复；而如果员工很消极，做不了，并希望你也放弃，那就是在自暴自弃了。 
    我们也可以通过行为给我们的感受来判断员工是哪种错误目的，再举个例子： 
    当你安排员工去做一件事，然后你有了这样的感受，着急、烦燥，这可能是员工在寻求关注；如果你的感觉是受到了威胁、挑战，员工没按你的想法做事，他激怒了你，这可能是员工在寻求权力；如果你感觉受到了伤害、失望，这有可能是员工在报复；如果你的感受是绝望、无助，那有可能是员工在自暴自弃。 
    这些不良行为最终都可以归结为归属感，当员工找到归属感，把企业当成自己的家，把领导当成自己的亲人，这些错误的目的就会慢慢减少，直到没有。 






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    知己知彼，才能百战不怠，了解了员工出现问题的原因，我们还需要了解我们自己，了解了我们自己，才能选择正确的方法来解决问题。 
    如何了解自己，用什么样的方法来解决问题，且听下回分解。 
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961 助你进阶企业第一梯队的必备实战技能 作者：快乐farmer仲丹 江苏南京  集团公司总部HRM，精通六大模块，擅长战略、组织设计、... 22 46 6 展开
小三角形 .
优秀的你必须GET的实战技能——企业制度设计与编制技能（实战养成）

文/快乐farmer

小伙伴们，你们在工作过程中有没有遇到这种情况，因为管理出了问题，某领导把你叫过去：小X，你针对这个问题的管理，去写个制度去，后天交给我。其实这是很平常的事，制度好像不是在写，就是在修订，你是否有同样的经历，是否已经GET了这个技能？这也是管理者成长路上的必修课哦。

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你所看到的任何一家成熟企业都会有各式各类的制度，这些制度就像国家宪法法规一样，规范着公司内部的管理流程和行为。这些制度并不是一开始就有的，而是在公司发... 
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优秀的你必须GET的实战技能——企业制度设计与编制技能（实战养成） 


文/快乐farmer 


小伙伴们，你们在工作过程中有没有遇到这种情况，因为管理出了问题，某领导把你叫过去：小X，你针对这个问题的管理，去写个制度去，后天交给我。其实这是很平常的事，制度好像不是在写，就是在修订，你是否有同样的经历，是否已经GET了这个技能？这也是管理者成长路上的必修课哦。 


-----------------------------------------------分割线------------------------------------------- 


你所看到的任何一家成熟企业都会有各式各类的制度，这些制度就像国家宪法法规一样，规范着公司内部的管理流程和行为。这些制度并不是一开始就有的，而是在公司发展过程中一项一项建立起来的。制度的建设并不能够照搬照抄，你可以去参考其他的公司的制度，但自身企业的需求具有个性化、差异性，所以制度设计能力是企业必须练就的一大战力。而这些制度设计的背后是一个个业务骨干结合公司实际情况，整理公司材料，研究业务流程和管理权限，最后用文字准确的表达出来。要做到因地制宜，科学精准的制度设计，并非小事，也并非易事，但又是必须做到的事，今天我们就来分析一下制度设计中的难点、重点和怎么做制度设计更简单轻松。 


一、制度设计中的难点和重点。 
 
1、不懂业务不懂流程。 


一般来讲，某项制度的编制是由部门负责人主导的。或者亲自编制，或者安排下属起草，然后经过审核修订完成。那么问题来了，部门负责人所需要设计的制度有关其他部门的流程不熟悉怎么办？下属在起草制度的时候不熟悉公司业务流程怎么办？凉拌！然后呢，事情还是要做的。 


不熟悉，不好意思，我建议你先不要写。什么时候弄懂了再写。话说这制度有的时候编制时间挺紧张的，怎么办。有办法，就是借鉴、回顾和调研。借鉴就是同行业同类管理制度的学习，回顾就是对本企业历史制度的阅读，调研就是本企业相关现状的调查访谈，收集资料。这样之后，就是自我消化，面对这些成堆的参考资料好信息，你要一点点啃，吃透，充分理解好，这是你设计制度是否客观、实用的关键前提。 


2、不知道制度包含什么内容。 


制度类型：制度、规定、办法、细则等。这一项适合入门级学员。老板让我做制度建设，怎么写，写什么。可能老板会交待你说，最新员工纪律太差，上班时间干什么的都有，你来写一个制度规范一下，上班时间不要这么随便，要有工作效率。话说完了，任务交给你了。你获取的信息是什么，员工纪律问题。是的要先明确一个主题：制度名称。这个制度要达到什么目的：规范员工上班期间的行为。制度要表达什么：上班期间应该做什么，哪些事情是要禁止的，就是工作参照标准。还有些问题，谁来监督，谁来执行。如果员工不遵守了怎么办，所以还要有奖惩内容。最后，还要注意，执行这个制度的流程和流程中实用的表单需要设计。这样看来，基本上一个制度的构成就差不多了。这里不做更多分析。 


3、权责问题。 


权力和责任是一项制度中的关键构成，如果设计不好，制度等于是形同虚设，甚至起到反作用。在一项制度中，权力和责任应该对等，多大多权力就有多大责任。在流程管理中，权力细分还包含建议权、审核权、批准权等等。在制度执行中，不同层级和角色拥有不同的权力，基本与组织层级分工保持一致，最终服务于组织的管理。责任则是在制度中约定的具体执行事项，体现为遵守制度里规定各种要求。还要注意在约定权责的时候，分清裁判员和运动员的角色，不能自己给自己打分，否则就失去公平了。 


4、原则问题。 


一个大的原则，公平。写制度的人要将公平二字贯穿到制度正文的始终，这样你拿出来的东西大家才信服，才会符合实际、容易落地。在同等条件相同岗位前提下，所遵守的规范和所给予的奖励应该是同样标准，必须要一视同仁。然后是相同的行为应该承担相同的结果，不能因为职位高就处罚轻，职位低就实际执行。再有，就是写制度的人要站在企业流程优化和合理化的角度去写，企业利益第一，不要站在某个人或者部门的角度，而损害其他部门或个人的利益。 


5、实用性问题。 


制度不是摆设，是要在企业管理过程实际发挥着管控作用的。很多人看到企业规章制度一大堆，真正和自己有关的可能寥寥无几，这种感觉是正常的。因为很多制度它已经内化到企业行为中，不觉察根本不知道。另外，很多制度就像红线一样存在，你不去触碰它，你也不会知道他的存在。当然还有一种不好的情况，就是企业制度做出来驴头不对马嘴，不符合公司实际情况，根本无法落地，最后变成了纸老虎、摆设。 
所以制度的设计一定要遵循实用的原则，不要搞形式，不要穿漂亮衣服，简明扼要的说明和解决问题就好。 


6、闭环管理。 


制度的设计也是管理流程的设计，在内容上也要环环相扣，承上启下，操作上形成闭环。简单的说，就是规定了应该怎么做，然后员工去执行，执行中需要检查监督，出现了问题就需要整改调整。就像这样，每一次执行都处在不断改善的路上。 


7、闭门造车误区。 


是的，有写作能力的人可以不和任何人沟通，按照一个题目，自己在屋里写一个长篇大论。但是制度不能这么写，即使你非常了解企业情况和实际要求，你也要在实际调研和沟通基础上，客观实际的去写。闭门造车，造出来的能不能上路是个大问号。制度也一样，没有实践、没有调查，写出来的只能是别人家的制度，即使实施了也会出现诸多问题，或者压根就等于没有制度。 


8、高阶设计理念：严密、通畅、高效。 


高阶的修炼不是那么容易，必须亲自经历过大量制度的编写才能总结和提升。不过，这些理念是指导我们做出一个科学制度的重要导向。这些理念就是严密、通畅、高效。具体来讲，严密就是制度编写的结构要严谨、流程要严谨、用词要严谨，制度的表达一定要准确，不留模糊区，一是一，二是二。 


通畅就是要求制度有逻辑性，前后相互承接，容易理解，容易执行，讲一件事要把这件事讲顺了。不要啰里啰嗦讲了一大堆，然而没有说清事情，还把人绕的晕头转向。 


所谓高效，就是制度的设计要遵循简单实用原则，制度写出来要好用，方便操作。还有一层意思就是制度能够产生正确的引导和激励作用，能够产生实际效益。 


二、制度设计的基本步骤和设计中的技巧。 


 
1、充分调研。 


调研是制度设计的第一步。目的是充分收集有关制度设计的所有资料。调研的方式可以是收集和回顾历史资料，包括行业资料、竞争对方的参考资料、公司内部相关问题的汇总资料等；也可是通过访谈或工作交流向其他业务部门收集有用的信息。总之这些资料越全面越好，越真实越好，这是你编制制度的强大后盾。 
 
2、整理分析。 


第二步是对收集的资料进行二次加工。简单的说，就是你收集的资料不是全部有用的，甚至来讲最后可用的可能不到1%。所以面对这么资料，你要去做阅读、筛选、摘录，提取对自己有用的部分。在做这些的同事，开始构思制度的框架，形成写作的思路。 
 
3、框架模版。 


模版要简单，不要繁琐，具体编写制度时可以根据表达方便灵活调整。要经历固化---创新---自我风格三个阶段的修炼，才能够达到手中无剑、剑在心中的境界。 
模版一： 
标题：XXXX管理制度 
一、       目的 
二、       适用范围 
三、       职责权限 
四、       内容条款/流程 
五、       其他约定 
六、       附则 
七、       附件 


模版二： 
标题：XXXX管理办法/规定 
第一章：总则 
第二章：组织 
第三章：办法/规定 
第四章：其他 
附件 




4、适用范围。 


界定清楚制度的适用范围，包括总范围和不同经营类型的组织、层级内所适用的具体条款。比如说，制度适用于公司全体员工或除高管以外的所有员工这种表达；本办法适用于公司直营项目，分公司不做强制要求，可参照执行；本办法适用于所有独立法人性质子公司等等。 
举例说明：（1）本办法适用于所有经理级及以上人员；（2）本制度在承包经营性质公司内部实施；（3）适用对象为大中华区全体员工；其他区域可参照执行。 


5、明确权责。 


权责明确是工作明确的前提，保证在制度执行过程中，层级和流程明确清晰。每个制度要有管理组织，如委员会，工作小组。明确管理组织的负责人和成员及其分工。约定在制度中特殊个人、各层各级的权限和职责。各种权责情形大概有谁来组织、谁来监督、谁来执行，一件工作谁来发起，谁来审核，谁有最终审批权。 


例1：成立员工行为管理工作小组，由行政部总监担任组长，各部门负责人为小组成员，行政主管为执行干事。组长负责牵头做好员工行为规范、检查、奖惩工作，小组成员应在单位内部进行进度宣贯和日常行为监督检查，是部门内部员工行为的责任人。 


例2：职责明细： 
总经理：制度的审批权，奖惩审批权； 
行政部：制度的起草，宣贯，组织全公司做好员工行为的监督和检查，负责奖惩流程的审核； 
各部门负责人：部门内部员工行为规范的要求和监督，奖惩流程的发起和审核。 
全体员工：制度的执行人，遵守员工行为管理规范内容，有违规行为的举报权。 


6、主体内容/业务流程呈现。 


主体内容是一个制度的核心和重点，是表达具体该如何做，各种规定和条款的部分。业务流程可以用文字来表达，也可以图文结合更加形象。 
 
主要内容的写法也有多种，可以是先分解再综述，可以是流程顺序写法，也可以分模块、逐条书写。总的来说，我们总结为四种表达方式，总分式结构，递进式结构、分总式结构和逐项陈述式表达。具体根据制度内容的表达方便来选择。比如说，你想明确一些行为规范，比较适合分块逐条陈述；你想表达一种调查报告过程，则适合用流程顺序来写。下面有一个简单的例子展示，分块逐项列举写法，供参考。 
 
7、表单载体设计。 


表单是流程执行的支持工具。设计好坏直接应该执行效果。工作流程中传递信息的载体就是表单，没有表单，信息无法准确具体的传递，工作常常变成口头表达，不利于执行。 


表单的设计，应该将需要记录的信息项全部罗列上去，不可疏漏。表单如涉及审批，则应体现制表人、审核与核准等权限项。表单同时要遵循简单实用、一目了然的原则，不要过于复杂，不利于操作。 


 


8、撰写与填充。 


以上工作就绪之后，就可以实施撰写与内容合并了。制度结构和框架下面就是内容，骨骼和血肉的关系。将思路和流程转化为文字或图表，是制度整整成形的阶段。这个阶段其实是属于产出，前期做了大量准备，都是为制作产品铺垫。撰写的时间受准备成分程度影响，准备的好，可能就是写的功夫；准备的不充分，那就边写边找材料，时间更长。 


9、检查矫正、定稿。 


一个好的制度是要不断的打磨，才能保证质量。自查：格式、错别字，语句表达是否通顺准确，结构是否完整，是否闭环。上级审查：方向定位思想文化，内容客观性、专业指导意见。相关部门会审:站在业务部门角度提出意见建议，让制度更容易落地。 


三、实例参考 


例题：《员工办公区行为管理规定》 
一、     目的：为了统一、规范…… 
二、     范围：全体员工。 
三、     职责：成立工作小组，组长：XXXX，副组长XXXX，干事：XXXX.各部门负责人：宣传、组织内部员工行为管理…… 
四、     行为规范及奖惩 
（一）行为细则 
1.衣着得体。 
2.按时出勤，不迟到早退。 
3.…… 
（二）奖惩条例 
1.   
出现下列行为之一的，给予表扬一次，奖励XX元。 
1.1 
1.2 
…… 
2.   
出现下列行为之一的，给予警告一次，罚款XX元。 
2.1 
2.2 
…… 
3.   
奖惩流程。 
由行政部发起，经员工本人确认，直接主管和部门负责人审批后执行。 


五、     其他规定 
六、     附则 
本规定由行政部起草并最终解释。 
七、     附件 
（一）奖惩申请单 
（二）…… 


不积小流无以成江海，不积跬步无以至千里。任何一项能力的内化都是要经过反复的训练和实战才能真正习得。希望你读了这篇分享，至少不再害怕写制度，并且一步一步让它变成你自己的武器。士别三日当刮目相看！！！ 


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196 卓越培训管理者是怎样炼成的 作者：刘康知行合一 广东珠海  国家人力资源管理师，擅长培训与发展，招聘，职业生涯规划... 10 34 1 展开
小三角形 .  作为培训管理者，你是否经常有这样的困惑：我们在舞台上摇旗呐喊“快来参加培训吧”，但是台下的很多人却无动于衷。好不容易来了一些学员参加培训，结果却是“培训前激动，培训中感动，培训后不动”。业务部门也在抱怨：我的员工去培训了为何没有效果？从事培训行业越久越迷茫，感觉自己的角色可有可无，到底培训的价值在哪？看了一堆书籍，参加了大量的培训论坛，还是不清楚如何胜任培训管理者的岗位。也许看完下面的文章就豁然开朗了。

1.   培训发展的价值
（1）   提高员工胜任力绩效：针对员工知识、技能、态度相比岗位要求的差距组织培训，让员工更好地胜任工作岗位和提高绩效水平。
（2）   降低运营成本：组织安全系列培训后员工发生工伤... 
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.    作为培训管理者，你是否经常有这样的困惑：我们在舞台上摇旗呐喊“快来参加培训吧”，但是台下的很多人却无动于衷。好不容易来了一些学员参加培训，结果却是“培训前激动，培训中感动，培训后不动”。业务部门也在抱怨：我的员工去培训了为何没有效果？从事培训行业越久越迷茫，感觉自己的角色可有可无，到底培训的价值在哪？看了一堆书籍，参加了大量的培训论坛，还是不清楚如何胜任培训管理者的岗位。也许看完下面的文章就豁然开朗了。 


