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导师带徒我们企业用了几十年，入职时师傅的教导让我成长迅速，受益者颇多，避免了走弯路，特别是对于一些职场规则的提醒，更是书本上学不到的。
导师制培训机制，很多企业都有个大致的了解，但真正发挥作用的不多。即使正在推行的企业，也苦于无法落地，难道仅仅是因为没有津贴吗？
导师带徒到底要不要给津贴，其实并非导师制能否推行下去的关键。为什么一定要将培养新人从部门负责人的岗位职责中剥离出来？
导师制无法推行，往往是企业的文化、理念或晋升机制出了问题。
很多企业强调人工成本，对“干三个人的活拿一个人的工资”这种模式无比推崇，又谈何储备人才、培养人才？即使来了新人，也被老员工所排斥，人多会影响到部门成本和个人绩效，很现实的问题。
有些企业核心岗位有限，培养新人很容易威胁到自身，甚至一些新人成为老板制约部门负责人的筹码。这样的氛围下，谁敢培养新人，培育新人岂不是自掘坟墓？
如果这些基础条件比较欠缺，没有导师制生存的土壤，仅仅依赖一月几百元的激励，能起多大效果？难道导师拿了津贴就一定认真指导？这时候，激励只是锦上添花，想雪中送炭，还需要另谋出路。
在基础条件薄弱，激励缺失的状况下，我们可以通过完善的制度流程，强有力的监督、抽查来保证导师制的实施。
以信息管理员为例，我们可以将其第一周的工作固化，负责人不需要有任何创新，完全执行即可。
这是第一周的内容，随后还有第一个月，第二个月，第三个月，这样做的好处是将导师带徒完全融入到日常工作中。
我们可以通过抽查、回访，新员工座谈等，确保按要求实施。技能考核结果，如技术比武等成绩，可以与导师的薪酬绩效联系起来，作为激励手段。
在开展导师带徒的同时，必须将学习型组织建立起来，导师带徒，不仅仅是师傅愿不愿意带的问题，还存在徒弟能不能认真学的顾虑。
我们企业的用人理念是一专多能，招聘完全依赖校招，社会招聘只针对比较冷门的岗位，这意味着新人有无限的发展空间，而新人每一个阶段的表现，都影响着师傅的薪酬绩效。最终的结局是，师傅与徒弟互相成就，实现了双赢。实施到现在，一个负责人没几个拿的出手的徒弟，自己都不好意思提晋升要求。
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33楼 罗伯爽
“而新人每一个阶段的表现，都影响着师傅的薪酬绩效”这是一句神奇的话。涉及薪酬和绩效部分，是极大的拓展了导师制的生命力。能否请老师再多多赐教一下。比如新员工转正、第一次晋升、第二次晋升，如何影响师傅的薪酬绩效？直接明文给予定额奖金？
曹锋
@罗伯爽：不好意思，看到评论太迟了
罗伯爽
@曹锋：哈哈 曹老师最近要出新书了 支持支持
@罗伯爽：谢谢谢谢
32楼 湘妹子
很不错，学习了，谢谢分享！
31楼 用心聆听
学习了，谢谢分享！
30楼 口袋的天空0424
将新人带教融入考核，这个不错，学习了
29楼 口袋的天空0424
这是一个不错的方式，学习了
28楼 lzqlzq1155
学习了， 能落地执行，发挥一定效果就是好办法。
27楼 悦纳自我
把培育新人作为部门职责，培训新人的绩效和数量与部门领导人以及老员工的考核，晋升挂钩。
26楼 悦纳自我
有些老板经常是看到别家公司有好的管理方法，就直接引用到企业来，很少去考虑公司与引用公司的不同，是否有相匹配的管理制度和基础。
25楼 sunflower2016
谢谢分享，学习。
24楼 孔祥璐
#赞赏# 专业！落地！
23楼 樱桃小丸子44255
完成考虑到新员工
22楼 风清扬兮
谢谢分享
21楼 hx晓晓
对新员工的入职培训内容很周到。学习了，谢谢分享！
20楼 唯风逆耳
感谢分享
19楼 相依偎
感谢分享。
18楼 張銘
谢谢分享！
17楼 Raymiaomiao
6666666666666
16楼 mayi123145006
谢谢分享啊，学到了
15楼 3wsok
14楼 304170442
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33楼 罗伯爽
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曹锋
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32楼 湘妹子
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31楼 用心聆听
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30楼 口袋的天空0424
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29楼 口袋的天空0424
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27楼 悦纳自我
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