今天打卡,收到了几位卓越企业家的人才观,是这样描述的:
作为搞人才和组织发展的我,非常认同。
有了合适的人才,我们可以“白衣渡江,拿下荆州”;没有合适的人才,即使坐拥百万雄师,也终究让大江南北飘满五星红旗。而然,作为搞人力资源的我们,无非就是为企业招募人才、识别人才、发展人才以及留任人才,让人才发挥智慧,盘活资源,从而为企业创造更高的价值。
今天小可就关于如何进行人才回顾,进行人才识别,进而进行人才发展、人才留任以及人才招募。
人才回顾一定是基于战略性人力资源规划(SWP),通过对战略目标的解读,公司业务战略的分析,结合目前的人才盘点情况制定战略性人力资源规划,从而输出目前人力资源盘点状况、继任者计划、人才留任计划、人才发展计划以及招募计划。
我们公司对人才盘点使用的十二宫格,一方面基于持续稳定的绩效表现,一方面基于领导力和潜质。如下图:
在十二宫格中,
处于1位置的我们的高潜质人才,这部分人才具有非常高的潜质和领导力,可以连续晋升两级;
处于2、3位置的是我们的潜质人才,这部分人已经具备下一级别岗位的能力,或者可以承担更多横向的任务,可以晋升一级;
处于4、5、6位置的人才,是我们的价值贡献者,需要保留。所不同的是,4更多是技术性人才,5更多是管理型人才;
7、8则是我们的领导力问题者,
9、10、11则是我们的绩效问题者,
12是需要做PIP计划的人群,如何PIP无效,则需要采取一系列措施,甚至淘汰。
关于纵轴和横轴的识别标准,建议根据企业的实际情况进行确定,处于职业操守,不便展开更多细节。
当我们队组织内所有需要盘点的人群进行十二宫格套用以后,我们就会输出组织现有人才的状况,此时,需要对N人员进行两级继任者的确认,输出改继任者的优势、劣势、发展计划、培训计划。
当然,此时一定会出现继任者断层的现象,这时我们需要确认的就是:是内部培养还是外部招募。
我们重新理一下思路:
根据战略目标,输出业务战略,并制定SWP;
对现有人才状况就行十二宫格的识别,找到对应的位置,并制定对应的行动计划、培训计划;
同时对继任者进行二级梳理,对断层的继任者梯队进行内部培养or外部招募的确认,并制定行动计划;
最后以组织架构图的形式,展示整个组织的继任者状况,并输出行动计划、培养计划、留任计划及招募计划。
需要注意:
1、潜质不光需要考虑潜质因素,还需要考虑阻碍因素,如离任风险;
2、由于主管的知识、素质条件不同,低于一个人的判断标准也不一样,此时HR一定要介入,给予指导;
3、行动计划一定是基于优劣势的判断以及领导对其下一发展岗位能力素质的期望,在此基础上制定行动计划;
4、培养计划一定要跟前面的行动计划对应,并且注意培训计划效果的追踪回顾;
5、对应潜质、高潜质人才要定时回顾,而且不光是基于工作的回顾,还要考虑到家庭、甚至夫妻感情关系和睦情况。
以上,抱歉不能透露太多附件,如何疑问,欢迎留言沟通,互通有无,共同进步。