1.       培训&发展的价值 
（1）      提高员工胜任力&绩效：针对员工知识、技能、态度相比岗位要求的差距组织培训，让员工更好地胜任工作岗位和提高绩效水平。 
（2）      降低运营成本：组织安全系列培训后员工发生工伤的事故减少，降低了费用支出；公司对中高层人员开展定期的公司文化培训和论坛，加强了凝聚力和向心力，中高层人员的流失率同比减少，降低了招聘和培养成本，这些最终降低了公司的运营成本。 
（3）      培养公司所需人才：公司的持续发展离不开高素质的人才。根据公司未来的战略规划制定人力资源规划，对高潜人才进行有针对性的培养，实现“出人才，有才用”。 
（4）      提升组织能力和竞争力：随着产品同质化加剧，人才优势逐渐成为企业独特的竞争力。通过打造学习型组织，驱动员工主动学习，提高工作绩效，实现组织能力和竞争力提升。 
 


2.       培训管理者定位 
（1）      促动师（Facilitator）：古希腊有位哲学家说:“头脑不是一个要被填满的容器,而是一根需要点燃的火把。作为培训管理者，我们不应将知识灌输给学员，而应通过有效提问启发学员思考，激发学习的热情，促成学员自己解决问题。 
（2）      运营专家：从培训需求调研到最终培训效果落地，我们对整个流程操作和技术要烂熟于心，同时培养好各部门的“培训管理师”做好对接工作。 
（3）      学习领袖：培训管理者要带头学习，掌握最新和最实用的培训技术，并及时分享给公司管理层团队。 
（4）      绩效顾问：员工绩效不好的原因有很多。我们要善于通过有效提问挖掘背后的真正原因，再从整个HR角度来制定绩效提升方案。有些情况培训并不是解决问题的最佳办法。 
 


3.       价值呈现 
（1）      与绩效薪酬挂钩：推行培训积分制，将岗位级别的培训积分要求作为员工绩效考核指标之一；培训积分的依据包括：参加培训的时数、内部授课小时数、担任分享嘉宾的次数、开发课件的时长和质量等。员工培训积分的高低将直接影响季度奖金或年终奖发放的多少。如果企业将绩效考核结果作为年度调薪的主要依据，那自然培训就与薪酬进行了挂钩。 
（2）     与员工发展挂钩：公司发展的同时员工的职业生涯也应有相应的发展，包括职位晋升或任职资格等级晋升。在做职业生涯规划时，员工上级需要与下属员工充分沟通后定出下属职业发展目标，提出对下属的明确期望，并且定义清楚员工下一步晋升所需具备的知识技能要求。这些知识技能要求将会激发员工主动参与培训学习。为了保证员工职业发展项目实施，公司须设计出每个工种和级别人员的技能矩阵清单，定义出必修课和选修课。员工只有完成技能矩阵里要求课程学习和考核才具备晋升的资格。 
（3）      与继任计划挂钩：继任计划即接班人计划，在企业中层人员及以上应用较多。通过人才盘点，筛选出高潜质人才，再结合未来公司对中高层人才的需要有针对性性进行培养。当现任中高层人员出现离职或调岗的情况时，继任计划中已经培养好的人才即可出库上位。 
 


4.       培训管理者胜任力 
要成为一名高阶培训管理者的基础是熟悉业务。熟悉业务的好处是我们能与业务部门进行同频沟通，更容易赢得业务部门认可和支持。基础夯实后，我们还需具备如下五项胜任力，才能胜任培训管理者的角色。 
（1）      思维能力：作为培训管理者，我们要能站在公司角度和业务角度考虑问题。例如从公司角度考虑，我该做哪些工作来支持公司战略目标实现？从HR部门角度考虑，我该做哪些工作来凸显培训的价值？从业部门角度考虑，我该做哪些工作来协助业务部门达成绩效目标？多思考此类的问题并与业务经理探讨交流，我们的思维能力将大大提升。 
（2）      沟通能力：掌握了初步的沟通技巧后，我们需要在实践中不断修炼提升自己的沟通能力。与业务部门沟通时，我们要多站在对方的角度考虑，帮助业务部门出谋划策，彰显自己的专业能力；当与中高层沟通时，我们要善于抓住对方的兴趣点，简明扼要有重点沟通，达到预期的目的。 
（3）      专业能力：培训管理者要赢得业务部门认可首先要练好内功。我们要熟练掌握培训的专业知识和技能，在给业务部门制作人才解决方案、开发培训课件、提供辅导意见时要能体现出我们的专业水准。 
（4）      项目管理：培训效果的落地往往不是靠单次的课程，而是基于公司战略和员工胜任力的关键培训项目来实现的。在实施培训项目时如果我们运用项目管理的思维和工具，将能出彩地完成培训项目，并满足甚至超越内部客户的期望。 
（5）      团队管理：公司培训体系的建设、人才发展体系建设、企业大学建立等往往不是靠一个人，而是一支专业高素质的队伍的共同完成的。作为培训管理者，我们要知人善任，整合资源，最大化团队的优势，才能实现部门业绩的提升。 
 


       从一棵小树苗长成一棵苍天大树不是一帆风顺的。我们需要持续学习、反思、总结、内化、成长。只要找准了方向，用对了方法，用辛勤的汗水进行浇灌，最终我们一定能成为一名卓越的培训管理者！ 


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1503 企业不在大小，关键要有文化！ 作者：迷茫大叔瓮春春 江苏苏州  懂业务，懂运营，懂技术的上市集团总部HR负责人，擅长人... 22 72 8 展开
小三角形 .企业不在大小，关键要有文化。
谈一谈个人对企业文化的理解和建设的步骤
一、企业文化解析
 
企业文化的冰山模型

企业文化=企业内成员的（价值认知+思维模式+行为习惯）

鉴于文化的统一程度，文化发展分为以下六个阶段：

混沌期（没有主流文化）
萌芽期（有一个主流文化）
扩张期（主流文化过半）
成熟期（主流文化占据大多数）
固化期（主流文化占据绝大多数）
老化期（只有一个文化）

二、企业文化的核心内容=老板追求+核心客户需求

为何有老板追求？
总所周知，老板之所以做老板，不管出于什么动机，一般而言里面都会有一条需求，就是马斯洛的最高最求—... 
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企业不在大小，关键要有文化。 
谈一谈个人对企业文化的理解和建设的步骤 
一、企业文化解析 
  
企业文化的冰山模型 


企业文化=企业内成员的（价值认知+思维模式+行为习惯） 


鉴于文化的统一程度，文化发展分为以下六个阶段： 
 
混沌期（没有主流文化） 
萌芽期（有一个主流文化） 
扩张期（主流文化过半） 
成熟期（主流文化占据大多数） 
固化期（主流文化占据绝大多数） 
老化期（只有一个文化） 


二、企业文化的核心内容=老板追求+核心客户需求 


为何有老板追求？ 
总所周知，老板之所以做老板，不管出于什么动机，一般而言里面都会有一条需求，就是马斯洛的最高最求——自我价值实现（俗称任性）。 
既然想自己做老大，那么就是想把自己的最需要的想法在自己创建的平台上最大化的实现。 
比如：当今的互联网风云人物马大大，想改变做生意的方式；滴滴出行的程大大，想改变人们出行的方式；再如三茅网的思考鱼大大，想打造一个最大的HR社区之类的（猜的哈，错了勿喷，哈哈）。 
老板做这件事的目的就是对个人追求的一种践行。 


为什么会有核心客户需求？ 
企业不是慈善机构，企业要存活，要盈利。就要给核心客户提供价值，满足他们的需求。商业的本质是等价交换。当一方不能为另外一方提供对方认为等价值的回报的时候，就打破了这种平衡，就是商业开始逐渐走向结束的时候。 
任何时候，企业之所以活着，是因为它还能为客户提供客户能接受的价值！ 


这两者结合就提出了对企业文化的核心要求。 


三、企业文化建设三大误区 
 
1.嘴上文化：以为文化就是喊口号，文化就是培训宣导——声音振聋发聩，行动偏软无力！ 
2.墙上文化：以为文化就是标语，文化就是宣传广告——墙上很热闹，看看就想笑！ 
3.纸上文化：以为文化就是写文件，文化就是定流程——制度很健全，偏偏没人干，然后把问题都推到公司执行力不足上！ 


四、企业文化建设两大核心： 
 
1.做任何事情都要先有一个明确的方向（这句话大叔不知道说过了多少遍了）； 
道理很简单，做起来很难，特别是问题很多，时间很短，情况很乱的时候； 
不幸的是，管理者存在的价值就是来处理这些特殊情况的，所以要做到忙而不盲是第一个关键。 
2.只有方法没有方向是劳而无功，只有方向没有方法是空中楼阁！ 
3.张弛有度，精准把握推动节奏，方能实现所以既要能仰望星空，又要能脚踏实地！ 


五、企业文化建设七大步骤： 
 
1. 明确公司战略。 
马大大说过：战略的上三路——愿景、使命，价值观；下三路——组织、人才，KPI； 
细分出来就需要去研究公司所处行业、领域定位、发展方向、主体客户、盈利模式，人力资源，管理基调等要素； 
HR在不懂怎么制定公司战略的时候一定要懂得去询问和主动了解公司战略。 


2.识别老板的特质。 
人的特质主要包括价值观、性格特点、行为习惯，但是要搞清楚这些，就需要了解人的学习经历、家庭背景、成长经历等，这也是HR最重要的基本功。识人！ 


3.提炼公司核心竞争力。 
企业的核心竞争力就是企业靠什么“活着”，而且活的相对好，需要用“脑力激荡”和“逆向思维”去提炼。 


4.掌握公司文化现状。 
文化建设需要因地制宜，切忌一刀切，就算选择了标杆公司，也不能直接照抄；发现别人家的某个制度很好很成功，一定先要思考其背后的逻辑，搞清楚别人是在什么样的六大要素下才成功的；结合自己家的六大要素，识别哪些是可复制的，哪些是可借鉴的，哪些是不可借鉴的，才能最终决策。 


5.确立文化建设方向。 
选定目标、盘点现状，找到差距，这就是选择方向三部曲！ 
问题永远都是解决不完的，解决老的问题，又会产生新的问题，尤其是在问题很多的时候更需要追根溯源，并且选取关键问题点去解决，四两拨千斤。 


6.设立文化建设有效路径。 
在选择推动方案的时候，针对问题要利用“防呆技术”，即断根原理就——一劳永逸的解决问题。 
对于推行方案的方案评估是可以量化的，但是需要注意的是即不能过分文字化，也不能过分数字化，理性中适当加入一些感性。所有优秀的HR要么就是具有文科思维的理科生，要么就是具有理科思维的文科生。 


7.审时度势驱动文化建设。 
推行过程中发现问题产生的速度明显超过了问题解决的速度，千万不能要面子，错了就是错了；推行过程中要时刻保持警惕性，提醒自己可能会出问题，因为这个世界最稳定的就是它一直坚持不懈的在改变，可能是市场，也可能是员工，也可能是客户等等。 
失败了要总结原因，成功了更要总结原因。能早点成功，何必非要失败呢？ 
对于一个好的推动者来说，成功是必然的，失败是偶然的。 


当然，在整个过程中，还需要注意合适的贯穿，文化的包装与宣传。 


许多人对文化建设存在一些误区，以为做活动，搞宣传才是文化建设，其实文化建设在于企业经营管理的一言一行之中，而非简单的做做活动，搞搞宣传。 
实际上做活动，搞包装，搞宣传是锦上添花的动作，明确核心要求，搭建匹配的基础管理体系，并在日常工作中落实执行才是文化建设的根本！ 


————————————————————————分割线———————————————————————— 


企业不在大小，小公司一样有文化，下面就以大叔个人工作室（互联网教育行业）为案例来展示下文化建设的实际操作。 


愿景：里面有三个关键词，分别是“最负责任”，“职业素养”，“养成平台”。 
代表的涵义和原因如下。 
最负责任：老师不一定是最优秀的，水平最高的，逼格最牛的；但是老师一定是超级有耐心的，愿意教人的，用时间去弥补技能的差距！ 
这和大叔本人的特质有关系，8岁开始带小孩子，青年期的脾气特别暴躁，但是一碰到别人请教问题的时候，马上就会很有耐性；后来踏入社会十几年，从第一份职场共组开始，最喜欢的工作就是“带人”，很享受那种教出来后的成就感，也可以称之为虚荣心吧。任何一份工作，总是去喜欢“指点”别人，不管是自己部门的，还是别人部门的，而且有时候特别啰嗦，总害怕别人不会，听不懂。因为早期带的人基础比较差，好多是初中生，高中生，还有些是小学生，所以一句话要反复的用不同的表达方式，最最土最直白的语言表达出来，才有可能被理解。后来从事培训教育后，学员经常会开玩笑，说大叔很啰嗦，哈哈。如果教不会，大叔比学员着急，真是“皇帝不急太监急”。 
因此这也导致了大叔在选徒弟的时候，也不自觉的选的都是很“啰嗦”的HR。 


职业素养：授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲！ 
用一套科学可复制的思路和技巧帮助人明确自己的动力和努力的方向（欲），再给予靠谱的实现逻辑和操作方法（渔），最后对方无论想做什么，都可以达成自己想要的结果（鱼）。而不仅仅局限于给他某个专业技能（鱼）。 
这也是结合个人多年的职场实践总结，以及在职场的观察，对比欧美一些国家的素质教育发展方向，并在企业和培训机构成功实践了三年左右，最终选定了这条思路去持续做下去的原因。 


养成平台：这年头个人的力量永远是有限的，想持续的转动下去，就得靠系统资源和平台去支撑，得更多的人一起去玩。 
尤其是当今互联网盛行的年代，未来可能是物联网的年代，还靠那种类似于“冷兵器”时代的土鳖方法去一个个慢慢的攻城拔寨，黄花菜都凉了！ 


使命：成就用户，就是成就自己。 
这里不是唱高调，很好理解，就是商业的本质，为用户提供他需要的价值，他自然会提供你满意的价值。现在这个信息流通速度飞快，信息相对高度透明的年代，忽悠客户最终忽悠的是自己，凡是把客户当傻子的人，最后自己才是那个大傻子！一定会被抛弃，而且抛弃的速度很快了！ 
大叔本人也不是属于传统销售型的人，因为是产品技术型管理思维出身，不是业务思维出身的。因此更善于服务性的营销，而不适合开拓直销型的营销。 
再者，教育本身就是一项很长远的事情，需要深耕细作，难的不仅仅是业务，更难的是深度持续的服务！ 


核心价值观：诚信、正直、灵活、开放，包容 
诚信：创始人个人的核心价值观，最受不了的就是承诺了不兑现，太多例子可以验证，曾为了达成承诺，一言不合自己辞职并力荐下属上位，完成承诺。同时也是客户需要，互联网行业的高度透明决定了也不能去忽悠用户。 
日常要求：不要轻易去承诺用户和工作人员任何事情，但是一旦承诺就必须达成！比如，原计划一年服务500名线下会员，后来运行了一个月，无论怎么评估都发现时间来不及，这就势必会影响辅导效果，因此果断调整成100名。当数量和质量发生冲突的时候，一定优先选择服务质量。教育这行，钱难收，但是服务更难做！ 


正直：这条纯粹是个人原则了，以往给别人打工的时候，不能充分任性；拿人钱财替人消灾，相信许多HR都碰到过类似的两难纠结的事情，比如巧妙的规避劳动法去合理低成本辞退员工之类的；有时为了公司大势，不的不向某些不值得低头的人和事低头，往事不堪回首…… 
但是，现在到了自己的地盘，和那些不爽SAY   GOOD  BYE! 
日常要求：虽然大叔算是比较会职场的一些自保之术，但是决定禁止在自己的工作室里玩这些东西，一个字——累！两个字——心累！三个字——心很累！四个字——心超级累！简直不能愉快的玩耍！对徒弟和所有包含大叔在内的工作人员明确要求，有什么事都到台面上说，不要私下搞一些小九九，尤其是那些想背后捅刀子的，不要被发现了，一旦发现，就算工作室不开了，也“格杀勿论”！提倡玩“阳谋”，反对玩“阴谋”。 


