实践中，岗位评价的方法和步骤有哪些？

这个题目，好像我之前打卡说的不是干货一样，伤心ing

对我而言，干得不能再干的货，你拿去不会用，也是废货。但是，你能完全照搬拿去用的，一定不是干货，是淘宝卖家秀，我的意思，you know?

下面，我展示买家秀，我穿身上是这样的，供你参考。

第一阶段：确定试点部门，做出试点部门的岗位说明书

流程如图，借鉴了咨询公司梳理岗位的方法，但只借了我能用上的，相应会有各种附件，比如工作日志，访谈问卷等，请自行根据企业情况补齐，这一阶段非常重要，哪怕时间多花一点，也一定请做扎实。

第二阶段：根据企业实际，选择评估的方式

通常不是超大型企业，不会选择海氏，一般企业会选用专家评分、排序、分类法。具体方法，各方法的优劣如图：

第三阶段：实施岗位评价

1、把职位名称给理清楚，职级和职位别弄混

2、同一序列中，选出基准岗位（见下图的例子岗位，仅仅是举例，我们公司用着挺好，但你完全可以替换成其他基准岗位、评判因素如工作任务量、对业务的关键程度、知识技能、沟通能力什么的）

3、选什么作为比较的标准，也就是我们通常说的评价因素，不建议多，我们公司就三个：这个岗位市场很难招（比较高级程序员，高级测试，审计经理等），这个岗位不可替代性（各部门文职、助理都是可以混岗的，替代型就强），内部培养难度（比如培养项目经理相对容易，产品经理相对难）

4、其他岗位跟他去做比较（此处借鉴了海氏原理，但重型武器，我掌握不了，故只节选我能用上、也会用的瞄准器这一个部分），岗位比较的工作类似做拼图，其他岗位跟这些岗位比较后安插。

 预测会有很多砖，谁借个头盔我？

附：

  我最近在三茅上传了两节视频课程，课程地址：https://www.hrloo.com/course

  课程大纲：

  1.上千个卡卡提问中，其实80%指向三个实际问题，他们是……

2.四个规律，你就拥有大白兔77的八成功力，他们是……

3.听过很多课觉得没有提高，不是课不好，是你没有练习，现在具体可实操的练习也告诉你，他们是……

4.最后，送你出师锦囊，江湖纷争时，打开锦囊，77亲传，谁与争锋……

有兴趣的HR，可以点击上面的链接看看，或者点击以下图片，不贵，欢迎来交流！

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　　　岗位价值评估是一个系统的方案，有幸在公司进行薪酬绩效改革过程中全程参与并实际进行了评价，得以掌握了宝贵的实践经验，分享给大家。

　　　第一步，选择岗位价值评估工具，随着人力资源管理探索与实践，在岗位价值评估的领域内积累了几个比较成熟的评估工具，分别是：

评估前，组织结构反映的仅仅是职位的隶属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现

评估后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。

第二步，将岗位名称罗列到评价表中

第三步，组织人员（一般是高级管理人员）按照要素说明对照岗位（不是岗位上的人）标准进行评分；

第四步，人力资源部汇总分数并形成一致意见后，形成岗位评估结果表：

第五步，整理后形成岗位层级表：

以上就是岗位价值评估的全过程

其中关键点在于

１、根据公司营业额、人数及操作人员经验值进行岗位等级的划分和确定；

２、评分人员一定是按岗位进行评估，并且深入理解各因素的描述和标准，即首先对岗不对人，其实是客观统一标准；

３、结合公司战略和年度任务目标确定战略部门及岗位。

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      岗位评价是一项基础工作，同时也是一项有难度有挑战的工作。下面我们来一一分析。

    掌握内涵 理解本质

      岗位评价，官方解释是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

      通俗点讲，岗位评价针对的是企业中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；它是一个量化的结果，衡量岗位的重要性；主要是对岗位的责任大小、繁简难易程度、工作环境、所需的资格等因素，在定性分析的基础上进行定量测评；最终目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。

抓住重点  破解难点

岗位分析是重点

      岗位分析，转化为日常工作行为，即为职务说明书。只有把公司的所有岗位做了分析后，我们才能去对所有岗位去做价值评估。岗位分析的方法很多，但万变不离其宗，大的宗旨我们要掌握，即俗称的7W1H：

　　Who：谁从事此项工作，对人员的学历、专业知识与技能、经验等资格要求。

　　What：员工要完成哪些工作任务。

　　Whom：为谁做。指与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。

　　Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。

　　When：工作任务要求在什么时间完成。

　　Where：工作的地点、环境等。

　　Whatqualifications：从事这项工作的员工应该具备的资质条件。

　　How：如何从事此项工作。

岗位评价指标是难点

      进行岗位评价，首先要有一套适用于企业运营状况的岗位功能测评指标体系。不同企业，其指标体系的构成也不同，因此评价指标的制定时我们一定要从企业实际情况出发，不能网上照搬照抄。评价指标有些可以量化，但有些无法量化，我们要结合定性定量的方法，寻找最优的评价指标。

      岗位评价指标，一般根据四要素原则，即工作责任，劳动技能、劳动强度和劳动条件，每个要素中划分为若干项目。至于每个要素占的比重因公司情况和岗位本身属性而定。

岗位评估方法常见的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。再次我不一一赘述了，简单说下我工作中用到的一种方法岗位排序法。

      岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。主要操作流程是：做好岗位分析--选择评价岗位--确定评价要素--岗位打分，最终对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。                       

推进流程 关注细节

       正常而言，岗位评价分为三个流程，准备阶段--实施阶段--总结阶段。准备阶段主要是组建评价小组，岗位分析，职位说明书制定，明确评价指标，评价标准以及其他的前期准备工作；实施阶段主要是按部门对岗位进行打分，对打分的结果进行岗位排序；总结阶段主要是针对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整。    

