打铁还需自身硬,绣花要得手绵巧

作者邹善童更新于：2017-03-07 22:52 71082

内容来自 2017-03-08 打卡话题

　　岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以明晰的衡量出岗位间的相对价值。
　　其实理论性的知识很多人都可以从书本上看到，但落实到实践上的企业应该是比较少的吧。很多中小企业的HR根本都没做过岗位评价，但是他们对这些专业的实操知识又非常渴望。
　　所以今天的打卡话题，烦请各位牛人结合自己以往的实践经验，着重谈谈岗位评价的方法和步骤！

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今天的打卡要干货。实际上关于岗位评价的方法和步骤很多人已经说过了，写得也很详细。刚才又看到了77的打卡，觉得干货也不过如此了，再写下去也是狗尾续貂，又见77道“干得不能再干的货，你拿去不会用，也是废货”。便想着换一个思路，结合岗位评价的方法和步骤，说说怎么用干货的问题吧。

衣是拿来穿的，肉是拿来吃的。经常看着家里领导，早上起来望着衣柜发吊，满柜的衣服，总是缺少今天要穿的那一件。这是领导的态度，是追求完美的态度。我们做管理这样是不行的。有些公司就要求员工统一着装，我觉得甚好。一是整齐一致，给外人感觉是专业和规范，能够增加企业的印象分；二是省去了员工选择的烦恼，把精力集中在工作中。

工具是拿来用的。十几年前，听华为出来的员工讲，华为有十大管理工具。当时华为还没有现在这么大，但华为的管理，特别是人力资源管理水平却是业界翘楚。所以我们便想方设法让那位同事讲，终于讲了出来，我们却也觉得平平。二八定律、SMART、木桶原理等等，甚至只能说是个管理思想，而不能说其为管理工具。同事的解释是重点，华为管理其实是很简单的，关键在于统一思想，执行下去，大家按照同样的思想思考问题，才容易达成一致的观点，这样决策的进程大大加快，员工可以集中精力解决工作中的问题。后来，随着我职业发展，我对这个理解才逐渐加深。哪有什么包治百病的灵单妙药，成功的企业不在于管理方法有多先进，而在于遇到困难的时候，打不死，打不烂。所以管理不要求什么高新大全，而要追求实用，在这个胜王败寇的社会里，谁活得久谁就是成功企业。

正是基于以上的原因，我们在追求岗位评价方法和步骤的科学性之前，先要仔细地想一想，我们有必要把这件事搞得那么复杂吗？所谓干货，是我们告诉你，你能用，还能按这个方法把事解决了，以上足矣。所以，用是前提。

怎么用，程序上，77写得很清楚了。

打铁还需自身硬,绣花要得手绵巧

5个步骤，实际是三个阶段：准备、实施、改进和评估。实际工作中各企业一般都是按这个程序进行的。做薪酬工作也是一样的，准备、实施、改进和评估。做考核也一样，准备、实施、改进和评估。这是一个固定的模式。干货。

然后我们就具体一下，准备要怎么准备。这是一个难点。如果你对未来没有什么想法，你准备的时候也是历乱无章的。有经验的管理者，在开始规划一项工作的时候，就已经有了未来的雏形；在开展第一步的时候，就已经看到了结束时的样子。他们在实际的工作中，所不能把控的只是过程，以及由此导致的与最终预计结果不一致的问题。比如这两天两会提到就业目标要净增100万的目标时，其实已经有了工作的整体方法，以及重点关注和突破的领域。后面的工作就是如何落实，以及如何在落实中解决一些新的问题了。按这个思路想想你工作的样子，是不是像个没头苍蝇。所以，会用干货的第一步就是你先要肚子里有货。这就需要学习了，要有一定的专业积累，要先建立整体框架，知道我们工作的目标是什么，能够估计出我们工作的结果会是什么样子。然后再用这些工具，才能用好。

例如以上准备阶段该做的工作，其实已经写得很明白了：现有资料收集与分析；确定需补充收集资料；选择使用工具；排定实施日程。

现有资料收集与分析，就是把现有的东西归拢一下，看看哪些是有用的，看看哪些是没用的。比如要通过岗位评价重做职位说明书。那么就把现在的职位说明书拿过来，看看有什么问题，需要如何改进；如果没有职位说明书，就先拿一个模板出来，看看现有是否有了各职位的职责，任职要求等。将结果与现有的材料进行比对，你大致就心里有数了。就可以确定需补充收集的资料，并安排下一步的工作了。

选择使用工具，实际上每个工具都有其优点与缺点，找个你用着最顺手，或者最容易让管理者们理解和操作的工具是最重要的。

排定实施日程，就是倒排时间表。按照上面的日程安排。比如5月1日完成，那么拿两周出来征求意见和调整，也就是4月中旬要完成评估；拿一周出来让评估人评分，也就是4月上旬要完成评估问卷的设计；把问卷设计、方案这些工作再抠一抠，3月中下旬就要开始和启动这项工作了。

以上是思维过程的干货，也是我们工作时的干货。77说以前发了很多的干货，我深有其感。这些干货，有些人是看得出来的，有些人取未必。这和你自己肚子里有货没货是有关系的。

再比如用哪个评估工具更好？其实掌握其本质就可以了，评估工具的区别在于，用什么维度来衡量或评估一个岗位是合适的。这是核心。最简单的评估就是一个因素“重要”。让被评估者排成队，老板按照重要不重要排序，这就是最简单的方法。排在第一个的最重要，最后一个的最不重要。但这样评估出来的结果难以服众，所以人们要借助评估工具，特别是有名的评估工具，比如海氏等等。实际上，各工具大同小异。比如有的评估工具强调从岗位重要性、创造价值、权利大小、影响力等方面评估；有的评估工具强调从岗位任职要求、需要具备的能力、创造业绩、产生影响等方面评估。而且不同工具设置每个维度的权重是不同的。实际工作中，按这些排完后，老板都会拿着这个评估的结果，与自己那个按“重要”排序的结果对比较，一致啦，老板就会说，这个工具不错；不一致，要么骂咨询公司骗人，要么骂人力资源专业水平差。最终到底，还是用老板那个主观上的“重要”的认识来评估的，所以，用什么工具是次要的，这些工具都是不错的。那哪个工具好，你要能用专业的眼光来衡量老板或公司对员工的要求，然后再选择工具，就容易一些。这些也不是一个白丁可以做到的，还是要求你首先要有专业的积累，要有肯书本的过程。

最后再说一点干货的问题。什么是干货，拿来就能用。好像已经成了干货的定义。实际上，人力资源入和门槛虽低，但还没有低到随便一个人拿着干货上来就能干活的地步。有时候，有些话理解不了，有些工具用不好，先不要想着这些干货有什么问题。还是先要看看自己的基础怎么样。做人力资源工作，总还是要有一些人力资源的基础吧。人力资源是干什么的，是要知道的吧；人力资源整体运转的过程是要知道的吧；各个模块之间的互相作用和影响总还是要知道的吧；一张职位说明书应该是什么样子，总还是要知道的吧；一份劳动合同要怎么签总还是知道的吧；一张岗位评估表总还是要用过的吧。知其然还要知其所以然，基础学习的过程是绕不过去的。所以，如果你刚刚毕业，不知道怎么讲，把这怪罪于学校老师没有讲，自己也没听过，那道还算有情可缘，就权做是教育制度落后和老师无能吧；如果你已经从事了一年半载的人力资源工作，对这些还不知道，就没什么理由抱怨什么干不干货的啦，先把自己做好，然后来三茅看看，遍地干货！

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