灵活：由于工作室主要成员受传统行业背景影响比较深，但是目前处于互联网行业，时刻提醒自己做事不能那么死板，只要不违反核心原则底线等常规要求，做事可以不拘小节，必须灵活处理，结果导向！ 
日常要求：什么适合用线上就线上方式处理；什么适合用线下就线下方式处理；如果需要结合，那就结合处理，借鉴成功经验，但不过分迷恋成功经验；前期不会，时间紧张，就直接模仿学习别人现成好的东西；等有时间有精力了，再去静下心来琢磨创新。 


开放：又是互联网行业的要求，同时也算是核心客户的要求。现在平台那么多，课程那么多，你防的住谁啊？ 
日常要求：我们的学习群，鼓励大家在里面随意转发，推送学习的资料，课程，老师等学习资源。但是其他广告除外，因为那些跟学习无关。 
再就是，如果你自己的学员，因为别的课程不学你的东西了，要么就是不的产品不行，对别人没价值，这时候你需要反思改进自己的产品了；要么是你的服务不行，让别人体验差了，这时候你需要反思改进自己的服务了…… 
大叔的课件都是直接会给合作伙伴原档PPT，讲师手册等全套资料；许多资料也都是完全公开共享的，对于教育型企业来讲，企业最核心的不是资料多么牛叉，课件多么高逼格。而是在于做事的人的“基因”，人对了，事就好办了；人不对，一切都是扯淡，就算全部都复制给你，如果人不对，也一样造不出来一个新东方！ 
最可怕的是闭关锁国，这个年代，锁的住谁？ 
乔布斯说过一句话：与其被他人淘汰，不如自己淘汰自己！ 


包容：一个人的智慧是有限的，一群人的智慧才有可能持续做成事！尤其又是互联网教育行业，过于刚愎自用的一言堂是绝对要不得的，大道理大家都懂，这里不啰嗦。 
日常要求：鼓励大家多发表不同的建议，不要害怕撕逼，得罪人之类的；人都有脾气，可能当时说话冲了一点，但是只要是对事，谈开了就没有什么；同时也要多听取客户的意见和建议。 
前段时间，一个用户提了一个建议很详细，大致是说我们目前的做法和其他没什么差异，都是那些方式，后来我们工作人员一开会研究琢磨，发现人家说的很有道理；然后我们就增加了一个不一样的地方。除了课程本身之外，每次还会配套课程在群里做实战案例的分享，这样可以有更多互动和答疑，虽然改变的不多，但是用户的体验升级了一些，聊胜于无。 


核心宗旨:快乐学习，快乐工作，快乐生活！ 
这里又是创始人个人的追求，和公司核心用户的追求！ 
现在大环境是物质文明已经足够发达，但是精神文明却仍需提升。再者观察下HR的朋友圈（包括大叔自己在做HR的时候也一样），晒的图文，一般分为三大类： 
1.生活类：带娃，旅游，健身，吃喝玩乐等； 
2.学习类：各种线上，线下学习图片，资料等； 
3.工作类：各种加班苦逼，公司活动等。 
这些就反应出了我们的追求！ 
人生在世，图的是什么？ 


学习是为了更好的工作和生活。学习7-2-1法则中，7=70%来源于实践，是来源于工作和生活中的实践。这三个本是互相交融包含和被包含的关系。 
工作是学习的一部分，学习又是生活的一部分。 
大叔理解是工作，学习，本身都是整个人生大的生活的组成部分。没必要完全割裂开。 
那么人生苦短，为何不能去快乐学习，快乐工作，快乐生活呢！ 
这就凸显了做好职业生涯规划的重要性! 
这也是为何我们把职业生涯规划=人生规划，放在第一个核心技能上。它是一切快乐的根源！ 
而且我们的职业生涯规划套表里有六个工作表，逻辑严谨，环环相扣。 
1.个人经历 
2.职业生涯规划表 
3.通用能力技能评鉴表 
4.人力资源技能评鉴表（目前只针对HR专业技能） 
5.学习行动与工作时间计划表 
6.生活作息计划表 


日常要求：上班自由，工作开心，学习开心！ 
想在家办公，就在家办公； 
想不来就不来，想侃大山就侃大山； 
学习，可以多种方式；边玩边学也不错啊！ 
既要写文，备课，辅导人；又要洗衣，做饭，带小孩！ 
既要编辑，推广，服务人；又要洗衣，做饭，做家务！ 
既要…… 
累了，就出去玩玩，随时随地可以讨论工作，随时随地也可以去学习，随时随地也可以去玩玩，放松放松。 
前提：只要保证工作质量和工作目标即可！ 


行为准则：聚焦，沉静，厚积，迭代，极致！ 
下面有六条对应的格言，是行为准则延伸出来的行为指南，会详细解释！ 


思维准则：所有人都是用户，包括我们自己 
此条部分是来源于IBM工作室的一次学习，非常认可他们对于“用户”的定义。 
比如，他们开发一套给地推人员使用的销售系统；用户包括： 
1.直接使用的地推人员； 
2.管理地推人员的管理者； 
3.服务地推人员的工作人员； 
4.地推人员最终要成交的潜在客户； 
5.系统的设计开发维护人员。 
也就是把整个链条上的所有可能会跟整个销售流程以及软件相关的所有活动需要涉及的人员全部罗列为——用户。 
这是其一。 
其二，在现在这个相对不差钱的年代，一个人如果连自己都没有服务好，你还指望他能服务好别人吗？ 
无论是内部用户还是外部用户，都是用户！ 


关于准则的延伸落地： 
 
1.聚焦准则 
这又是互联网行业的特性决定的！ 
专注用户的定位 
专注产品的定位 
专注运营的定位 
专注服务的定位 
专注人才的定位 
大叔之前会的太多，但是太杂，最后不得不选择一个去聚焦。 
比如：工业工程，现场管理，精益生产，供应链管理，HR六大模块，产品开发…… 
必须选择，就暂时选择职业素养+HR专业技能。 


2.厚积准则 
这是一个浮躁的年代，但是教育行业来不得半点的浮躁！ 
十鸟在林，不如一鸟在手! 
十年磨一剑，打造精品爆款产品，都需要不断的沉淀积累作为基础。 
就拿TTT技能来讲，大叔曾经一年一个人承包了整个公司授课时间的70%，接近200小时。只为练习线下课的老师技能。 


3.共赢准则 
资源共享，万物互联！ 
共赢，必有一方需要先付出，另外一方后付出，一般而言，较难有绝对公平的同步进行。 


4.用户准则 
互联网行业特性要求，要注重用户体验，需要极致的换位思考。 
实际上，我们在做HR工作的时候，也要注意在实际允许和权力范围内给员工提供极致的雇佣体验！ 
曾经，大叔在企业工作的时候，发现公司员工离职办理流程很不“人道”，就开始“逼”着一名下属对流程优化后的浓缩在一张流程图上，图文并茂；并且反复修改了7-8次才定稿。由于是书面语言，一个标点符号的使用，一个文字的大小，一个图片的位置，一个小小的措辞……都有可能带来用户的误解和歧义；还要考虑用户在办理离职过程中的物流动线，各个部门签字人的在位时间段，资料填写的正确顺序等等，避免用户跑冤枉路，跑错路，跑重复路！ 
极致的用户体验来源于细节，细节决定成败！ 


5.务实准则 
先生存，才能后发展，这是企业经营的核心！ 
这年头缺得不是好的想法，不是好的商业模式，缺的是如何去落地执行下去。 
之前做产品开发的时候听过一句调侃的话“你离改变世界只差一个程序员了！”，简直是对好高骛远的最真实的写照了。 
其实，我们十年规划，五年规划，两年规划，一年规划，半年规划什么的都有思路，但是这些都太遥远，属于仰望星空的东西。回归现实，还是先做好月度规划，周度规划，日度规划和每件事的详细规划吧。 


6.行动准则 
思想上的巨人，行动上的矮子，相信大家都明白有多可笑和可怕！ 
不多解释！ 
在实际工作中，我们每天都会去检讨工作室的运营数据，随时随地去反思总结，分析提炼，优化改进；并且一旦发现改进，立即执行。 
大叔也会经常要求工作人员监督自己，提醒自己，人嘛，都有惰性！这样就能对自己防呆，提高自己的行动执行力！ 


纵观以上种种，企业核心文化都是基于创始人的个人追求和核心客户的需求得来的。 


企业文化建设的课题很大，它牵涉到企业经营管理的一举一动，企业所有人员的一言一行，后续大叔再持续详细分享七大步骤中的其他步骤的操作方法和配套工具。 
喜欢大叔的文章，可以订阅大叔，共同学习交流成长。 


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最后 
奉上一曲，哥哥的《沉默是金》， 
想想今年自己背负债务，放弃股份“裸辞”出来的时候，此曲深得吾心！ 
不禁自嘲： 
人活着，不就图洒脱自在！ 


夜风凛凛独回望旧事前尘 　　 

是以往的我充满怒愤 　　 
诬告与指责积压着满肚气不愤 　　 
对谣言反应甚为着紧 



受了教训得了书经的指引 　　 
现已看得透不再自困 　　 
但觉有分数 　　 
不再像以往那般笨 　　 
抹泪痕轻快笑着行 　 



　冥冥中都早注定你富或贫 　　 
是错永不对真永是真 　　 
任你怎说安守我本份 　　 
始终相信沉默是金 　 



　是非有公理慎言莫冒犯别人 　　 
遇上冷风雨休太认真 　　 
自信满心里休理会讽刺与质问 　　 
笑骂由人洒脱地做人 　　 
少年人洒脱地做人 　　 
继续行洒脱地做人 


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128 ​中层领导力，一股强大的力量 作者：蔡振锋 四川南充  10余年人力资源管理实战经验，擅长招聘、培训、员工激励... 11 28 5 展开
小三角形 .   闲暇之余精读了崔秉权的作品《中层领导力》。读后，很有感触，特与各位HR朋友们做以下分享:
    
 书中通过现实版的案例，引人入胜的描述了作为一名好的公司中层领导应该具备的八种品质：有实力、敢信任、善于倾听、谦逊、勇气、真诚、关爱、兼容并包。而反面人物品质的描述，就像一面镜子，引发我去与自己对照，反思自我，以求进步。

  实力是职场立身之基本。是无能还是有实力？答案完全取决于自己。作为公司一名中层领导，一定要在做强实力上下功夫。如果象案例中所讲的那样，连自己的下属都在背后“非议”自己的实力，那么可以肯定的说作为中层已经是很失败。职场上，能证明自己实力的东西就是能力。包括专业知识的运用能力、处理事务的能力、应变的能力、... 
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.      闲暇之余精读了崔秉权的作品《中层领导力》。读后，很有感触，特与各位HR朋友们做以下分享: 
       
  书中通过现实版的案例，引人入胜的描述了作为一名好的公司中层领导应该具备的八种品质：有实力、敢信任、善于倾听、谦逊、勇气、真诚、关爱、兼容并包。而反面人物品质的描述，就像一面镜子，引发我去与自己对照，反思自我，以求进步。 


   实力是职场立身之基本。是无能还是有实力？答案完全取决于自己。作为公司一名中层领导，一定要在做强实力上下功夫。如果象案例中所讲的那样，连自己的下属都在背后“非议”自己的实力，那么可以肯定的说作为中层已经是很失败。职场上，能证明自己实力的东西就是能力。包括专业知识的运用能力、处理事务的能力、应变的能力、沟通协调能力、创新能力等。然而这些能力都需要自己在每一天的日常工作中去学习进步、积累积淀。所以，我们要不断学习，提高自己。做到在工作中学习，学习后工作，工作中学习进步、进步后促进工作。一定要抓住每次的培训机会，与自我工作相结合，吸收借鉴、总结经验，力求每天进步一点，不断提高自己的实力。 


  “疑人不用，用人不疑”。信任自己的下属让自己工作轻松，怀疑下属让自己很累。作为人力资源管理的中层，可谓是公司招聘面试的高级面试官。那么自己选拔出来的本部门人才就应该给予充分的信任，信任他们的专业能力，信任他们的品德。在信任他们的同时，我想也是对自己眼光的信任。现代职场人士所追求的大多为广阔的发展空间、自我实现的最大化。为自己的下属提供一个充分展示自我的舞台，充分信任的分配他们去工作，会让他们找到自信，从而更好的促进工作的开展。一个信任的眼神交流、一次次信任的交给工作，都会让下属感觉到自己是在做事业，而不是单纯的为了谋取利益的工作。很难相信，一个处处怀疑下属的领导，他的下属会全身心的投入到工作当中去。也许下属本来是一块金子，完全可以发光。但是失去了信任，下属就会遮掩自己的光芒，干一些日常性平平淡淡的工作，与常人一样虚度每天。直到有一天，真正有才能的下属也会选择跳槽，去寻找伯乐，去寻找一个懂得信任自己，懂得培养自己的好领导了。于其造成人才流失的风险，不如充分信任自己的下属，并努力培养他们。 


   作为一名中层领导，倾诉固然很重要。但面对下属，倾听比倾诉更为重要。如果总是一味的表达自己的观点，下属只有倾听权，而没有倾诉的权力。那么，下属一些好的想法和建议就只有保留了，员工的一些情绪就只有自己去解决了。久而久之员工就会觉得没有团队的归属感。部门领导应该善于发现下属每天的情绪，在下属情绪不好的时候，主动与其进行谈心，把倾诉的权力交给下属，自己静静的做一位倾听者。在倾听过后，给一些建议或实质性的帮助。那么下属的坏情绪就会大大减少，工作起来精神饱满，自己工作也就轻松很多了。 


   即使很有实力，即使自己很受老板的欣赏和重用。切记，谦逊是职场必须的品质。谦逊的人容易接纳别人不同的意见，同时也容易被别人所接纳。难以想象，作为一名中层领导，整天一副很自负的样子，唯我独尊，自己的想法下属只有执行。这样的领导，是很难被下属所接受。即使下属去做你所安排的一切工作，但必定不会是出于真心，打心眼里不会欣赏你，唯一的接受你安排工作的原因就是你比他职级上高了一层而已。另外，虚心使人进步，骄傲使人退步。一个谦逊的中层领导就会站在被人的立场上反思自己的行为，思考自己的专业水平，思而知不足，不足而学习，学习而进步。一个骄傲自满的人，会满足于自己人在中层的现状，不思进取，认为自己已经达到了职场的辉煌时期。殊不知，那些谦虚的中层就在你洋洋得意的时候，积极进取。直到有一天，职场的残酷竞争，必定会使自负的中层惨淡收场。 


   总是有人会把谦逊与卑怯混为一谈。但谦逊和卑怯是完全不同的两种品质。在职场上，作为中层，谦逊不可少，卑怯不可有。在原则性的问题上，应该鼓足勇气，不畏权，大胆表明自己的观点和想法。我们所作的一切都是为了工作，都是为了公司的发展。在工作上，没有对立，只有观点不同而已。需要强调的说，作为职场的中层领导，更需要有勇气去面对一些比较困难处理的工作，包括工作本身和工作过程中所涉及的任何人。有句话说的好“自信使人年轻，畏惧使人年老”，职场的畏惧和没有勇气，将会成为自己职业生涯发展的一股阻力。所以，人在职场，身居中层，勇气是必不可少的。 


   不可否认，随着现代社会的发展，职场中一些人追逐个人利益的最大化，真诚和关爱已经被功利所取代，已经成了难能可贵的品质。但我想说的是，中层领导如果没有真诚，就难以换取下属和公司员工的真心；没有关爱你所领导的集体就会一盘散沙。虚情假意不难被看穿，真诚和关爱容易打动和鼓舞人。如果作为职场的中层，总是对自己的下属虚情假意，表面上做的很不错，我好，你们也好。但是到了为下属争取利益，需要突出下属业绩的时候，突然变脸，只考虑自己的利益和发展。这样的领导，一定会遭到下属和员工的反感。不妨打开自己的胸怀，与下属，与员工真诚的交流、沟通。也许你需要做的不是很多，哪怕只是一句关怀的问候，一次工作上的建议和意见等。真诚的关爱是寒冬里的一把火，哪怕是只是火星，也足以让下属看到希望。当然，对下属和员工的关爱，不仅仅体现在工作上，生活上也可以给以力所能及的真诚和关爱。这样，员工就会觉得“跟对了领导”,从而全身心的投入到工作当中去。 