      在整个岗位评价的过程中，我们需要注意以下事项：

      立足于公司实际，为公司业绩服务。岗位评价的对象虽然是“事”而非人，但由于岗位的工作是由员工承担的。公司要建立的岗位评价标准体系，不能脱离企业岗位劳动者的实际状况。

      评价小组成员的培训必不可少。针对岗位评价进行培训，主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、岗位评价指标的选择、岗位评价的标准、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。

      评价方法适用、评价流程严格。岗位评价的方法多种多样，但一定要选择适合公司情况的方法。岗位评价是一项系统工程，从确定需要评价的岗位到最后对岗位评价结果的运用，无不关系到职工的切身利益。因此，整个评价过程必须遵守严格的评价程序和纪律，才能保证岗位评价结果的权威性。

      岗位评价是否做到位，直接关系到薪资是否公平。我们常强调薪酬的内部公平性，内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献，主要是通过岗位评价实现的。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同。

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       以前在公司做人岗匹配的时候，就涉及到岗位分析、人员分析等。而岗位评价，也是从在岗位分析的基础上得来。去年分享过对生产技术工人的评价方法。有工人肯定也会有管理层，所以那时我们也进行过岗位的评价。现将过程分享一下。

      一、人员的组织

      岗位评价是一个大的工程。如果只是你人资的一两人，其他人只是等待你的成果出现。那你人资真的是摊事了！一个好汉三个帮，要做分析，还是需要公司领导及其他部门的支持与人力的援助！即：成立一个岗位评价小组，要有能说话的副总以上人员参与。要明白，岗位评价的目的是来确定员工切身利益的薪酬等的，所以岗位评价的大方向由小组讨论确定，当然人资可以先提方向。

       二、相关基础准备

       1、组织架构的设计并定岗定编。可以参考以前分享的《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》https://www.hrloo.com/lrz/14086552.html通过将组织架构设计好了，才能明确公司的部门与岗位，才能有岗位可评价。当然定岗也是一个不小的事！需要各部门，领导等的参与。要明确岗位职责与任职要求。

        2、制定岗位评价管理办法。也就是评价的方针政策了！这个里面必须明确以下几个问题：

        为什么要进行岗位评价？

       岗位评价的方法是什么？评价的方法较多，但我们所用为要素计点法，最后以点数多少进行排序。

        该岗位对人的要求有些什么要素？每个要素可以进行细分，并对细分子素进行等级划分，并对每个等级进行定义，并给每个等级打分（也就是确定点数）。

        （1）在要素确定上一般我们都以岗位任职要求上所列作为要素。一般包含：职技要求、责任区分、工作强度、工作环境等四个方面作为评价要素。

        （2）而在细分子要素上，职技要求：学历、经验、技能、职品、主观、创造等；而在责任区分上：效益、人员、质量、建设等；在强度上：是否复杂、压力大小等；在环境上：是否恶劣、危险程度等，综合进行考虑设置。

      （3）对每个要素进行解释，并确定总点数，在整个岗位上的所占权重；当然对于总点数的确定需要评价小组共同确定。

      如：

      （4）对子因素明确等级划分并进行定义。并在总点数范围内进行点数的分布。

        如：A、学历：可按小学、初中、高中、大专、本科、硕士等进行等级定义定点数。

        B、专业技能可以进行如下等级定义。当然其他也需要进行定义。

三、按岗位评价管理办法进行实施评价

       1、制定《岗位评价表》，评价小组人手一份。（试卷，评价小组人员为老师）

         2、岗位等级定义与点数表各一份。定义表在上面已说了。（借鉴答案，打分）

3、在召集评价小组每人对每个小组进行评价后，再行统计，讨论最后确定岗位的评价所得点数。至于最后统计点数的方法可以商讨直接确定，也可以取平均点数。

     4、在所有岗位进行点数确定后。就可以排序确定岗位序列，与各岗位的重要性了！并可以通过点数确定其在公司的重要性所占百分比，从而如果是使用打包工资的，则更好进行工资的分配。基本保证其多劳多得，高能多得的付薪政策了！

       5、岗位评价结果的使用。就看公司想用来作什么了！可以用来确定岗位工资及其他岗位福利等了。

    当然评价结果终究还是要报公司老板等同意后才能执行了！

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岗位评价，简单来说就是评价每个岗位在组织中的位置。一般来说，组织在设计薪酬体系之前，为保证内部的公平性，需要对各个岗位进行评价，划分岗位等级。也就是对岗位进行调查和分析，编写岗位说明书。然后进行岗位评价，将岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确认薪酬等级。所以说白了岗位评价就是薪酬设计的前提。

顺便多说一句，为了保证薪酬制度的外部公平性，还要进行市场调查，通过外部的薪酬调查来确认内部薪酬等级的合理性。

总的来说，比较简单和常用的方法就是排列法、分类法、对比法、权重加点法。顾名思义，我们是很容易弄懂四个发放的大体使用方法的。另外，也不难看出，后一种方法都是对前一种方法的改进。

排列法和分类法第一步都是岗位分析，先弄清楚岗位是干嘛的。到第二步才出现了分化。具体的话列个图比较直观。

对比法就是两两对比，赢得排上面，输的排下面。然后赢的和输的再分别和新的岗位作对比，以此循环往复。或者赢的计分，输的不计分，最后根据分数多少来排序。

权重加点法就厉害了。它需要事先先确定若干关键要素，对要素进行分级分类，然后给每个要素赋值。再根据岗位，对照着要素进行评估，算出每个岗位的权重点数，也就是岗位的价值了。所以我们可以看到，这种算法就比较合理和公平，很大程度上避免了拍脑袋决策的尴尬。

还有一种叫做海氏评估法，听名字就挺高大上的。但是，这个真不是一般人用得起的。也不多做讲解了。在座的HR，大多数在整个职业生涯中都不会用到这个。最近在看《未来简史》，所以我相信还会有更多的更新的岗位评价出现，对此我现在是深信不疑呐。