   最后，最为一名中层领导，是希望自己的下属整齐划一还是对他们兼容并包？这是一个我思考了很久的话题。职场，每个人都有自己的脾气、个性。要想整齐划一，难度一定不小。强制容易造成抵制，抵制容易引起消极，消极的工作绩效必然不高。那么，何不给他们平台，让他们自由的施展特长，优势互补。这样不仅有利于部门团队的塑造和建设，更有利于工作绩效的提高。本科生有本科生的优点，大专生有大专生的强项，中专生说不定还具有本科生和大专生都没有的技能，也许这就是核心竞争力。每个人的核心竞争力都会不同，如果允许“百花齐放”，接受“参差多态”。将他们的长处都最大化，强项都最优化。那么，兼容并包没什么不好。 


   向强大者对标，有助于自己走向强大。向优秀品质对标，有助于自己逐步走向优秀。中层领导力，一股强大的力量！而修炼就始于当下！ 


   作者：蔡振锋，人力资源管理师、企业内训师、自由讲师。十余年HR实战工作经验、DISC测评技术实践者及推行者。 


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1192 薪酬管理，层次不同而内容也不同（第二层） 作者：应秋月 上海普陀区  《HR管理成熟度模型》创立人，《老HR手把手教你搞定H... 21 55 3 展开
小三角形 .
我的上篇文章《薪酬管理，层次不同而内容也不同（第一层）》，讲了薪酬管理内容，是因管理要求和职位的不同，可以区分出低、中、高三种层次。并且主要讲了HR主管职位的、第一层次的、基础操作的薪酬管理主要工作内容。今天，接着讲第二层次。
 
第二，中级层次·HR经理级的薪酬管理内容
 
HR经理，在中小型企业里，属于企业老板之下的HR部门的最高执行官。需要具备一定的专业能力，向企业老板提供来自HR专业的建议和解决方案。他需要面对薪酬管理的很多问题，比如说：
第一，企业有不同的部门和岗位组成，又可以分为多类岗位和多个层次岗位。如果实施“同工同酬”，那么，不同工就不同酬。这就需要解决“岗位等级标准”和“薪酬等级标准”问题。
第二，每个人的能力价值是不同的，普通能力和特殊能力都有差异性。在工作过程中，他们所... 
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我的上篇文章《薪酬管理，层次不同而内容也不同（第一层）》，讲了薪酬管理内容，是因管理要求和职位的不同，可以区分出低、中、高三种层次。并且主要讲了HR主管职位的、第一层次的、基础操作的薪酬管理主要工作内容。今天，接着讲第二层次。 
  
第二，中级层次·HR经理级的薪酬管理内容 
  
HR经理，在中小型企业里，属于企业老板之下的HR部门的最高执行官。需要具备一定的专业能力，向企业老板提供来自HR专业的建议和解决方案。他需要面对薪酬管理的很多问题，比如说： 
第一，企业有不同的部门和岗位组成，又可以分为多类岗位和多个层次岗位。如果实施“同工同酬”，那么，不同工就不同酬。这就需要解决“岗位等级标准”和“薪酬等级标准”问题。 
第二，每个人的能力价值是不同的，普通能力和特殊能力都有差异性。在工作过程中，他们所创造的业绩价值是不同的。这就需要解决“多劳多得标准”问题。 
第三，理论上讲，企业用高薪就能吸引到好的人才。但是，HR要想实施，往往是“捉襟见肘”的。这就需要解决“企业经营成本承受能力”问题。 
第四，每年度的企业经营目标没有幅度的提升和实现，但是，每年的物价所引发的“社会平均工资”和“最低工资标准”却在不断地上涨。这就需要解决“薪酬不能低于法律法规的硬性规定”问题。 
相关问题还有很多，就不一一列举。显然，这些问题，就不是企业老板去解决的，而是委托了HR经理去解决，是HR经理职责范围内的工作内容。 
我们先来看一个案例： 
案例： 
部门经理不关心人工成本，行不行？ 
  
老师，有个问题请教您。我们公司不大，200人左右。我们HR部门就二人，我（HR经理）和HR主管。 
我平时工作特别忙，忙着忙着，我也反思自己，为什么忙？后来发现原来各个部门经理从来都不过问本部门员工的人事问题，员工遇到的大大小小的人事问题，都是告诉员工一句话：“你去问HR部门的人。” 
最近，在招聘新人过程中，我与用人部门发生了“争执”。在A、B二个候选人中，我坚持用A，我的理由是A符合公司用人条件，同时,A的薪资与该岗位的其他员工相等，符合整体用人成本控制的要求。而B，尽管是符合用人条件，但是他要求的薪资高于该岗位的其他员工很多，并且不符合整体用人成本控制要求。 
但是，用人部门经理说，人力成本是你们HR部门管理的事情，我们只管有没有人来干活？完成还是完不成老板交给我们部门的任务？ 
就这样，我们俩谁都不让谁。 
老师，我想请教您，我怎么办？ 
 
  
从案例的表面上看，我们可以找出二个主要问题： 
1、该公司部门经理是没有被要求承担“部门用人成本考核责任”的。 
2、HR经理的薪酬管理制度和管理方式还不够细致和全面。 
但是，实际上是该企业的薪酬管理系统出来问题。如何解决这个案例的问题，我来说说HR经理的薪酬管理系统性的工作内容。  


第一项工作、建立薪酬管理系统 





    薪酬管理系统，包括薪酬管理本身已经相关的HR管理系统的二项内容。 
    由于中型企业已经采取了直线职能制的组织结构，各级部门管理者已经被赋予了一定的管理权限和责任。那么，就需要各部门管理者各负其责地管理日常工作。而不是大事小事都去问企业老板（或者总经理）。所以，建立本公司的薪酬管理系统是HR经理首先要做好的第一项工作。当各部门在做同一件事（比如员工薪资如何确定的问题），依据系统中的制度办事，就能解决“争执”问题。 
薪酬管理系统的管理制度包括：薪酬管理制度、福利管理制度、工资管理制度。 
    薪酬管理制度是指导薪酬管理整体系统运行的“内控法规”文件，没有它，薪酬管理系统的具体工作就没有标准可依。所以，建立薪酬管理系统时，需要建立这份“内控法规”文件。 
薪酬管理制度是由企业内部实际情况及企业经济承受能力所决定的，一般而言，薪酬管理制度主要框架内容包括以下几个方面： 
    1、管理总则（包括管理目的、管理原则及管理政策） 
    2、管理组织机构 
    3、管理制度制度依据及信息来源 
    4、企业岗位等级划分 
    5、各类人员薪酬结构组成 
    6、试用期薪酬规定 
    7、实习期薪酬规定 
    8、薪酬调整（包括晋级、降级、转岗等）规定 
    9、薪酬核算及支付规定 
    10、各类假期工资核算及支付规定 
    11、社会保障、住房公积金及补充保险规定 
    12、薪酬保密规定 
    13、附录（薪酬管理工作表单） 




    第二项工作、岗位价值评估 
  
    这项工作出现了二个内容，一个是“岗位类别”，另一个是“岗位等级”。如何确定本公司所有岗位的类别和等级，形成标准的“职级职等”管理制度。 
    岗位价值，可以通过岗位评价获得。岗位评价方法有很多，比如：排列法、分类法、因素比较法、要素计点法、海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际岗位评估法（IPE）。这些方法都有各自的优缺点和适合条件，如表1所示。 
表1  各种岗位评价方法的适用性比较表 
  
    我把排列法和分类法定义为经验法。由于公司是从小到大发展起来的，老板、各部门经理和HR经理一直在该公司。对于各个岗位的工作任务、责任、内容、成本、时间和必要的条件，等等要素基本上能够做到“心中有数”。HR经理通过召集老板和各部门经理一起开会讨论，就能确定一份“职级职等”表，比如说，某一企业的“职级职等”如图一所示。 
  
图一、某企业岗位序列等级表 
  
    其余几种岗位价值评估的理论方法，大家都学过了，我就不多展开。其目的只有一个，就是能够比较客观和公正地区别和区分企业内部不同岗位的价值地位。 
    在应用岗位价值评估法的过程中，需要特别注意的是，岗位价值评估法，是建立在“以岗位为基础的”理念上，也是说比较适合直线职能制组织结构的企业。如果是扁平化的，或者说网络点状式的组织结构。那么，原有的岗位价值评估法中的评估要素因子就要做大的调整。 
    大家在做岗位价值评估的时候，一定要注意选择哪一种方法，适合本企业。而不是什么理论先进就用什么。 
  
    第三项工作、设计工资制度 
  
    工资制度的设计，是需要依据企业发展战略及经营业务活动的特点而进行的。一般而言，工资制度有四种，即技术等级工资制度、岗位等级工资制度、结构工资制度和弹性工资制度。 
    由于企业由多工种组合的一个集合体，所以，工资制度可以采取几种同时使用。这就需要HR经理一个个地设计和建立。比如说，技术研发部门和高级技术工种的，适合用技术等级工资制度。管理岗位和各职能部门的，适合岗位等级工资制度。销售类岗位的，适合弹性工资制度。等等。 
  
    第四项工作、工资结构设计 
  
    工资结构设计，就是将劳动者的工资收入进行分解或拆分为若干个小部分，每一个小部分又赋予一定的定义和弹性幅度标准。 
    工资结构的名称、定义及数值的弹性幅度标准，是根据企业对于薪酬管理要求而定，即需要管理控制什么，就设计什么结构。它还与企业的主营业务经营活动有关。 
    一般而言，工资结构名称有：基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、特殊贡献工资、企业效益工资，等等。 
    这八个方面的工资结构设计，在同一个企业里，可以打“组合牌”，并且是不同岗位类别的，不同层级的，其工资结构组合可以是不同的。如表2所示。 
表2 不同工资结构组合表 
  
注：表2的“企业效益工资”如果有，则全有，只是比例不同；如果无，则全无。 
  
    第五项工作、福利制度设计 
  
    企业福利项目及其金额，除了国家强制性规定的以外，其余都可以由企业自主设计和根据企业经济效益的承受能力来决定。并且，并不是企业必须要支付的刚性薪酬。但是，有时候确实也会产生一种“惯性思维”——企业福利项目一旦建立和使用后，基本上只能维持，不能废除。如果废除就会引发“企业不诚信”的“误解”，甚至于发生大面积的“人心浮动”。这一点，在设计福利项目的时候，需要特别注意的地方。 
  
        一、国家强制性规定的福利 


    我国强制性福利的主要包括有下列几项： 
    1、社会保险制度； 
    2、住房公积金制度； 
    3、法定公休日休息制度； 
    4、法定节假日休假制度； 
    5、带薪年假休假制度； 
    6、特殊假期休假制度（病假、婚假、丧假、怀孕假、产假、哺乳假、工伤假、探亲假等等）； 
    7、加班加点支付加班费或者安排调休制度； 
    8、劳动环境保护制度（高温、低温、噪音、视力、高空、深井、有毒有害等等）； 
    9、独生子女奖励制度。 
   上述这些福利项目，都是企业必须无条件提供给员工的。这部分内容基本上是依据国家的法律法规以及当地政府的政策及规定实行。请特别注意，国家的法律法规也有重新修订和重新颁布的，因此，需要随时注意“时效性”。 
  
    二、企业自主弹性设计的福利 
    除了国家及政府强制性规定的福利制度之外的，企业就可以自主设计福利的种类和金额。这一方面需要根据企业经济效益承受能力的情况而定。需要解决以下几个问题： 
    1、设计成什么样有吸引力的福利？ 
    2、哪些岗位可以享受哪些福利？ 
    3、什么时段可以享受哪些福利？ 
    4、福利总额怎么控制？ 
    企业自主弹性设计的福利名称及组合，如表3所示，仅供参考。 
表3、不同福利项目内容的“套餐式福利项目”选择表 
  
  
    第六项工作、薪酬预算和决算 
  
    薪酬预算工作，通常用“人工成本测算”来完成。人工成本测算，需要的数据包括：企业从业人员年平均总人数、企业从业人员年人均工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额、劳动分配率、人工费用率等等。 
    这些数据，如“企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额”等数据，可以通过向财务部咨询获得。其余的，如“企业从业人员年平均总人数、企业从业人员年人均工作时数、劳动分配率、人工费用率”等数据，可以通过实际人力资源使用的具体情况计算获得。 
    薪酬决算工作，通常也是将每月工资发放的“实发数”进行汇总，与“人力成本”控制标准进行对比和分析，用于判断薪酬管理的实施过程中是否有“管理失控”问题。如果有，则需要查找原因，并且及时解决。 
    这部分的薪酬预算和决算，都需要分解到最小单位，如果是直线职能制的组织结构，就分解到各个本部门为最小单位，定期将《薪酬预算和决算报表》分发给各部门经理。让他们清清楚楚地知道本部门的人力成本是在预算内有结余，还是已经超了需要加以控制。这就是，案例中那位HR经理需要补充完整的工作内容之一。 
  
    第七项工作、薪酬管理风险控制 
  
    薪酬管理风险，主要有三个方面： 
    一是，薪酬设计必须符合劳动法律法规的规定； 
    二是，薪酬设计不能超越企业经济效益的承受能力； 
    三是，薪酬激励政策使用风险的控制。 
    在这三个方面能够控制好薪酬设计的风险，则基本上不会出现大的管理问题。 
  
    上述七个方面的薪酬管理内容，就是HR经理的薪酬管理的系统性工作内容。一般而言，这方面的工作就不是HR主管级的人，能够去设计、推动和说服老板的。到此可以明白，案例中的问题可以在哪些方面进行完善和补充。 
    由于这一部分内容的信息量非常大，不能在这里全部展示。有需要的可以查看我的第二本书《老HR手把手教你搞定HR管理（中级版）——从会干活到能管理》的第八章内容。全章内容有21000字左右，所以也不方便全部展开。 
    我还要说明一点的，就是由于薪酬管理带有非常强的本企业经营模式特色，也依赖企业经营效益的高低和强弱。因此，我们需要顺势而为，并且应该是动态的管理。同时也是需要采取有所侧重（或者是偏向）的管理和与外部市场信息相对对称地运作。完全按“一碗水端平”、“一刀切”和“与对标企业看齐”的做法，则有可能使企业的薪酬管理陷入“困境”。 
  
预告： 
  
第三，高级层次·HR总监级的薪酬管理内容 
  
第三层次的内容在后续的《薪酬管理，层次不同而内容也不同（第三层）》中阐述。 
  
 提示：与本文有关的上一篇文章名称是：《薪酬管理，层次不同而内容也不同（第一层）》 


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1660 一休陪你聊聊劳动用工风险防控 作者：云舞一休 广东广州  HRD，高级企业人力资源管理师，经济师 29 56 11 展开
小三角形 .台风“天鸽”终于飞走了，每次暴风雨之后的阳光，总觉得十分的宝贵。据说，阳光总在风雨后；但其实，风雨之前依然有阳光，只是我们习惯了它的温暖和耀眼，便不懂得珍惜。



说了好几句废话，只是想佐证一个观点：在我努力支撑的“世界”里充满了阳光，于是便感受到它的珍贵和温暖，这阳光仿佛并不存在，很少有人去留意。

上周，进京接受16年来的第一次所谓的专业培训（确实是第一次），培训效果也是极好的。但让我更开心的是在京城荣幸地被“李倩、冯鑫、雯雯、老燕”（三位美女一位老弟）4位优秀的HR专业人士接见，喝了多少酒都不能表达我的心情，激动而又开心，再此感谢4位的盛情待见！！

然而，其实当时我是很忧心的，因为短暂的离开公司，有些事情变得鞭长莫及，事情变得越发糟糕了起来，恨无双翅可飞。上周六日2天加班，本周一二，我便把事... 
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.台风“天鸽”终于飞走了，每次暴风雨之后的阳光，总觉得十分的宝贵。据说，阳光总在风雨后；但其实，风雨之前依然有阳光，只是我们习惯了它的温暖和耀眼，便不懂得珍惜。 