其实，绝大多数公司，并没有完全按照这些操作流程指引在做。主要原因还是薪酬体系本神都不是特别的完善。举个简单的例子，贵单位在每年调薪的时候，有购买过专业顾问公司的同行业薪酬报告吗？如果薪酬报告都没买过，我想主动去调查同行业薪酬水平的可能性就更低了。所以单位的薪酬水平，更多的还是根据公司的营销收入利润来决定的。既然如此，那岗位评价做到何种地步，可想而知。

另外，评估方法和流程，毕竟是死板的，邯郸学步最终只会忘记原来怎么走。所以，公司在实际操作的时候，更多是结合具体情况来评价的。

不管哪种类型的公司，一定有一个组织架构。所以，岗位的划分，首先是在组织架构上来的。下图就是某公司的一部分职能部门岗位划分（有修改，节选）。

那么对应的，不同部门的岗位是有不同的划分的。比如一个IT公司，没有谁会傻到把程序员和人事专员放到一起吧。所以会针对部门，做不同岗位类型的划分，然后细化到具体有哪些岗位。比如可以如下分类。这就是用了分类法的一部分。

然后可以具体列出岗位目录清单。比如针对财务和会计，就有如下几种：

     按照上面岗位的细化原则，可以把所有岗位列出来。

列出来后呢。我们就会来评价岗位的具体排序了吗。不一定。实际操作上，最简单的办法是我前面说的，购买同行业同地区的薪酬调查报告。根据薪酬调查报告，结合公司实际的情况，我们是可以测算出一个岗位的薪酬范围的。这就涉及到人力总成本和人均成本了。

在实际的测算过程中，我们就需要根据宽带薪酬的设计原则和职级职等的标准来测算每个阶段每个岗位的薪酬了。

    至此，岗位评价和薪酬制度也算是有一个初步的模型。后续，再根据公司实际的成本和利润，来做新的调整。

    总的说来，我们重视岗位评价，也需要学习岗位评价的方法，但是在实际操作的时候，还需结合实际，不然依葫芦画瓢，最终只会画虎不成反类犬。

每篇一语：

    过去之于我们，是一本曲折起伏的书；或欢笑，或泪水，只是情节已被书写，无法改变。但未来却是一只万花筒，拥有无尽的色彩和无数的组合。不沉湎于过去，不凭空谈未来。不论在何处，愿你把握现在，鼓起勇气，探索未来的每一种可能。

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拉开序幕

作为HR,我极其不想成为一个没有技术的人，因为老板是工科出身，很在意技术、工程的发展啊。

我是一个有志向的HR,但是在公司里工作时，因为负责公司人力资源工作，老板与其它部门的同事，经常说，HR就是那么回事，就是招招人、算算工资而已，也有“好事者”断言：我们公司的HR能做一个月就不错了？为啥经常换呢？这还不能说明问题吗？当然，这是多年后，我才听说的。

找准突破点

其实，HR到底如何选准工作突破口呢？特别是有技术含量的突破口呢？

上班后，老板一碰到我就说：“啥时给我绩效考核啊。。。。。。”老板每次语气都很急促，他是一个在员工面前很稳重的人哟，说话也是慢声细语，如春风般的，在他内心一定有一个不可告人的秘密。

我沉默着，我也知道：不要沉默中爆发，就会在沉默中灭亡的道理。

机会，这不，来了！

老板又来找我，径直走到我的办公室，我还要绩效考核，就要嘛，有点撒娇哦，一个大男人如此，真是令我有些忍俊不住了，呵呵。

我说：“老板，去你办公室吧”

跟着老板走进了办公室，很朴素的办公室啊，很清新的空气，老板坐在了他的皮椅子里，看着我，没有怒火，只有渴望。

我也坐了下来，与老板两目相对，他说：“说吧，我知道你有方法的。”

“老板，你到底是什么问题，让你一直对绩效考核这么关注啊，要了不下十次了。。。。。。”

老板侃侃而谈起来，你看，公司也不小，有这么多工厂，每个工厂的总经理工资都一个样，他们找我加工资，我又如何加呢，加多少？很明显，工厂不同，工资额与奖金都应不同的，唉。。。。。。”

“我来说说我的看法，老板，你谈的问题，从人力资源管理的角度，叫科学薪酬管理”

没等我讲完，老板打断我的话对应道：“薪酬管理？还科学？新颖！说说看，咋科学？”

各位读者，读到这里，是否有一种感觉，呵呵，瞧瞧你怎样与老板沟通的，不要吹哦。

在老板面前，一定要晾出看家本事的，不然，就会因此而一败涂地，这是小事，名声重要啊，想到这里，我来了一个“欲擒故纵”，这一招式，大家应都知道。要自信！！！

你肯定不能给老板讲一大通道理，说什么，科学技术就是生产力等等，不过，我还是先对老板有了解的，他是工科出身，有着严谨的逻辑，功夫到家的工作态度，也是个985，对于理工男老板，是不可以感性的，不然，就会被他瞧扁的。

言归正传。

我这样介绍到：老板，科学，就是要有严谨的逻辑，不能拍脑袋做事，对于数据的来源要有追寻，对于报告不能乱定性。（其实，这些话都是老板在早会上，经常讲的，我只不过润了些色，不然，HR怎么能称为专业呢？多读些大学，多学几个专业还算有用啊，不能等到“书到用时方恨少啊）

老板很开心，似乎找到了知音，满面红光。

那么，如何设计科学的薪酬管理体系呢？他快速地问到。我下定决心，一定要为老板上一堂“职位价值评估”课，还要有声有色哟。

首先，我们对公司的职位要进行分析，像公司的产品一样，做一份说明书，职位所需要的职责是什么？需要的技能是什么？这个工作，我可以担任项目经理，你担任顾问。

老板一楞，说道：“哈哈，转了一个大圈，你还不是与以前的那个**总一样，做出来那么多废纸？”

听着老板的话，我也随即介绍道：“老板，没有职位说明书，也是可以做职位价格评估的，不过。。。。。。”