说了好几句废话，只是想佐证一个观点：在我努力支撑的“世界”里充满了阳光，于是便感受到它的珍贵和温暖，这阳光仿佛并不存在，很少有人去留意。 


上周，进京接受16年来的第一次所谓的专业培训（确实是第一次），培训效果也是极好的。但让我更开心的是在京城荣幸地被“李倩、冯鑫、雯雯、老燕”（三位美女一位老弟）4位优秀的HR专业人士接见，喝了多少酒都不能表达我的心情，激动而又开心，再此感谢4位的盛情待见！！ 


然而，其实当时我是很忧心的，因为短暂的离开公司，有些事情变得鞭长莫及，事情变得越发糟糕了起来，恨无双翅可飞。上周六日2天加班，本周一二，我便把事情都处理妥当了。一切恢复了平静，依然是那个阳光灿烂的“世界”。 


有没有发现，一休哥突然变得啰嗦了起来。哈哈哈！其实这是为了凑字数嘛！大家都写长文，一休哥总写的很短、很浅，有些脸红（绝对不是喝酒的缘故）。今天，就写长点吧，跟各位啰嗦一下“全方位的劳动用工风险防控”，这个话题很多大伽都写过了，但没关系，一休也写一遍，希望对你有所启发。 


那么，劳动用工都存在哪些风险呢？说一说我自己的认识： 
1. 违反劳动法和劳动合同法的风险。这是大纲，很多风险都可以由此溯源。 
2. 规章制度体系不完善的风险。这是人力资源管理的基础，基础存在缺失就容易出问题。 
3. 过程管理存在的风险。入职离职、工时工资计算、社保公积金缴纳等等的过程管理也有问题。 
4. 基础资料管理缺失存在的风险。很少人有基础资料管理意识，特别是中小企业HR更换频繁，更容易出现这样的问题。 
5. 痕迹管理缺失存在的风险。仲裁和法律认的是证据，而痕迹是最好的证据，但不少企业痕迹管理是缺失的。 
6. HR的不专业操作导致的风险。从昨天打卡（奇葩面试官）看，中国不少HR依然处于不专业、随意随性的阶段，容易因为不专业引起纠纷。 
7. 员工关系管理缺失存在的风险。员工关系紧张导致员工离职，按现在的维权意识，员工第一时间就是收拾证据，准备告你哦！ 
8. 业务部门参与人力资源管理深度不足存在的风险。有些部门领导，霸道不讲理，制度不执行，为转变为人力资源管理参与者的角色，往往导致了用工风险。 
9. 老板偶尔任性存在的风险。老板也是人，有时候难免任性，让你开这个谁那个谁的，确实挺为难。 
10. 改革过程存在的用工风险。任何企业变革，必定会有群体利益产生的矛盾，这里面埋着许多的地雷，要学会小心避雷哦！ 


当然，风险处处存在，远不止我说的这些，但也不能一一尽列了，就说到这里吧。 
那么，如何有效规避以上所列的风险呢？咱们以问题为导向，一个一个说下去。 


一、HR要懂法，懂法不是知道法，而是要懂得用法。 
1. 作为劳动用工的基本法，劳动法和劳动合同法及司法解释（一至四），是必须读懂、读深、读透的。其实，这并不难，难就难在我怎么说服你去全方位认真的解读十遍。如果十遍不够，你会读第十一遍吗？ 
2. 对照这两个基本法和司法解释，认真检查一遍，自己的用工管理是否存在漏洞和风险。法律法规是用来指导工作的，如果不去用，那就丧失了学法的作用。记得对照出问题，要有整改和防控的措施哦。 
3. 法律法规一般是大而全，很多细节没有详细解释，那就得靠你自己去积累了。多看看仲裁案例，里面有很多细节、碎片知识，需要认真记录和应用。 


二、构建必要的人力资源管理制度体系，让工作有依有据。 
1. 涉及员工切身利益的事项，应该都要有相应的制度。但作为总则，《员工守则、手册》或者《劳动纪律管理办法》必须要有；同步的是工时制度、薪酬制度、绩效考核制度、入职离职制度、休假制度、福利制度、劳动合同管理制度等，都必须建立和完善。涉及切身利益的制度，一定要依法履行民主程序，使其具备法定效力。 
2. 做好制度的宣贯，履行告知手续。规章制度制定并下发后，要组织学习宣贯，并由员工签字确认已经告知（当然告知方式挺多，我本人信奉签字确认，仅此而已）。一旦有新员工入职，这些制度都要组织学习并留下学习痕迹，表示其已经知晓制度并同意遵守执行。 
3. 制度应及时修订。当法律法规或者地方政策发生变化时，应相应调整有关制度，不要让老制度绑住了自己，从而产生了劳动纠纷。 
4. 依据制度，制定合理的工作流程。制度依法而建，流程依据制度而建，只要源头对了，后面的事情基本就对了。当然，我更建议你建立工作流程时，要推演并从每个环节去认真对照思考，是否存在漏洞。比如到底是《辞职申请书》还是《辞职告知书》呢？ 


三、过程管理十分重要，考验着HR的真实专业能力。 
1. 别让自己掉进自己挖的坑里。过程管理包括考勤、工资计算、合同签订解除变更、社保公积金缴纳计算、岗位职位变动等等环节，如果HR不够专业，就很容易在某个环节犯错误，给以后的纠纷出现埋下隐患。我记得2年前有一个争议，关于“节日加班工资”到底是3倍还是4倍的问题，虽然后来我用了很大篇幅来说明法律确定的是所谓的“4倍”，即节日当天应计薪，再加上3倍加班工资，便成了所谓的“4倍”。但有些HR还是坚持“3倍”，即当天计薪，然后节日加班按照2倍计算。同志啊！去仲裁可就麻烦了…… 
2. 要让自己成为过程管理的能手。如果你能专注于HR的专业，便能对照专业发现自己出现的风险点，人力资源管理是一个系统过程，各个环节彼此相关，仅仅懂一个模块是不够的。这也是为什么我一直强调，HR应系统学习人力资源管理各大模块知识的主要原因。比如，一个岗位变动，可能牵涉到薪酬变更、工作时间变化、工作地点变化等等，这又可能影响原来签订的劳动合同的有效性，怎么办呢？如果连这样的风险意识都没有，又怎么可能知道这里面存在多大的风险并该如何防控呢？说到底，一休哥是希望你能更全面、更专业，让自己成为一个过程管控的能手。 


四、基础资料管理的缺失情况普遍存在，应该引起重视。 
1. 基础资料在设计上随意、任性。见过一些劳动合同，内容让我哭笑不得；也见过一些入职承诺书，更是奇葩。我想说的是，这些基础资料设计得合不合理，确实成了一个大问题，有些资料是公然对抗法律法规，赤裸裸的挑战法律底线。面对这样的情况，感觉既好笑又无奈，HR你能不能专业一点？ 
2. 基础资料在管理上缺失。不少企业没有建立基础资料台帐或者档案，甚至连一个劳动合同台帐都没有，合同到期没到期靠猜靠核查，挺累的。有些公司甚至连考勤都没有，有了也没有合理保管，有保管的又没员工签字确认，成了一堆没有用的废纸。这种基础资料管理乱象，造成了大量本可以避免的仲裁输了，HR也只能背锅挨骂。 
3. HR一定要建立基础资料管理意识。改变工作必须从改变观念入手，只有思想上重视了才会去做，想想如果真发生了纠纷仲裁，那些是你必须提供给仲裁庭的，那么这些资料都是你的依据，必须严格建立管理规范，专柜保存。而且还得建立保管期限意识，那些东西该存多久，能不能给员工等等。风险防控，永远都必须未雨绸缪，做一个擅于保护自己的HR吧，别挖坑了。 


五、痕迹管理缺失也比比皆是。 
规章制度没有学习记录，考勤没有员工确认痕迹，工资没有签领记录，缴费基数未经员工确认，入职离职没有完善的手续。其实法律法规里面都告诉我们了，哪些是需要留痕迹。比如解除劳动合同或者终止劳动合同，法律规定单位必须出具《解除（终止）劳动合同证明书》，但很多中小企业依然缺失，甚至还有些单位拒绝出具，这又是为啥呢？很多事情我都没有想明白，既然如此，不想了。 


六、关于HR的不专业造成的风险，基本都是笑话。 
我曾碰到有一家单位的劳动仲裁，员工诉求是超时加班工资，开庭了，公司方出庭的HR想，你不就是要超时加班工资吗？你不是说每周工作46小时吗？那我就把公司的上班时间说得长一点，这不就不会超时了吗？于是乎，HR跟仲裁庭讲：我们公司每周工作6天，每天工作8小时，每周就是48小时，由此可见，该员工上班时间不超时…… 
唉！活到老笑到老，有时候根本不需要酒，这人就醉了…… 


七、员工关系缺失的风险，这个很明显。 
即使是管理再规范，只要是员工关系缺失，员工有气咽不下，再无理也会去申请仲裁。而仲裁庭一般偏向于员工这个弱势群体，一开庭，大部分证据都是单位的举证义务，这真的不好玩，各类证据得一个一个准备，然后还得花时间去仲裁。与其如此，为何不能花点时间用在员工关系方面呢？努力缓解员工与企业的关系，努力构建和谐劳动关系，我想比去开庭仲裁好多了。如果是这么想，或许真的会多点心思去处理员工关系这个关键环节。 


八、业务部门负责人不懂或不参与人力资源管理。 
在人力资源管理氛围良好的企业里，业务部门负责人也必须是HR，甚至人人都是HR。业务和人力资源的深度融合匹配，极度有利于人力资源管理和企业管理。就拿最简单的一个常见例子：试用期不能胜任工作。很多业务部门根本就没有提供任何证据，一句话：这人不行不要了。好吧，剩下都是HR的事？自然不是，HR应该与业务部门事先制定试用期考核流程，并沟通如何考核界定试用期员工是否合格，如何履行相关的手续，并用实际案例告诫业务部门规范手续的重要性。这些都是可以通过制度或者工作流程来避免的事情，但需要业务部门配合。在同一条船上，就得同舟共济，别相互挖坑，对吧。 


九、老板任性的后果。 
昨天刚刚接到一位网友的求救，说老板要辞退一个员工，员工要求给1个月的补偿金。这本来是协商解除劳动合同，员工的要求也不过分，但老板就是不同意给钱，然后留下一句：爱仲裁就仲裁，爱告就告。留下了HR在那里满脸懵懂，苦不堪言。网友问我有没有办法，我直接说了，对于老板的任性一般只能事先防控，事后我也没有办法；面临这样的情况，我最多是先稳定员工情绪，拖上一段时间，唠叨一些道理，让时间帮忙等待老板的转变，等待解决问题的时机。其实说真的，谁都怕老板的任性，我也不例外，除非不想干了，想待下去，就得事先思考怎么保护自己和身边的同事。 


十、改革过程存在的风险。 
任何改革都存在风险，其中包括了劳动用工纠纷风险。在我的文章里曾阐述过，我把相关的内容转至这里供大家参考（要点，不展开了）。 
1. 老板的决心。说服老板是一个复杂的过程，必须找准时机，必须依靠老板身边的人一起来做这个工作。 
2. 尽量取得其他高管和各部门领导的支持。任何改革都会关系到不同层次人员的切身利益，在取得老板支持的情况下，要擅于与其他高管和中层沟通，取得理解和支持。毕竟企业的发展，也跟他们密切相关，可以把这个作为一个突破口。 
3. 组织一些座谈会，放放风，听取部分基层员工的意见。群众的眼光是雪亮的，改革也必将涉及基层员工的方方面面，要仔细沟通，从中获取有利于改革的信息，加以利用，也为下一步的改革实施打下群众基础。 
4. 制造一定的舆论，逐步形成大家都想改革、改革有好处的正面氛围。“山雨欲来风满楼”，吹风造势是必须的，但一定要能形成正面氛围，引导员工从被动转为主动，有利于方案顺利实施，调动员工积极性。 
5. 准备方案宣贯材料，要能把改革的内容和好处描述清楚，能讲得明白清晰，能起到正面鼓动作用。方案实施前，方案宣贯十分必要。一份好的宣贯材料，不但能为员工解惑，还能起到良好的引导作用。 
6. 方案的落地与评估改进。方案能否有效落地，取决于你在方案制定的过程中，是否考虑得周详。但方案落地后，更重要的是效果评估和问题分析改进，运行1个月、1个季度、半年、1年，HRD都应该有总结，及时归纳存在需要改进的地方，加以完善。 


不知不觉又码了4500字，以上都是些经验之谈，没有理论，没有法规，价值不大。写文章是挺辛苦的，但如果你有收获，便是值得了。 


或许你会问：一休哥，如果能做到上述你说的，是不是就不存在劳动用工风险了？ 
自然不是，你没看到台风“天鸽”刚刚把珠三角折腾得满楼风雨吗？天总有不测的风云，我们所能做到的是多一些“阳光”天气，少一些台风暴雨。 


HR能做的，或许也只有这么多了。

最后，感谢三茅和亚太人才的邀请，希望自己能为HR领域尽微薄之力。



 
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3397 改革的痛谁来买单 作者：海儿丁晓文 江苏常州  汽车行业HRD、企业顾问、企业咨询师、小型HR社团导师... 16 61 8 展开
小三角形 .    前   言
  
  前段时间看到一个案例，一家处于衰退期的快消品公司，官僚主义严重，企业管理混乱，福利薪酬都逐步退化，企业想对薪酬进行改革激励，但是我个人感觉绝对不仅仅是薪酬的问题。“衰退期”代表了一个企业历史的演变，如果仅仅通过薪酬改革，完全解决不了目前的现状。
   改革二字太大太大，我脑海里浮现了很多血雨腥风杀戮的场景，可能是近期的电影看的太多了。最让我深深沉思的片子除了“战狼”就是“二十二”了。
  “二十二”虽说是个记录片，但是她承载了多少那个年代妇女们的痛，一个国家如果不强，你的臣民也会跟着受苦受难，其实一个企业不强，你的员工也会变... 
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.      前      言 
  

    前段时间看到一个案例，一家处于衰退期的快消品公司，官僚主义严重，企业管理混乱，福利薪酬都逐步退化，企业想对薪酬进行改革激励，但是我个人感觉绝对不仅仅是薪酬的问题。“衰退期”代表了一个企业历史的演变，如果仅仅通过薪酬改革，完全解决不了目前的现状。 
     改革二字太大太大，我脑海里浮现了很多血雨腥风杀戮的场景，可能是近期的电影看的太多了。最让我深深沉思的片子除了“战狼”就是“二十二”了。 
    “二十二”虽说是个记录片，但是她承载了多少那个年代妇女们的痛，一个国家如果不强，你的臣民也会跟着受苦受难，其实一个企业不强，你的员工也会变得没有竞争力。 
      战狼也同样如此，拥有着中国护照，很多国家就不敢贸然动我们。这就是国家强大带给我们的安全感。 
      其实国家强靠什么？靠经济，靠军事，那么军事也是靠着经济支撑的！ 
      人在频临死亡的时候，往往求生的欲望会更加的强烈，我相信企业目前遇到这个问题，同样如此。 
      我经历过两家衰退期的企业，都死在资金链断裂问题上，大规模的扩建厂房，企业的产品利润完全支撑不了日常开支，每月的利润还贷都非常艰难，最后的结局都没了，当时的企业领导人每天的脸色是异常的难看，因为他承载的压力是我们无法体会的。 
      我想说的是，那个时候我很年轻，并不能主导一个企业的存亡，只能眼巴巴的看着企业逐步走向衰退甚至破产，别说福利了，企业每月按时发放工资都不太现实，更别说调整薪酬激励方式了，根本没有任何动作，我当时需要做的工作就是安抚、激励员工，因为员工每天生活在水深火热之中，对企业的前景一片迷茫，每月生活保障都兑现不了，员工的心早已涣散，你锅里根本没有任何支撑的米饭，空头支票套白狼不太现实。 
      如果我是这家公司的HRD，变革应该激荡起一阵血雨腥风，怕死不怕死的进来看看再说。 
重新梳理企业组织架构，准备换血 




     一、  设立人才评估机制 
     人都是有惰性的，我不喜欢招聘从一而终在一家企业呆太久的员工，他已经没有活力了，或许这个理念会一棒子打死很多人，有很多人说这种人叫忠诚，但是现实就是这么的残酷，因为我曾经面试过太多这样的岗位，但是评价下来，员工的风险意识特别的强，他会要求企业给他百分百的安全感，但是这个安全感谁能承诺呢。 
     但凡有点抱负的员工，还是有培养价值的，但是如何发挥他的斗志，这个时候需要给其明确的目标。 
     我们HR就是那个鲶鱼，鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力。 
     在折腾的同时，我们首先要对这些小鱼进行员工价值评估，分出个优胜劣汰。原有的绩效评估可能失去了作用，这个时候要换一种更加快捷，更加新颖的评估方式，强烈建议不要用360，当然评估的方式有很多种，下面两个维度来评估仅供参考。 
   （一）管理人员评估指标： 
      1.  管理能力（占比40%）：计划行，执行力，决策能力，影响能力，组织协调能力，这个管理综合能力可以通过一阶段具体的工作业绩案例来判定。 
     2. 工作态度（占比20%），企业在这个时候工作态度尤其重要，你要么接受企业的变革，要么你就自动淘汰，因为管理人员也是制度变革当中的主力军。 
     3.创新能力（占比20%），企业本就处于衰退期，你的管理理念，管理思维如果还是非常保守，无法接受新事物，无法接受新思维的导入，那么不好意思，你就注定要被淘汰。 
     4. 专业能力（20%），这个是管理者必备的基础，比如我们HR，你没有专业能力，拿什么来检验你推行绩效薪酬的能力呢？ 
    （二）其他岗位评估指标 
      1.工作态度（占比30%）：表达了愿意或者不愿意； 
      2.专业能力（占比20%）：表达了底子是不是厚，肚里是不是有货； 
      3.创新学习能力（占比10%）：表达了是否有学习的能力，你愿意学愿意提升那么和企业人才需求的价值观就雷同。 
      4.敬业、责任心、贡献度（30%）：表达了志同道合，想让企业变得更好，也愿意为此而付出努力，坚定自己可以做到更好。 
     5.行为规范（占比10%）：遵守公司规章制度，工作习惯良好，综合素质比较高； 
     二、  变革计划性裁员20% 
       根据评估结果，做出裁员计划，淘汰20%的末位员工，只有淘汰，才能给新鲜的血液腾出位置。 
      适当的裁员，也能引发鲶鱼效应，让一些有惰性的员工引起共鸣，企业不是闹着玩的，玩真刀真枪了，或许下一个就是你，这个时候，如果优秀的员工离开，大可不必太过于伤心，我相信等到你企业变革后，我们努力再次引入。 
     你要知道，但凡有能力的员工他是希望看到企业洗牌的，因为他最看不惯那些不付出努力的员工霸占着本不该属于他们的位置。 
     案例 
     通用电气的经营策略和目标简单明确，对达不到要求的部属，韦尔奇会毫不犹豫的惩罚。1981年他上任后就要求通用电气所有的事业部在自己的领域数一数二，否则将面临被撤掉或出售。为此，GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司在1981年裁员了9%后，1983年和1984年，通用电气公司又裁掉三万七千人。韦尔奇是不会优柔寡断的，如在培训中心的提问会上，一位业绩不佳的部门经理忧郁问其部门前途，韦尔奇说：“你们部门已在出售之列，不巧今天上午刚谈好这笔出售生意。正如韦尔奇的一位合伙人所说的：“韦尔奇会说是，不过他从不说也许”。 
      杰克·韦尔奇领导通用电气20年，公司从全球第十跃升为全球第一：第一，消除官僚主义，把管理层级从八级压到三级。第二，无法让你在通用电气终身就业，但培养你终身就业能力，每年末位淘汰10%员工，裁员亦不手软。第三，卖掉非一流业务，买入一流业务，只做全球数一数二的业务。做管理学杰克·韦尔奇，世界500强里三分之一的企业CEO都曾经在通用电气工作。 
     三、  做出人才引进计划 
      裁员前就应该考虑人才引进计划，这个是同步的，对于中层管理岗位3年内必须大动作，逐级进行优胜劣汰，调岗，这是一个系统计划，当然不可能一口气全部换掉，那样的变革风险太大，因为你的储备力量很可能跟不上。 
      这个计划就跟游泳池换水一个道理，一口气把几千立方的水一下子换掉，成本太高，再者水太冷，下去游泳的人不一定能够适应，会感冒，那么可以每天进行抽一定比例的水，再加入一部分热水，进行循环换，这样刚下水的人和本在水里的人都感觉舒服。 
     20%的人被淘汰 
     20%的进行调岗 
     20%的员工作为重点扶持对象 
     20%的人参与改革 
     20%的人守护着 
      当然这5个百分比不一定准确，只说了一种理念，占比待考虑。 
      招聘新人之前，我们也要做好最坏的打算，企业变革期，会经历很多磨难，那么在招聘话术上我们要招聘志同道合的人，价值观相同的人，事实摆在面前，或许你会成为变革的功臣，同样也会成为变革的历史罪人，当然，我们还是往好处去走的。 
分析企业衰退期的原因 


     企业在每个发展阶段，都是由于人和物、内部和外部出现了问题，头痛医头脚痛医脚的时代过去了，我们要做系统的检查，找出最重要的问题点，然后对症下药才可治疗。 
     1. 把脉 
     人的问题：人员冗繁，真正做事的人少，捣江湖的人多，内部绩效激励机制混乱等等。 
     物的问题：销售模式太保守，产品无竞争力，产线太老旧等等。 
     2. 诊断 
     人的问题：上文已经讲了，进行人才价值评估，制定裁员计划，人才引进计划; 
     物的问题：视企业实际情况而定。 
     人和物之间的关系：人为主，物为辅，相辅相成，缺一不可。 
     3.下药 
      人才导入计划：根据企业实际情况而定。 
      内部改革推行计划：根据企业实际情况而定。 
创新型经营模式 


       一、产品定位 
      快消品行业，最具有竞争力的是产品，那么作为让企业可以赖以生存的产品来说，我们要费大功夫，市场是企业发展的前段，尤其重要，他也是决定企业生存的领航员。 
淘汰20%无盈利性无竞争性的产品，保留企业的核心的品牌产品，重新定位20%的有竞争力的产品，当然这些都是企业市场部人员需要去努力实现的重要战略方向。 
      对于新品，企业必须每年要进行开发，特别是快消品行业，变化太快，竞争太大，如何在市场中占有一席之地，需要的就是多变。 
      二、销售模式变革 
      因为是快消品行业，消费群体不限，人人脑海里都会有不同的销售模式。 
      1.我为品牌代言：发动员工的头脑风暴，让员工为企业的老品牌代言，深入大众消费群体，人人都是销售员。 
      2.利用互联网+思维、电商平台的搭建：这个是当今最为时髦的话题了，我相信企业在发展过程中，这个平台是必须要投资的，马云的无人超市都开业了，你们的销售模式还停留在过去吗？ 
     3.继续扩大经销商团队，合作模式变革：原有的VIP代理商经销商合作模式要逐步进行变革，抓住核心VIP客户进行合作投资，进行利润分割，进行市场维护。 
       三、经营模式变革 
      1.针对阿米巴经营模式寻找灵感 
      稻盛和夫拯救过频临破产的日航，我相信找对人找对经营模式，让企业起死回生不是没有可能。 
     企业衰退，代表着产品无利润，企业资金出现问题，恶性循环。降本或许是唯一的一条路，如何降本呢，这又是另外一个实战话题了。 
      2.制定符合企业的绩效激励政策 
       1978年我国实行家庭联产承包责任制,包产到户，该项制度在一定阶段内激发了农村的活力，农民终于拥有自己的土地，从而调动了农民的积极性、也解决农民的温饱问题。企业也同样如此，每一项变革的出发点就是让企业还能够活着，并且很好的活着，那么我们的激励经营模式也可以采用小型的承包模式，独立经营核算，当然能够达到这一步，企业是需要有一定的基础的，前期要做很多的铺垫。    
       大锅饭的年代已经过去了，企业要学会自给自足，员工也要学会自给自足。 
      3. 痛并压抑着 
      这趟旅程将会十分的艰难，HRD不是孙悟空可以腾云驾雾，七十二变，翻个跟头就十万八千里了，空有一身功夫和想法需要真正的落地，还需要一个好的团队和好的BOSS一起度过这个危机。 
      如果在改革变革中，我们侥幸生存下来，我们也可以骄傲的对着他人说，我也算那么一个小小的稻盛和夫了，人生这一遭没白来。 
      不过，真正的现实摆在面前，不得不要去选择，要么死，要么艰难的活着，好死不如赖活着，企业改革就好比赖活着，因为只有一条路可选，虽然前面是万丈深渊，但是为了能活，人的潜力还是无限的，我们就是那个挖掘人潜力的使者。 
       尾     声 


       今天回答的这个主题，并没有很好很完美的具体实施方案，都是一些理念思维，很多方案是需应景的，不在企业做内部诊断，再完美的方案不一定派上用场，我不能妄自菲薄的说自己在这个改革的浪潮中能起到多么重要的角色，但是我相信自己还是有这份勇气对得起这份职业。 
      我相信这个企业还有很长的路要走，总之发展企业离不开人和物，人到位了，物的定位必须要跟上。 
      在我写这篇文章的时候，我忽然发现到了一个现象，我们办公地点在写字楼的14楼，8楼是一个餐饮服务中心，有位同事通过网络平台叫外卖，几分钟后，就送到了办公室门口，早餐是送了2个包子，午餐送了一份快餐，近距离的服务是一种新型的产品销售模式，叫拿来主义。是懒癌患者、宅男宅女们最佳的福利。 
      对很多人来说，这种消费模式已经见怪不怪了，可是针对这种销售模式，你的企业又有多少可以借鉴的呢？ 
      这篇文花了大概7个小时的时间，欢迎大家狠狠的拍砖！你们尽管拍，因为公布打卡的这天我在北京天安门，我也看不见！ 


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1009 三年风雨路-如何内部选拔销售主管 作者：李洪森 山东青岛  现任金融集团人力资源总监。从事人力资源工作11年。擅长... 17 39 5 展开
小三角形 .  我所在的公司,是一家销售型企业。前几年,我们培养过数百位的销售主管，不夸张的说，青岛地区我们是业内的黄埔军校。销售主管是销售团队的中坚力量，也是公司的数量最多的管理人员，起到稳固管理构架的作用。对于内部选拔业务主管，我们曾经走过很多弯路，也试过不同的方法，今天我想总结的是销售主管的选拔。


  14年我进入公司的时候，公司还在初创期，规模较小，主管选拔方式是业绩+主管评定。这种方式普遍存在于初创型小微企业,优劣势非常明显。
第一种业绩+上级主管评定
1.上级评定
从正面来讲，上级会观察到下级的大部分工作过程、表现和成果，所以一定有话语权和评定权。
从负面来讲，上级评定有主观影响
1）徇私
靠关系上位的情况难以避免。
2）晕轮... 
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.    我所在的公司,是一家销售型企业。前几年,我们培养过数百位的销售主管，不夸张的说，青岛地区我们是业内的黄埔军校。销售主管是销售团队的中坚力量，也是公司的数量最多的管理人员，起到稳固管理构架的作用。对于内部选拔业务主管，我们曾经走过很多弯路，也试过不同的方法，今天我想总结的是销售主管的选拔。 



    14年我进入公司的时候，公司还在初创期，规模较小，主管选拔方式是业绩+主管评定。这种方式普遍存在于初创型小微企业,优劣势非常明显。 
第一种 业绩+上级主管评定 
1.上级评定 
从正面来讲，上级会观察到下级的大部分工作过程、表现和成果，所以一定有话语权和评定权。 
从负面来讲，上级评定有主观影响 
1）徇私 
靠关系上位的情况难以避免。 
2）晕轮效应 
因为员工近远期的表现而产生晕轮效应。 
3）主管能力 
主管分不清员工的核心胜任力。 
4）管理风格搭配 
    任何人都会喜欢跟自己风格搭配的下属，不喜欢跟自己风格冲突的下属。初级主管的驾驭能力往往不足。所以从完成团队绩效来讲，初级主管不喜欢重用/提拔有能力但是会影响团队绩效的员工，这是他管理的需要。这种情况有可能导致“光明正大”的流失人才。 


2.业绩评定 
    业绩是销售工作的最终成绩，是选拔主管的重要依据。不过在实操过程中，不同的公司取值不同。有的公司取第一名，有的公司中等以上也可。我个人的意见是：业内同岗位的业绩平均水平和公司平均水平取一个较高值以上。业绩选拔标准是可以最先明确的，比如转正后单季度业绩30万以上或者总业绩累计50万以上，就可以提成为储备主管或者储备干部。 
    业绩评定非常有话语权，倘若其他评定要素没那么清晰的话，业绩可以说是唯一的标准了。但是众所周知的是，销售能力≠管理能力。管理能力如何衡量？在人力资源工作薄弱的公司是无解命题。如果没有办法衡量，只能用业绩的方式来选人。 


    靠上级和业绩选拔出来的主管，个人业务能力毋容置疑，不过就主管岗位来说，不胜任和胜任的混杂其中，兼而有之。 


不胜任工作者 
1）情商低说话直伤害员工感情的； 
2）安排工作不合理比如一味让员工加班惹众怒的； 
3）自己会做业务但是不会指导员工做业务的； 
4）把员工当做完成指标工具的，跟HR说，新人不用管，能留下的自然留下，离职了再招； 
5）用黑锅砸员工的； 
6）跟员工称兄道弟导致没有办法管理的 


胜任工作者 
    有可能是埋了一个炸弹，最后逃不过“彼得原理”，被提拔到一个不能胜任的岗位，然后，整支销售团队就垮了，而且，如果这个人离职，这支团队通常也就垮了。越优秀的人，离职对公司造成的影响越大，因为团队维系在他一个人身上。 


    所以这种考评方式可以用于储备主管和储备干部的提拔，但是不适合用于正式主管的选拔。用业绩和上级评定，会有一个宽泛的选拔概念和标准，选拔出来的人会比较多。这也给了员工第一次晋升的机会和希望。 
 
    14年底，集团准备筹建第一家业务分公司，当时有5位主管参与竞聘，这5位主管的业绩、工龄、团队规模都差不多，忠诚度、人品都没有问题。这下领导犯难了，选谁都不合适。这时候第一种办法已经失效了，迫切需要新的方法来选拔主管，当时我刚来公司时间不长，对这几位主管了解不深，但是我提出了一个数据考核的办法，解决了这个问题。 


第二种 绩效考核（360°数据） 
业务主管有哪些数据需要考察呢？ 
业绩数据：团队总业绩、人均业绩 客户数据：满意率、续费率、流失率、合规率（有一些可能是客服的，看岗位职责） 人员管理数据：试用期/转正后员工转正率、试用期/转正后员工转正率流失率、核心员工流失率、转正率、平均转正时间，带出来转正员工的人数 上/下/平/客户评价  

    鉴于公司的实际情况，我们主要选择了人员管理数据，调取了5个团队从组建到当时的试用期/转正员工流失率、转正率等5个数据，任命数据最好的主管当集团第一家分公司经理。事实证明，这家分公司的业绩一直比其他分公司要好一些。为什么？很简单。业绩是由人创造出来的，员工流失率低，转正率高，业绩自然就好。 
    对于销售主管的绩效考核,最好是量化为数据,这本身也是绩效考核的要求,也比较适合销售主管这个岗位。 