老板很急，不过什么，快说。

我接着老板的话，说：“职位价值评估的方案，我来做；职位价值评估的指导手册，我来做；职位价值评估的课程培训，我来做；职位价值评估的作业，我来批改；职位价值评估的打分，我来组织；职位价值评估的分数分析，我来做；职位的排序，我来做；职位的职等和职级设计，我来做；薪酬政策表，我来设计；对现有员工的工资分析和优化，我来做；与员工解释相关方案，我来做。。。。。。”

老板听完，“我做什么啊？”

这时，我笑了笑，看着老板，“老板，在这个项目里，有一个角色，非你莫属！项目经理！”

老板立马反应到“我不行，我不行，我没做过。”

“老板，我知道你没做过，这不是还有我吗，你担任项目经理，我是项目的顾问，我是项目的课程老师，正如我刚来时，与你沟通的一样，我可以为公司建立所有的HR流程，可能历时几个月或一年，你可以一个小拇指头就推翻，在公司应执行不下去，希望你理解、支持！你也是HR啊，识别员工的好与坏是HR的责任，是我们俩的责任。”

老板听完，深思了一会，说：“史总，好，听你的，我干！”

开始行动

第一，要界定清楚项目经理的职责是什么。

项目经理是由老板担任，就要为他安排好活，事实上来说，也就是项目经理还是我当着，只不过借老板的权威，同时，拉他下水制衡各股力量，是不是有点政治啊，我要说，有人的地方都有政治。

第二，职位价值评估方案制定好。

包括职位价值评估的原则、职位价值评估委员会的组成、职位说明书的构成（或职位定义）分析等。

这里面，职位价值评估的基本原则，一定要征求各方意见，如：规模包括员工规模、经济规模如何取值，公司总部的职位的人员规模是取公司所有人数还是仅在公司总部的人数？等等，在实践中会吵架的。这一点，要讲起来，没有二天是说不清楚的，若有机会，我也希望三茅人力资源网可以组织一些线下活动，给我点时间分享，呵呵，有广告嫌疑啊，请见谅哦。

第三、小伙伴们，一定要记住，不要分心哟，培训！

你可能会说，啥？培训，我很在行啊！不，不，我要分享的是，职位价值评估课程培训，包括指导手册的使用，职位价值评估项目可能出现的问题（说白了，也就是给各位委员打打预防针，不要瞎能，这有点北方的方言），职位如何打分？从哪些维度？项目进度？等，这些，在培训的过程中，你会发现，大家不在意你的培训内容的，仅在意他干的这份工作到底能否多拿些钱？！！！

读到这里，小伙伴们知道史老师的良苦用心了吧，不管是烟雾弹好，还是卖官子也好，如果，老板不上任项目经理，你面对这些问题，你一定是无可奈何的，不信，你就试试吧，呵呵。

第四、打分、打分、打分还是打分

在课堂上，你累得不行，然并卵。。。。。。

大家不愿意做作业？鬼才不信呢！！！他们是在向老板看齐，你发邮件一定要给所有评估委员，一定要TO，切不可COPY，不要客气，老板一定要第一个交作业，你懂的！

对于不合格的，一定要打回去，而且不改的，就进行撤职查办（是不是有点霸道了啊，不是的，一定要强硬，尤其这时，这就是树威，树的是老板的威，事实上，老板人家本来就有威的，只不过，还是树HR的威，这是不是有点绕啊）

第五、分析分析再分析

数据收集来了之后，好多不专业的HR就束手无策了，看着数据，不知道如何分析！！！这是不是有点恐怖，告诉大家，是非常恐怖啊，兵未出身先死，多可怕啊

如果有的读者，不明白为什么，就认真读读前面的文字。

第五、职位排序、是的，要排序

将原来的杂乱无章的职位进行排序，至于如何排序？这在职位价值评估手册里，是有清楚的描写，管理职位价值评估与技术职位价值评估是不同的，史老师刚为两家客户企业做完，如果有需要，我们可以随时沟通，线下分享也是可以的，大家可组团，一定包教包会。

第六、薪酬政策表制定

这一环节，要注意，级差、职等、重合度、还有那无尽的数据逻辑设计，一定要动一而全动，这才叫科学！

薪酬调查（外部）不是传统意义的方法，史老师有自己的方法，在公司里实用的，现在叫干货，随时可沟通。

第七、现有员工工资的优化、对接

这里，要测算成本！成本是指人工成本！公司的人工成本占总成本的比率多少合适，要对照财务数据来分析，所以，HR要懂财务，至少可以看懂财务报表哟。

第八、政策要公布的，而且要准备好答疑

这一阶段，答疑工作，就交由项目经理----老板去完成吧，因为，这一整个过程，老板是全程参与的。

所以，在董事会上，老板的批语是：我们建立了科学的、等级的薪酬体系，全是因为职位价值评估项目，谢谢。老板的目光向我坐的位置望过来。。。。。。

最后，要说几句，我们作为HR是不容易的，学习的方式有很多，每一个HR不一定都坚持去学习理论知识，可以去学习别人直接经验，尤其是有理论体系的实践经验，如果大家读完后，对史老师有兴趣的话，欢迎加个关注，呵呵。如果觉得需要打赏，也欢迎哦。

【作者简介】

史为建，深圳易得咨询总经理、首席顾问，拥有25年人力资源管理领域丰富经验，国内知名权威薪酬绩效管理实战专家。曾任职500强企业新美亚通讯人力资源部经理、广东信邦集团人力资源总监、香港中南创发集团人力资源副总裁。2014年度被评为广东“最具影响力HR经理人”。

刚来三茅，欢迎交流！文字以外，我还上传了一些视频课程，供大家探讨，感兴趣的请点此收看：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=692

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   今天的打卡要干货。实际上关于岗位评价的方法和步骤很多人已经说过了，写得也很详细。刚才又看到了77的打卡，觉得干货也不过如此了，再写下去也是狗尾续貂，又见77道“干得不能再干的货，你拿去不会用，也是废货”。便想着换一个思路，结合岗位评价的方法和步骤，说说怎么用干货的问题吧。