360°数据绩效考核的方法有弊端吗？有。 
1）数据误差大 
    假如一位储备主管有5个员工，每个人就是20%的数据。有一个人变动，数据就差了20%，误差太大。 
2）干扰要素多 
    我们当时有主管被要求实验新模式，所以一直业绩不好，这是被干扰造成的。所以有一些意外要素、干扰要素和不可控要素是我们很难准确衡量的，数据的准确性值得商榷。 
3）适应变化能力弱 
    考察一个人的数据是需要积累的，但是在后期集团快速发展的时期，我们储备组长、组长、储备主管、主管和分公司经理已经井喷，看一个人的数据只能看2个月，这个时候其他数据已经没有任何意义，只有业绩数据才是真理，又回到了第一种选拔方式。这不能说是急功近利，也是行业原因和公司的战略造成的。 
4）考核不全面 
    储备主管、主管、业务经理、分公司业务经理的工作内容和胜任力是不同的。到了分公司经理级别，还需要进行非人力资源的人力资源培训和非财务人员的财务培训，需要多种能力。这些工作，被考评人员以前没有接触过，没有数据可参考。 
    另外，数据考评不能全面的考察销售主管的能力，尤其对冰山下内容。 
5.不能预测未来 
   数据只代表这个人之前的工作情况，但是以后的难以评判。比如最常见的，一位主管以前带10个人的时候业绩和各项数据都很好，给他30个人，他就带不好了。这是因为管理能力欠缺造成的。 
    所以数据考评的方式，最常见发生的问题是我们没有办法知道数据是如何产生的，一旦数据发生变化，比如业绩下降，便容易束手无策。 
     事实上，因为集团快速发展，这5位主管后来都被派去做公司经理了。但是很遗憾，并不是每个人都能胜任工作，因为没有素质模型，我们很难搞清楚，这个人为什么不能胜任工作，需要如何培养他，所以在2016年初，我计划引入测评工具作为我们的第三种考评工具，建立第三种选拔方式。让我遗憾的是，在公司快速发展时候，因为一些原因，人力资源部也没有专业的人来帮我。也没有建立起销售员工的素质模型。这里面有我的原因，也有公司不重视的原因。最终，这个方案在17年年后正式提上议程。天有不测风云，在签合同的前夕，因为国家叫停行业，所以不得不遗憾的终止项目，但是通过项目前期，我对测评工具有了更深一步的了解。所以，给大家介绍第三种人员选拔方式。 


第三种 利用测评工具配合公司建立岗位胜任力模型选拔 
    当时选择了X联招聘和X程无忧的测评部参加我们项目竞聘。招聘的岗位有2-3个，销售和通用管理岗位，用于选拔销售和管理人员。选择这两家我也不知道是不是合适，但是，在青岛能接触的测评公司太少了，北森又太贵。——其实他们两家也不便宜。 
    针对我们提出的项目要求，针对销售和通用管理岗位，测评公司给到的测评分类大概有如下几类： 
1.销售能力测评 
2.初级/中级/高级管理能力测评 
3.高潜力人才测评 


    测评工具对于企业来说，有很多作用，比如人才盘点、人才选拔、培训支持、职业规划等等，在选拔人才上，如何应用呢？最简单的方法，拿到测评题以后，让被考评人做完，给每个岗位建立一个选拔标准，综合分需要达到多少，某一项的最低分需要达到多少。在范围内的就可以了。 
   其实，我刚才是扯淡的。这样选拔人才，误差太大。测评公司会建议派驻专家组来协助公司完善上文的工作。这样做，最大的问题在于太贵。小微公司是负担不起的。一人次的问卷就需要好几百。如果是专家组进驻，专家组的机票、食宿、咨询费、面试费统统都是公司承担，你会发现公司突然多了一堆父母要赡养。虽说华为前前后后花了许多个亿，找世界顶尖的咨询公司来做了很多个咨询项目才有了今天的成绩，但是任正非老先生毕竟只有一个不是。 


    用测评工具辅助选拔员工的好处我就不说了，大家都知道。为啥不能作为唯一依据呢？因为有几个弊端。 
1.测评公司研究测评维度，跟公司岗位胜任力的契合度。 
1）测评公司一般会研究一套万能的试卷。号称这就适用于所有的公司，所有的管理人员或者所有的销售人员。扯淡。一套工具如果所有人都适合，那就说明所有人都不适合。所以，测评工具只能起到参考作用。不能作为唯一的考评标准。 


2.定制维度 
    既然这样，我定制维度行不行？经过专家小组的研究，从测评公司维度库里选择最适合公司岗位的维度。注意请测评公司或者管理咨询公司派驻专家组来公司帮助公司研究岗位胜任力用测评工具，那么最好是用测评公司的专家组，如果不用测评工具，也可以用管理咨询公司。定制可以，问题还是在于太贵。 


3.测评工结果难以衡量工作产出 
    游鸿晨老师把他们公司代理的测评产品给了我一个样本，是管理人员通用测评的。我举例说明一下。有的测评工具是百分制，这套测评是10份制，但是比百分制更细，是三位数评分。 




有5位主管做了这份测评，结果呈现如下。 


    假定公司规定晋升销售主管沟通能力不能低于8，那么很明显，不管D和E因为沟通哪里有问题，总之不能晋升。这两个人被淘汰了。 
    假定ABC的总分差不多，而我们公司的核心力是沟通协调能力，那么ABC选哪位？A？ 


首先：测评公司模拟的沟通环境跟公司的实际情况是否相符，测评工具给出的维度跟公司的胜任力相差多少？难以衡量。 
其次：9.38和9.28的区别在哪？说不清楚。有些测评工具只能用强、较强、很强，来形容。对于相差0.1个分段以内的结果，我估计测评工具对结果地描述是一样的。所以我们只能认为9.38和9.28都一样。 
最后：A和B在具体的工作中，沟通能力的差异在哪里？通过测评结果能够看出来？不能。说不定B给人的感觉沟通能力还要更好一些。所以测评工具不能够直接得出员工工作产出的结果是什么。 


    带着疑惑，我跟测评专家游鸿晨老师交流了一番，他说了一段话，和我最近思考的结果比较一致：  
  “我们在日常的招聘中，或多或少的都用到过一些职业测评量表或者无意识测评工具，来验证求职者是否符合本岗位。这里其实就存在很大的问题，首先所有的量表都是老外做出来的，不一定都是适合中国人，我们一旦盲目且迷信的去用量表来做测评，做出来的的值肯定是不准确的；其次中国人的自我评价很高，会给自己打高分。 这两点一直制约着中国测评工具的普及。 


1、迷信论 
    很多企业老板或者HR把测评工具当作万能的，我遇到过一家单位老板，去面试集团人力总监，面试的时候整整做了半个多小时的测评题目。在稍后和老板的聊天我跟他说，测评工具只是个工具，不是万能。很多人收受过思维强化训练，比如我，你想要什么样的测评答案，我就可以做成什么答案。测评工具是帮助我们淘汰候选人的，而且在整个面试的环节中，测评工具的答案只占综合评价中的百分之四十的权重，如果太迷信工具，会对我们企业带来极大的风险。 


2、工具论 
    工具论我认为是最真确的解读，就像战士拿枪上战场，能否打到敌人那是靠自己的经验和技能，所以有枪不一定能打到敌人，但是没有枪肯定打不到敌人；我们用工具也是一样，测评工具的正确解读率是跟我们的专业技能成正比，有了工具能更好的判断候选人是否淘汰掉，但是没有工具我们就无法更准确的判断出是否应该被淘汰掉。 
    综上所述，我们 HR在评判候选人的时候测评工具是一定要用，但是是否能用的好就真的在于我们的专业水平了。” 


    所以，我也感觉测评工具用于淘汰人的效果比选拔人的效果要更好一些。因为淘汰人，我们只要知道他不合适，为啥不合适，可以不深究。但是选拔人，我们知道他可能合适，但是具体工作会有什么结果，不清楚。不过至少可以知道这人的优缺点，以确定改进方向。 
    另外，最重要的是，测评工具也没有办法评价诸如自我意识、人品、动机产生的原因等冰山以下的内容的，所以测评工具必须辅助面谈、绩效考核来选拔人才。所以第三种方法也是辅助方法之一。 
 


我总结下前3个方法的弊端。 
1.业绩+主管评定的弊端是业务能力≠管理能力，选人有一定运气成分。 
2.数据考评的弊端是数据容易不准确、被干扰，不容易预测未来。 
3.测评工具的方式太贵，而且很难判断最终的业绩产出。 
    在这样的情况下，小微公司是不是就只能采用第一种方式选拔主管了？若是这样，就变成小微企业的灾难。我希望能够找到一种新的办法，作为前3种方法的补充，也能够帮助小微企业在预算少，管理薄弱的情况下选拔主管。 


    前些日子，刘向明老师来青岛讲大课，有幸过去听了。刘老师提出了一个观点，就是人力资源1.0系统是管人,代表人物是彼得德鲁克。人力资源2.0是管事，代表人物是麦克利兰。人力资源3.0系统快出来了。我看在场的人都听的懵懵懂懂的，我也是。如果按照刘老师的观点，那么下面的这个方法，就是我向人力资源2.0系统的一个尝试。 


第四种  培训+结果面谈 
    我们不管用什么方式，考评什么维度，选拔什么人，最终只有一个目的，就是希望这个人有结果产出。我想试着管控主管的工作中的节点，主管做的每一件事（注意是事而不是动作），通过控制过程来控制结果。反过来说，通过过程评判来尝试着进行结果评判，类似行为面试法。 
    阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或者激励”接下来，我们要对销售主管这个岗位赋能。 
    作为公司老板，需要公司所在行业的产业链；作为公司高管，需要知道公司价值链；作为部门负责人，要知道公司管理流程链；作为销售主管，要知道销售流程链。 
赋能一 绩效管理人员 
熟知销售的PDCA，做绩效分析。 
1)销售漏斗是什么样的? 
2)每个节点有哪些要素影响。 
我拿某行业网络销售举例说明。 
     这是某行业的客户漏斗。一个客户的完整销售流程分六步。作为漏斗来说，每个人，每位主管和每个团队都是不一样的。 





    销售漏斗中不同的比例代表不同的能力、包括个人能力、主管能力、公司能力。想办法降低漏斗的坡度，提高开发比例，针对每一位客户制定策略，是每一位销售需要思考的事情。 
    销售主管必须清楚的知道在整个销售闭环中，有几个步骤，几个环节，哪些要素影响销售环节和开发比例，是如何作用的，需要如何应对，有哪些技巧。只有这样，才能不断的提升绩效。并且把自己的长处总结出来，有可能复制给员工。 


赋能二 内训师 



    销售主管必须知道整个销售流程中，员工需要掌握哪些知识、技能、心态（员工激励）的培训，所以，销售主管应该首先是团队的内训师。开发、讲授、运用、评估课程，配合培训部，传承给员工。 


赋能三 完成/统筹计划能力 

比如： 
上一季度的担任储备主管时的工作分析是 
人员情况 
业绩情况 
培训情况 
客户情况 
不足的原因 


本季度担任正式主管以后，我有什么计划 
人员搭建——需要新人X名、转正率、流失率 
业绩如何分配和完成 
新团队如何培训和激励 
如何开会 
……具体措施等等 


    这部分，可以进行面谈或者收书面的计划书。如果一个人，连完成工作计划的思路都没有，是很难完成工作计划的。 


   主管有一些基础培训，比如时间管理，目标管理，会议管理，数据管理等等。但是在以往的工作中发现，单纯的给主管培训，可能解决不了问题。主管学了不会用。像我们公司，销售以应届大专生为主，我没有歧视的意思，总是他们学完就是不会用。所以，一定需要有人把这些课程设置成他们直接能用的课程。不经过培训，就能很清晰的说出这3点管理工作的，我见过2位，凤毛麟角。所以，这种方式的核心是 
1.对主管的能力培训课程进入深层次开发，直接告诉他们如何具体进行过程总结和管理； 
2.对主管进行培训和辅导，让他们理解并运用过程管理； 
3.在选拔主管的时候，观察，考评，面谈他们对于过程管理的具体细节和思路。 


    开发这种方法的本意是，管理能力没有办法衡量，但是这3点可以有效衡量。所以，对于小微公司，给到一种可以易于衡量主管的方式，这是我开发这种方法的初衷。 
    不过这种方法也有弊端，就是开发培训的人需要既懂业务，又懂管理，还要有整合的能力。建议人力和业务联合成立一个小组，我正准备实验。 




    
     以上四种方法就是我这3年多总结出来的心得体会，希望对大家有所帮助。最后要提醒的是，管理工具没有万能的，要结合实际来应用。选拔主管我确信还有更好的办法，只是暂时还没有发现。希望大家给我建议。谢谢。 


     看到一休哥在卡文末贴出来百人团确认函，好眼馋，我应该也快收到了。欢迎大家点击头像，看我个人说明，有新内容……如果觉得写的有帮助，也请点赞，关注，评论交流，谢谢。 


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29 务实、透彻才能做好人力资源规划与总结 作者：杨长清 湖南长沙  人资高管， 专注人才管理、任职资格体系、中南大学硕士生... 14 28 2 展开
小三角形 .务实、透彻才能做好人力资源规划与总结

    年终岁末，可以算是HR们一年中最忙碌的一个时期，要组织年会、撰写年终总结、制定年度规划……那么HR该如何做好年度人力资源规划和年终总结呢。
    我认为：关于人力资源规划与总结，有两个方面一定要注意：首先，做总结、拟规划都要做实，要务实不能务虚；其次、做总结、拟规划要做透。

人力成本预算是当前经济低迷形势下的一个重点。主要包括二大方面：一个方面是固定人力成本；另一个方面是浮动部分。
人力成本中有一个大头，就是员工人数，即编制。编制是影响人力成本的重头。如果人数不减下来，其它怎么动的影响都比较小。我们人均的年费用在18W左右，这在长沙这个中部城市已经很高了。所以在企业，我们现在有一种... 
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.务实、透彻才能做好人力资源规划与总结 




       年终岁末，可以算是HR们一年中最忙碌的一个时期，要组织年会、撰写年终总结、制定年度规划……那么HR该如何做好年度人力资源规划和年终总结呢。

       我认为：关于人力资源规划与总结，有两个方面一定要注意：首先，做总结、拟规划都要做实，要务实不能务虚；其次、做总结、拟规划要做透。 


人力成本与能力建设是人力资源规划的重点 
       在我们年度的人力资源规划中有两个方面的内容比较重要：一个方面是人力成本的预算；另一个方面是业务支撑人员、项目营运类人员的能力建设。这是两个大的方面，是方向性的。 


人力成本预算是当前经济低迷形势下的一个重点。主要包括二大方面：一个方面是固定人力成本；另一个方面是浮动部分。固定的包括工资、常规性福利、三薪资金、社保、公积金等。浮动的包括奖金、提成（主要是业务类、设计类、工程类等）、大型员工福利（如国外旅游、项目考察、专项培训等）。这其中重点还是在浮动部分。固定部分的空间不大，如减少会影响员工的稳定性。浮动部分一方面与企业整体的业务量有关，另一方面也是企业的“看菜吃饭”。 


人力成本中有一个大头，就是员工人数，即编制。编制是影响人力成本的重头。如果人数不减下来，其它怎么动的影响都比较小。我们人均的年费用在18W左右，这在长沙这个中部城市已经很高了。所以在企业，我们现在有一种共识，即省人，即省钱。对于企业长远而言，这未必是妥当的，但在当下，我认为是最好的解决之道！ 


能力建设包括了几个方面的内容：人才的引进；人才的重点培养，尤其是专项技能的培养；专业技术人员的任职资格体系的强化。 


具体来说主要从两个方面入手：1、以中层干部为主，部门长带领1-2名骨干，亲自带；2、以项目为主，让骨干人才在项目中历练。这个是很厉害的，就比如我自己，去年去了呼伦贝尔项目，一方面在项目代表公司解决一些需要当场决策的问题；另一方面，历练了我作为一名HR的分管领导，强化我的业务了解，对我的决策是有帮助的。 