    衣是拿来穿的，肉是拿来吃的。经常看着家里领导，早上起来望着衣柜发吊，满柜的衣服，总是缺少今天要穿的那一件。这是领导的态度，是追求完美的态度。我们做管理这样是不行的。有些公司就要求员工统一着装，我觉得甚好。一是整齐一致，给外人感觉是专业和规范，能够增加企业的印象分；二是省去了员工选择的烦恼，把精力集中在工作中。

    工具是拿来用的。十几年前，听华为出来的员工讲，华为有十大管理工具。当时华为还没有现在这么大，但华为的管理，特别是人力资源管理水平却是业界翘楚。所以我们便想方设法让那位同事讲，终于讲了出来，我们却也觉得平平。二八定律、SMART、木桶原理等等，甚至只能说是个管理思想，而不能说其为管理工具。同事的解释是重点，华为管理其实是很简单的，关键在于统一思想，执行下去，大家按照同样的思想思考问题，才容易达成一致的观点，这样决策的进程大大加快，员工可以集中精力解决工作中的问题。后来，随着我职业发展，我对这个理解才逐渐加深。哪有什么包治百病的灵单妙药，成功的企业不在于管理方法有多先进，而在于遇到困难的时候，打不死，打不烂。所以管理不要求什么高新大全，而要追求实用，在这个胜王败寇的社会里，谁活得久谁就是成功企业。

    正是基于以上的原因，我们在追求岗位评价方法和步骤的科学性之前，先要仔细地想一想，我们有必要把这件事搞得那么复杂吗？所谓干货，是我们告诉你，你能用，还能按这个方法把事解决了，以上足矣。所以，用是前提。

    怎么用，程序上，77写得很清楚了。

    5个步骤，实际是三个阶段：准备、实施、改进和评估。实际工作中各企业一般都是按这个程序进行的。做薪酬工作也是一样的，准备、实施、改进和评估。做考核也一样，准备、实施、改进和评估。这是一个固定的模式。干货。

    然后我们就具体一下，准备要怎么准备。这是一个难点。如果你对未来没有什么想法，你准备的时候也是历乱无章的。有经验的管理者，在开始规划一项工作的时候，就已经有了未来的雏形；在开展第一步的时候，就已经看到了结束时的样子。他们在实际的工作中，所不能把控的只是过程，以及由此导致的与最终预计结果不一致的问题。比如这两天两会提到就业目标要净增100万的目标时，其实已经有了工作的整体方法，以及重点关注和突破的领域。后面的工作就是如何落实，以及如何在落实中解决一些新的问题了。按这个思路想想你工作的样子，是不是像个没头苍蝇。所以，会用干货的第一步就是你先要肚子里有货。这就需要学习了，要有一定的专业积累，要先建立整体框架，知道我们工作的目标是什么，能够估计出我们工作的结果会是什么样子。然后再用这些工具，才能用好。

    例如以上准备阶段该做的工作，其实已经写得很明白了：现有资料收集与分析；确定需补充收集资料；选择使用工具；排定实施日程。

    现有资料收集与分析，就是把现有的东西归拢一下，看看哪些是有用的，看看哪些是没用的。比如要通过岗位评价重做职位说明书。那么就把现在的职位说明书拿过来，看看有什么问题，需要如何改进；如果没有职位说明书，就先拿一个模板出来，看看现有是否有了各职位的职责，任职要求等。将结果与现有的材料进行比对，你大致就心里有数了。就可以确定需补充收集的资料，并安排下一步的工作了。

    选择使用工具，实际上每个工具都有其优点与缺点，找个你用着最顺手，或者最容易让管理者们理解和操作的工具是最重要的。

    排定实施日程，就是倒排时间表。按照上面的日程安排。比如5月1日完成，那么拿两周出来征求意见和调整，也就是4月中旬要完成评估；拿一周出来让评估人评分，也就是4月上旬要完成评估问卷的设计；把问卷设计、方案这些工作再抠一抠，3月中下旬就要开始和启动这项工作了。

    以上是思维过程的干货，也是我们工作时的干货。77说以前发了很多的干货，我深有其感。这些干货，有些人是看得出来的，有些人取未必。这和你自己肚子里有货没货是有关系的。

    再比如用哪个评估工具更好？其实掌握其本质就可以了，评估工具的区别在于，用什么维度来衡量或评估一个岗位是合适的。这是核心。最简单的评估就是一个因素“重要”。让被评估者排成队，老板按照重要不重要排序，这就是最简单的方法。排在第一个的最重要，最后一个的最不重要。但这样评估出来的结果难以服众，所以人们要借助评估工具，特别是有名的评估工具，比如海氏等等。实际上，各工具大同小异。比如有的评估工具强调从岗位重要性、创造价值、权利大小、影响力等方面评估；有的评估工具强调从岗位任职要求、需要具备的能力、创造业绩、产生影响等方面评估。而且不同工具设置每个维度的权重是不同的。实际工作中，按这些排完后，老板都会拿着这个评估的结果，与自己那个按“重要”排序的结果对比较，一致啦，老板就会说，这个工具不错；不一致，要么骂咨询公司骗人，要么骂人力资源专业水平差。最终到底，还是用老板那个主观上的“重要”的认识来评估的，所以，用什么工具是次要的，这些工具都是不错的。那哪个工具好，你要能用专业的眼光来衡量老板或公司对员工的要求，然后再选择工具，就容易一些。这些也不是一个白丁可以做到的，还是要求你首先要有专业的积累，要有肯书本的过程。

    最后再说一点干货的问题。什么是干货，拿来就能用。好像已经成了干货的定义。实际上，人力资源入和门槛虽低，但还没有低到随便一个人拿着干货上来就能干活的地步。有时候，有些话理解不了，有些工具用不好，先不要想着这些干货有什么问题。还是先要看看自己的基础怎么样。做人力资源工作，总还是要有一些人力资源的基础吧。人力资源是干什么的，是要知道的吧；人力资源整体运转的过程是要知道的吧；各个模块之间的互相作用和影响总还是要知道的吧；一张职位说明书应该是什么样子，总还是要知道的吧；一份劳动合同要怎么签总还是知道的吧；一张岗位评估表总还是要用过的吧。知其然还要知其所以然，基础学习的过程是绕不过去的。所以，如果你刚刚毕业，不知道怎么讲，把这怪罪于学校老师没有讲，自己也没听过，那道还算有情可缘，就权做是教育制度落后和老师无能吧；如果你已经从事了一年半载的人力资源工作，对这些还不知道，就没什么理由抱怨什么干不干货的啦，先把自己做好，然后来三茅看看，遍地干货！

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查看原文

     岗位评价，可能对于很多新手来说有些陌生。正如楼主所说，市面上理论性的东西很多，学以致用才是根本。记得以前曾有老总跟我谈了2个小时的人力资源和管理理论，深不可测，然后我很期待的了解了他们公司的现状，瞬间觉得挺崩溃：理论这么好，公司管成这个样，想想还不如我这个啥都不懂的傻愣！

      对于中小企业，一般都是老板说了算，做岗位评价这么傻的事，估计也不会要求做。但有追求是好事，今天虽然很忙，但也抽空和各位探讨一下，如果我来做中小企业岗位评价会怎么开展，希望对楼主有帮助。（要求是干货，我把水分挤一挤，不谈理论了）

      一、打铁还需自身硬，学习永远是提升工作的基础

      想开展一项自己不专业的工作，第一要素是学习专业知识。首先得弄清楚岗位评价是什么，有什么作用，怎么开展（买本书从头到尾看一看，再借鉴一些案例）。在我看来，岗位评价只是劳动组织的一个环节，没有其他支撑而开展岗位评价，实际意义不大。因此建议做要就做全面一点，把企业组织架构设置、合理定员定编、部门职责划分、岗位职责编写、岗位说明书编制等一并给做了（继续买书学哈）。为啥这么干？好吧，举个例子，就拿合理的定员定编来说，比如一个企业500人，人力资源部15个人，你认为合理吗？若HR按照1：100配置，5人就够了。5人和15人干同一个活，对能力、知识等要求就不一样了，岗位评价也就不一样，这就很难兼顾“外部公平”，岗位可能丧失了吸引力。

      希望通过书本理论和案例，初步掌握岗位评价的意义、评价指标体系的建立、各种工具的优缺点、评价工作开展的流程和注意事项等。工欲善其事，必先利其器。因此我们必须认真学习，先通其道，再践其术。

      二、理顺员工队伍序列，划分不同职级

      划分队伍序列可以有多种划分办法，必须结合公司实际来划分。比如公司是综合型的企业，有生产、研发、销售等业务，那么基于岗位评价的目的，我会考虑划分为：经营管理序列、专业技术序列、技能操作系列。经营管理包括了职能部门和生产部门中具有以管理职能为主的岗位，如人力资源部经理、生产车间主任、销售部门经理等；专业技术包括公司的技术总监、技术专家、研发人员等，这个序列的特点是管理职能少，以技术为主；操作系列是指生产一下的工人和技术员等。这样划分，是为了我们可以相对合理的设置评价指标，如果用同一个指标体系通用衡量不同序列，结果应该不合理，不同序列具有许多不可比性。那么如果公司属于单一的销售企业，则可以考虑按照不同职能来划分序列，比如销售序列、职能部门序列等。总之，序列划分以能合理设定评价考核指标为原则，怎么划分合理，见招拆招。

      序列划分完毕，再划分职级。比如管理序列可以划分为：决策层-中层管理-基层管理-一般管理；专业技术系列相对应可以划分为：专家层-技术能手层-一般技术层。之所以划分职级，一方面是为了再细分不同的评价指标，同时也是为了三个序列之间便于横向比较。

      三、针对不同序列、不同职级，细化评价指标

      理论上讲，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。那么怎么建立属于自己的评价指标体系呢？这就需要结合公司的实际情况。一般来说，岗位说明书会写明该岗位所属职级、职责内容、职责大小、专业技术要求、能力要求等，对照岗位说明书和参照行业特点，我们就可以来细化建立自己的评价指标体系。

      比如对于中层管理，我们可以围绕专业知识水平（如专业对口学历）要求、管理难度、沟通技能要求、带团队要求、在公司中的重要程度、解决困难的难度、责任大小、市场稀缺程度等细化指标（可以结合实际增加或减少，别照搬书本）。

      又比如技能操作系列，可以从技能要求、体力劳动因素、工作难度、工作环境、可代替性等细化指标。指标确定后，根据影响岗位的重要程度进行加权确定分数。

      指标体系的合理性，直接决定了此项工作的质量，因此我会结合不同序列细化后，与不同层级、不同部门的同事充分沟通，那部分岗位来验证，力求指标体系和分值合理。

      四、理顺纵向对标评价排位，横向对比确定差距

      评价指标体系确定后，第一步先按照序列、职级将所有岗位分类对标，得出分值进行排序。排序出来以后，一定要仔细验证其合理性，如果评价出一个普通岗位比一个重要管理岗位得分还要高，那就有问题了，要做修正。

      纵向排序都出来了，则必须做横向比较，这点也很重要，虽然纵向排名我们区分了序列中的高低，兼顾了序列之内的公平性，但如何不做横向比较，则可能会导致序列之间的不公平。横向比较要分职级来，比如拿部门经理去比专家，拿部门主管去比技术能手，可以采取总体加权去平衡，也可以按照经验法。

      五、组织讨论研究，力争上下认可

      岗位评价不是HR一个人的事，因关系到不同群体、序列的利益，因此评价出来的结果必须组织讨论审定，争取得到大多数人、中高层的认可。一个不被认可的评价是不会实施的，一个只有少部分人认可的评价结果强加实施，那肯定是HR和企业的灾难。