总得来说，我们的年度人力资源规划就以上述二个大的方面入手，由各个部门自行拟定详细内容。公司层面，可能只是提方向。 


三个要点 帮你做好经济低迷期的人力资源规划 


在当前低迷的经济形势下，HR在拟定年度人力资源规划时，其拟定的各项KPI绩效指标要合理、更要切合实际。经济低迷之时，企业经营本来就难，HR要理性对待。 


同时，要在年度规划中加大企业文化建设的比重。一般情况下，企业不太重视企业文化建设，尤其是业务好的时候。但是当大环境不好、企业经营面临困难或阻碍的时候，人心不稳、时局动荡，HR就一定要做好企业文化建设。通过企业的文化建设来加强企业凝聚力，让员工能有共患难之心，这样打造出来的团队才是真正的赢团队。 


最后，经济低迷之时，也是企业的养兵之日。HR的年度人力资源规划中也要加大培训的比重与权重，加大培训方面的预算。特别是做员工的技能培训与管理能力培训，以备业务增长之时的人才之需。这里所说的培训，是大的概念，不是狭义的培训，比如上述的专项技能培养等。 


与战略匹配 才能做出能落地的人力资源规划 


首先是先有企业战略规划，然后才有人力资源的规划。人力资源规划是以战略规划为前提制定的。要通过企业战略规划经营指标的逐级分析，通过战略地图，将企业的组织绩效目标分解成个人绩效目标。 


其次，要做好企业战略规划所需人力资源的储备。目标的实现一定是与人力资源匹配相对应，人力资源规划做得再好，没有匹配的人力资源的配给与支撑，也是无法实现的。 


最后，要使二者相匹配、落地，人力资源规划的拟定前要充分动员、全员参与。而说到人力资源规划的落地，有两个“务必”分享给大家： 


第一，务必了解企业的经营方向、市场环境，尤其是当前的经济环境，要有提前量，重点做好业务预测及人员配比。企业人力资源的规划者，本身要对企业的营运了解。HRBP要真正的名符其实。 


第二，制定规划前务必要与业务部门的骨干，特别是分管业务的领导与部门负责人或片区总监充分沟通、全方面了解。首先，重点了解业务目标实施过程可能的人力资源问题，比如人员编制问题、人员能力匹配问题、人才培养问题等；其次，关注重点岗位、核心人员的稳定性，在规划中要提前筹划。 


二个“务必”，第一个务必就要求我们的HR们，尤其是HRD了解业务，让决策不跑偏；第二务必就是要让全员参与，让决策过程透明，以便日后的落地。 


做好年终总结 能够帮助HR更好的规划未来 


我们的年终总结，重点会有七个方面的内容，主要有：1、履职情况概述；2、KPI指标完成情况；3、重点工作完成情况；4、未完成工作的原因分析；5、工作的亮点；6、工作的不足（至少3项）；7、与其它部门的沟通事项。 


总体而言，年终总结对于人力资源工作而言，有五个方面的作用： 


1、企业经营结果的盘点，是检验企业人力资源价值的关键所在。 


2、是企业干部盘点的绝佳时机，人资通过企业的年终总结全面了解部门长及各级主管的履职情况，以利于干部考核与评价。 


3、为企业的人力资源管理指明了发展的方向。 


4、通过年终总结，管理者面对面的交流，可以增进部门间的了解，削弱部门墙的影响。 


5、年终总结是企业的HR学习企业业务系统的绝佳机会，通过系统地了解企业各个业务板块的工作内容，可以减少HR决策的盲目与无效。 


不论是规划还是总结 HR要学会用数据说话 


不仅仅是在规划与总结中，在做人力资源工作的时候，我们都要想到去体现HR的价值，一方面旨在引导部门长更加关注本部门的人力资源管理；另一方面，也是告诫各级管理者，企业经营结果的好坏，全是人的因素，即HR的因素。HR做得好，HR的价值与作用就大。 


那么如何体现HR的价值呢？一个企业的HR管理好与不好，用企业的人才报表说话。一个健康的、良性的人力资源管理体系中，它的人才报表系统所呈现的数据应当是健康的，与企业的财务报表是呈一定的正向比例关系的。正如一个人是健康的，他的心率、血糖、血脂等关键性指标也得正常一样。企业的人才报表，大致就是与HR价值与企业的人力资源强相关、一整套的KPI指标体系。HR如果建立了这个体系，呈现给老板的东西就会非常清淅。如果没有，可能就会难许多。 



小结：制定人力资源规划与总结要务实、要透彻 


总结一下，关于人力资源规划与总结，有两个方面一定要注意： 


首先，做总结、拟规划都要做实，要务实不能务虚。做总结就是要实到有案例，有数据；拟规划实到有时间节点、有责任人、有费用匹配、有人员等资源需求。 


其次、做总结、拟规划要做透。可以从二个维度把总结与规划做透： 


1、从业务角度，与业务部门的人员深度互动、深入参与。要逐一沟通，将KPI指标落到实处，KPI指标要得到业务部门主管的书面确认； 


2、从参与人员角度，要全面参与、全员参与，尤其要让基层员工有发言权，参与感。管理者要相信，高手在民间，不能一言堂。无论是部门级的、还是公司级总结与规划一定要是集体劳动的成果，是群体智慧的结晶，这样的总结与规划的价值才是最大的、才是最有用。 


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作者简介： 


杨长清，现任湖南华凯文化创意股份有限公司VP，中南大学MBA，国家高级人力资源师，湖南财政经济学院人力资源专业课兼职教授，曾担任远大科技集团首席信息官、麦肯锡项目组成员。在高端人才寻聘、员工任职资格管理领域获业内认可。凭论文《标杆管理在人力资本领域的应用》被第三届中国管理学年会入选为会议主讲嘉宾，该文被广泛转载。专著《招聘、面试、录用及员工管理实操从新手到高手》、《云管理 互联网时代人才管理变革》。 
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268 集体唱衰KPI，本土企业离OKR有多远？ 作者：邰定德 贵州贵阳  MBA，互联网HRD，管理咨询 18 41 4 展开
小三角形 .
不知从何时起，企业界挂起了OKR风，仿佛一夜之间，OKR就变得人尽皆知，各种文章如雨后春笋，更有人提出KPI已死，OKR才是王道，当然，这只是为了博得眼球，但相关的讨论仍然持续发酵。

关于KPI的争论由来已久，很多企业好像都在慢慢舍弃KPI，就连百度李彦宏也在内部讲话说过：因为KPI，公司离破产只有30天！

但是我们又不能否认一个事实，KPI仍是被应用的最为普遍的工具之一，也是很多企业最重要的管理手段。但是，随着OKR推广深入，毕竟有谷歌、甲骨文这些世界级别的公司成功案例，很多企业坐不住了，都摩拳擦掌跃跃欲试，也想在自己的企业推行OKR。

一、OKR和KPI对比

那么KPI真的过时了吗？OKR一定适合你的企业吗？要回答这些问题，还是要弄清楚KPI和OKR的本质是什么？

KPI(KeyPerformanceIndicator... 
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不知从何时起，企业界挂起了OKR风，仿佛一夜之间，OKR就变得人尽皆知，各种文章如雨后春笋，更有人提出KPI已死，OKR才是王道，当然，这只是为了博得眼球，但相关的讨论仍然持续发酵。 


关于KPI的争论由来已久，很多企业好像都在慢慢舍弃KPI，就连百度李彦宏也在内部讲话说过：因为KPI，公司离破产只有30天！ 


但是我们又不能否认一个事实，KPI仍是被应用的最为普遍的工具之一，也是很多企业最重要的管理手段。但是，随着OKR推广深入，毕竟有谷歌、甲骨文这些世界级别的公司成功案例，很多企业坐不住了，都摩拳擦掌跃跃欲试，也想在自己的企业推行OKR。 


一、OKR和KPI对比 
 
那么KPI真的过时了吗？OKR一定适合你的企业吗？要回答这些问题，还是要弄清楚KPI和OKR的本质是什么？ 


KPI(Key Performance Indicators)，即：“关键业绩指标”，是指把企业额战略目标层层分解为可操作的工作目标，目的是为了强化管理，使部门主管有明确的的责任，让所有员工的行为能够聚焦到企业关键点上。 


OKR（Objectives and 
Key Results），即：“目标与关键结果”。有人给OKR下了定义：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。至于为什么要叫它OKR，不要纠结，正如莎士比亚的名言：“名字有什么关系？把玫瑰叫作别的名字，它依旧芬芳” 


OKR的核心是帮助企业明确发展方向，并且与员工达成共识，激发员工的工作积极性，最终达成目标。OKR由两部分组成，目标（O）和关键结果（KR）： 


目标（O），是对激发组织朝期望方向前进的定性追求的描述。它主要回答的是“我们想望做什么”的问题。 




关键结果（KR），是一种定量描述，用来衡量目标的达成情况。是衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题。这个目标应该是有挑战性的，能激发团队达成共鸣的。 


从两者的定义来看，并没有谁好谁坏，两者的目的都是为了达成企业的业绩目标。 


KPI的局限主要体现在过于急功近利，在这个过程中，可能就造成关注短期利益，忽视了企业的长远发展。可能是被很多企业诟病的原因。 


比如一个企业很好完成了KPI指标，达成了业绩，可能结果却是事与愿违，为了追求短期的销售额，企业忽视了市场的变化和需求，对新产品的创新不够，可能一夜醒来，市场出现了性价比更好的产品，企业面临关门的境地。 


举个栗子：某互联网企业开发了一个新产品，企业的目标是希望用户喜欢使用这款产品，就设定了考核，主要KPI指标就是PV（页面浏览量），那么员工为了达到高PV，就把原本用户在一个页面上可以完成的事情分到几个页面来完成，结果是PV达到了KPI指标，但用户可能并不喜欢这样的产品了。 


KPI一般是自上而下设定的，层层分解。OKR则是更强调上下左右的互动。OKR的目标一定要基于战略，要有挑战性、激励性。 


在执行过程中，强调员工的主动性，通过激发员工的自主性来完成目标，OKR并非一个绝对自上而下的，层层分解目标，而是体现在员工有更多的自主权，所以OKR是自下而上和自上而下的结合，这有利于提升员工的敬业度。 


另外，OKR还通过公开透明促进跨部门的横向协作。一个有效的OKR会指明你依赖谁，以及谁会依赖你，每个部门的工作都需要依赖其他部门的配合，大家是一个相互连接的世界，团队之间的协作是很重要的，公开透明能减少很多沟通成本和误解，你可以随时了解其他团队的工作方向和进度。也能促进部门间的合作，最终实现组织的大目标。 


二、被误解的OKR 
 
有必要说一下，谷歌的考核模式并非只是OKR，而是OKR+360评价结合的模式。这也被很多人误解，让人感觉谷歌用的只有OKR，没有用其他考核工具，可以说OKR保证了目标朝正确的走，360评价体系保证了考核的公平性。 


谷歌的工程师考核就是这样考核的，至于有没有更好的办法解决工程师的考核问题，目前还没有万全之策，360评价带有很强的主观性，如何避免？唯一办法，就是通过多方均衡，让主观打分，尽量接近客观。（可能这是一句废话，但事实确实是这样的）。 


如何操作呢？通过多方位打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观；然后通过更高一级职位对得分再评估，从而让小团队的主观，接近多团队均衡的客观。简单点说，就是多方位、多层级的管控，尽量做到客观。 


不过，在这个考核过程中，一定是参考了你的OKR，才做出的考核。所以，谷歌是用了360环评和OKR目标管理两只手，缺一不可，缺谁吃饭都不香了。 


三、OKR操作流程 
1、设定目标（O） 
（1）具体的，有一定挑战性的 
（2）数量在3—5个 
（3）制定过程必须要有与员工沟通，达成共识 


2、关键结果（KR） 
（1）符合SMART原则 
（2）不能太多，每个目标（O）的KR数量不超过5个 
（3）公开透明、公平性 


3、OKR评分规则 


OKR有自己的一套评价规则，和KPI不一样，OKR的评分有4档，一般评分范围控制在0至1之间。 


（1）1分代表结果远远超出预期，几乎不可能达成的； 
（2）0.7分代表这是我们希望达成的程度，可能有一定的难度，但还是可以达成； 
（3）0.3分代表我们知道肯定能达成的程度，不需要帮助也能达成。 
（4）0 代表没有任何进展 


谷歌认为，一般得分在0.6至0.7之间是比较正常的，如果评分结果多数OKR得分在0.9以上，很可能说明目标设置的过于简单、没有挑战性；如果多数得分在0.4以下，则说明目标设置的过高，或者目标定位错误。 


4、实施步骤 
（1）创建，可以采用小组讨论（头脑风暴）的方式，制定1—3个有挑战性的目标（O），以及关键成果KR 


（2）提炼，将小组制定的OKR提交整个团队，提炼总结 


（3）校准， 
这是为了确保设计的OKR与企业战略和整体绩效目标相一致。也要讨论存在的依赖关系的OKR，就是说，一方面你需要和你的同事一起讨论你所负责的部分OKR是如何依赖他们的，同时也要向其他团队分享你的个体价值定位，以帮助他们实现目标，这是一个双赢的过程。要听取双方意见，达成共识。 


（4）定稿，根据讨论的结果，提交上级领导批准，形成定稿。 


（5）发布，向公司所以员工公开展示OKR 


OKR的实施过程并不麻烦，但是一个企业是否适合实施OKR，要看企业的文化氛围、管理方式、员工的敬业度是否能达到要求。 


谷歌的一位高管说过，如果管理销售团队、流水线，能用KPI，千万别用OKR。这也说明，药不能乱吃，要结合企业实际，对症下药，才是有效的。 


OKR特别适合创业型公司，以及大型的互联网创新团队，转型的传统企业也可以借鉴。所以OKR不是万能的，也有它的边界，能不能用，关键看组织的实际情况，是否适合用OKR。 


虽然OKR并不复杂，但在组织实施推行却并不那么简单，很容易回到KPI的视觉，这就是惯性思维，非短时间能改变的，所以一个组织的绩效变革的难点还在于“观念转变”，而非软件表面的东西。 
（文/邰定德 转载请注明来源） 


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写总结 写篇好总结，做打卡牛人 .评论 
全部评论(54) 我参与的评论 
 
54楼 娜小娜 
谢谢学习了

1分钟前 回复 赞(0)  
53楼 maysu 
学习学习

20分钟前 回复 赞(1)  
52楼 梅mei928 
学习

21分钟前 回复 赞(0)  
51楼 就这样挺好93 
学习了

23分钟前 回复 赞(0)  
50楼 vivian2863 
谢谢分享

24分钟前 回复 赞(0)  
49楼 老路路 
谢谢分享！

33分钟前 回复 赞(0)  
48楼 Tina987 
学习了

39分钟前 回复 赞(0)  
47楼 2013Alice花儿 
谢谢各位大咖分享！
学习学习学习！

55分钟前 回复 赞(0)  
46楼 yaohuaboli2008 
打卡打不上

1小时前 回复 赞(0)  
45楼 啊慈 
论一个老板对人资发展道路的重要性。公司文化和企业老板息息相关。读懂老板就是读懂发展。选择一个值得跟随的老板远远：相互信任，赏识，换位思考等，有时候选择比努力更加重要。

1小时前 回复 赞(0)  
44楼 魔法拉链 
学习了

1小时前 回复 赞(0)  
43楼 JillWen01 
谢谢三茅平台，谢谢分享！

1小时前 回复 赞(0)  
42楼 JillWen01 
学习了！

1小时前 回复 赞(0)  
41楼 hfxiaoer 
学习了

1小时前 回复 赞(0)  
40楼 pzy9625 
学习了

1小时前 回复 赞(0)  
39楼 肖儿002 
学习了

1小时前 回复 赞(0)  
38楼 Anne芳芳 
厉害????

1小时前 回复 赞(0)  
37楼 xixiyit 
谢谢分享

1小时前 回复 赞(1)  
36楼 double吻 
学习了，谢分享！

1小时前 回复 赞(1)  
35楼 有缘人渡佛AAAAAAAAA 
谢谢分享

1小时前 回复 赞(0) 共54条123下一页
     
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