      六、评价结果的应用

      既然说岗位评价是确定薪酬结构的支撑性结果，那就得合理应用。构建一个薪酬体系，不能全盘照搬评价结果，应同时考虑外部公平和内部公平。前面已经提到，我们公司5个人干了别人15个人的活，去参照他们的薪酬待遇水平，鬼都不愿意来，来了肯定鬼哭狼嚎！人家1人1000，我们2000合理么？考虑考虑，盘算一下。

      一个中小企业，我也不支持薪酬层级区分得太细，因此评价结果可以成为区分层次的基础，作为岗位基本薪酬的依据。至于绩效工资，可以按照不同专业、序列去设置，原则是有利于考核、有利于提升员工积极性。至于基薪和绩效之间的占比，一般原则是越往金字塔上走，基薪占比月低。

      大家千万不能单单依靠岗位评价结果来设置薪酬体系，否则就完蛋了，我们不要玩死自己。

      七、总结与思考

      一项专项工作下来，要及时总结，得得失失都是财富，不总结留下来就可惜了。在总结的基础上思考得失，为下一步优化打好基础。

      温馨提醒：如果你的企业规模比较大，岗位多，那么岗位评价必须系统组织，形成专门的工作组，这样才有机会顺利完成。工作组成员最好是在员工中威望较高、不同层次的人员组成，有利于后期的结果审定和应用。

      说真的，别把岗位评价想得那么复杂，简单实用才是正道。回想2008年我参与行业的《定员标准》修制订，那才是复杂得恐怖的事情。还好绝大部分人不用去干这事……

      不知不觉码了2018个字，这是不是预示着明年会更好呢？这是自然，我向来提倡“做更好自己”，我相信明年的我会更好，你也是！加油！记得先去看书哦，书本永远是我们的好朋友！

      用心写好每一篇文章，你的收获，便是乐事！

（今天刚好3.8节，补送上一支玫瑰，祝您美丽快乐！）

（以前写的扇面，我自己挺喜欢）

查看原文

       系主任冲着我大喊 “石榴姐！工作岗位评价这样的话题你不写吗？”   请脑补某人手叉腰瞪着我的样子。最近真的太忙了，可是迫于某人的淫威，委屈的小娘子我只好忍着头疼和重感冒把过去的一篇文给改改发上来了。因为今天这个打卡话题，我曾经讲过一个V课，大约1个多小时，我建议如果还是看着有困难的就直接到最下面的链接去听课。我保证能听懂，无效退款。

     一、先来明白为什么要做岗位评价？目的是什么？为了解决什么问题？

我一直和我带的下属团队说，做任何事情先想想“为什么要做”，否则都不知道目的，难道你是为了凸显你的专业？NO，再次强调，HRM/HRD不要以为在企业里凸显价值，没事给我搞点事儿出来，每年做一下岗位评价这个单独的事情，我要说大写的NO!

做岗位评价是为了做岗位相对价值的评估，张三所在的这个岗与李四所在的这个岗凭啥张三会比李四高3000元？再深一层说，做岗位评价是为了设计薪酬的时候更公平、公正、公开也更有体系化。当然还有绩效考核什么的也可以用上，但最直接的还是因为薪酬。为了解决“分土豆的与杀鸡的谁更有价值” 这样的一个问题！

   二、岗位评价前传

经常看我的文章的人都知道，我就喜欢说“前传、后传”  恩，我承认，我就是因为特别喜欢看美国大片，各种成套系的那种，前传后传统统看。  做事情也是如此，不做好铺垫你没办法更好的执行。岗位评价的前传主要是两点：

    1、对现有薪酬及岗位情况的诊断

      诊断方向：

     显相：薪酬公平性、薪酬竞争性、薪酬结构合理性、薪酬满意度、薪酬与福利激励性

     隐相：组织结构的合理性、岗位职责合理性

      这个诊断的过程包括但不限于： 从核心高管到基础员工代表的访谈，一般是由第三方完成，如果你是HRD或者HRM，建议用匿名的网络调研，比如现在微信上的一些免费调研平台，这样可以获取真实数据与资料，否则是流于形式。    同时在做这项工作的时候，外部薪酬调查、内部薪酬调研都要开始同步进行。这对于我们在后面确定薪酬策略的时候是必须用上的。

     2、岗位分析与岗位序列梳理

         工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。听起来太拗口了，咱们直接简单点的说即(7W1H)：

　　Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

　　What：要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。

　　Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。

　　Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。

　　When：工作任务要求在什么时间完成。

　　Where：工作的地点、环境等。

　　What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。

　　How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。

　　说实话，做工作岗位分析是真的做薪酬的基础，不做这一步，你只是靠百度上当来的一个薪酬制度，我肯定是落地不下去的。真的，不服来辩。

      简单的来说，  工作岗位分析就是在解决  “分土豆岗按什么标准与流程做、做到什么结果达标、做多久、用什么姿势呀，和什么人搭档呀，在过程中承担什么责任呀、权利与义务呀、还有分土豆的岗需要什么样的人来做才可以呀等” 这些问题。   

      岗位分析的方法

　　岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。

    　1）问卷调查法（是不是很熟悉的方法。。。）

　　此种方法不解释！这个再不懂，出门左转，88。就是把我刚上一条说的分土豆的岗的那些“要分析的点” 设计成问卷。

　   2）访谈法

　　为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访谈。

     访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员

任职者的下属。。。总之，这个工作量极大！我们在实操过程中，一般是360度无死角式访谈，获得大量语音、文字等资料。之前我做一家企业的工作分析访谈，通过电话的，15个岗，我在电脑上记录了28页纸的信息。

     使用这个方法做工作岗位分析时必须有个前提条件，企业岗位不太多，小集体现象不太严重、企业虚与委蛇的人不太多。

  　3）观察法

      通过观察将分土豆的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。至于什么是直接观察法什么是阶段观察法，我不用解释了吧？？对！就是字面的意思。

BUT，使用观察法一定要注意所观察的工作应具有代表性、观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意（废话中的战斗机）、　应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等、 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。

       这样观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员、分土豆和杀鸡等工作，不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。

　    4）关键事件法

    这里敲黑板，这里比较重要噢。 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。  关键事件的描述包括：：导致该事件发生的背景、原因；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力等。

    采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：

    一是调查期限不宜过短

    二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少

    三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。

    关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

    关键事件法的主要缺点： 费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类； 难以完成全面的职务分析工作。因此此方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

　5）工作日志法（中小民营企业实战居家旅行必备之良法之一）

　　工作日志法现在有部分小型咨询公司会采用，让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。优点很清晰：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析。

　  6）交叉反馈法 

     交叉反馈法，即由工作分析小组专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿；再由工作分析小组与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。   访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好地与实际工作相吻合；不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。（没错，工作任务量极大，中小企业还是慎重）

     这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

     ok，以上这些方法，要解决的问题不过是“分土豆的岗与杀鸡的岗“按什么标准与流程做、做到什么结果达标、做多久、用什么姿势呀，和什么人搭档呀，在过程中承担什么责任呀、权利与义务呀、还有分土豆的岗需要什么样的人来做才可以”。。。。（包括但不限于）   通常情况下，工作分析结束后，我就会开始进行岗位序列的划分了。为了更好的进行岗位价值评估、薪酬等级的确定，我们都必须要做这一个步骤。

       如今在国内的中小企业，岗位序列包括但不限于：管理序列、营销序列、技术序列、职能序列、服务序列、操作序列、专业序列等。不同的企业划分的序列不一定，根据企业行业特征来选择究竟需要划分为几个序列。切记：工作岗位分析不一定只能采用一种方法，结合不同的企业特征、岗位特征综合运用，融汇贯通，谁说一定要按XXXX专家写的书上的套用才是正确，不管你用什么方法，哪怕你是自创的，只要能满足分析出你的内部岗位的7W1H并编制出岗位说明书、工作岗位规范就是王道。中小企业中合适的就是最好的。

（岗位序列示意图）

  本图为什么要把岗位分成不同类别及序列的原因

     段落总结： 不同的岗位薪酬结构侧重点不同，岗级岗等挂钩不同，福利设计侧重点不同，有人说那我们企业好多序列怎么办。根据产品主线来分是最合适的，以核心产品为主，其他的序列就只能是辅助序列了，那么薪酬结构与福利设计侧重点是可以以主要1-3个序列为主的。比如说互联网企业技术序列肯定第一，生产型企业生产序列与销售序列肯定为主，那么根据主要的核心序列来设计薪酬策略就很重要。

    三、进行岗位价值评估，评定岗位等级

        某天一个炮兵来找你“参谋长，我要涨军饷，你看我身为炮兵天天晒的又黑，还要抗炮弹，天天耳朵里都响着那声音，都要聋了，不行我要求涨薪”身为参谋长的你给他加了军饷；一天后一位坦克兵来找你“参谋长我也要涨军饷，你看我天天闷在那罐头里，每回打仗都我先开路。。。”接着就是其他的人。。。那么问题来了，你觉得能不能涨？涨多少？为何涨？谁发多少？依据在哪儿？每个士兵都来找你说他最苦，你怎么评价？到底那一种兵更辛苦？谁说了算？是你参谋长还是军长？现在100个人可以拍脑袋，可是如果10000人呢？会不会引起“人民内部矛盾”？闹内讧怎么办？

        三天后，参谋长被一群暴怒的士兵杀死，卒，享年28岁。（默哀三分钟） 

       怎么解决员工天天来拍你桌子的情况？就是需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等各方面进行系统评估。没错，答对了，就是岗位价值评估！

       至于方法，其实这也是现在某些“专家、学者”为了让自己显的更厉害而拼命的谷鼓吹国际上的某海氏XX氏，，其实石榴姐我还是想说这句话，中小企业里，只要合适的，可以在你们企业被认可的做出各个岗位之间的价值评估就是合理的，只要是尊守了一定的规则，方法上是可以变通的。

三茅有一位专栏作家老师，闫役卿老师在她的书中就提到过这些方法：

      1、简单排序法（将工作岗位分析的结果一一列出，比如岗位责任、知识、技能、工作量和工作环境等进行一一比较，最终领导班子、薪酬小组成员都认可这个排序就行）

      2、交替排序法（就是从全部的岗位分析的结果中中找到一个最高分一个最低分列到一头一尾，然后如此反复，就把全部岗位价值最好排序了）

     以上两者都是简单易操作，但主观因素可能会重，合适人少、岗位少、简单的企业。谁说这样的就不合适呢，只要你们企业从老板到员工都认可这两种结果就是可行的。

     3、因素比较法

      将每一个岗位的不同因素拆开比较再进行预测分值，也是基于工作岗位分析之上的，一般包括：工作性质、岗位职责、工作责任、工作难易度、工作技能要求、心理要求、工作经验要求、劳动环境要求、职业病、对公司的影响等因素；

    步骤：

  A、 选择每个序列的关键性岗位为标准岗，标准岗位的数量根据企业规模、业务特征而定，而且选择的这类标准岗位通常是企业中普遍存在的，岗位职责相对稳定、报酬水平被大多数人认为合理的岗位；

 B、选择薪酬因素，从所选择的所有标准岗位中筛选、提炼若干共同的薪酬因素，在实际工作中，所筛选的薪酬因素应全一些。比如某家企业选择了五项因素，脑力劳动、体力劳动、司龄、岗位任职条件、工作技能、每项因素给他一个薪酬值，比如A\B\C三个标准岗位：A标准岗位的脑力劳动薪酬金额是200元/月、体力劳动是400元/月、司龄是800元/月、岗位任职条件是1800元/月、工作技能是600元/ 月，那么对应薪酬为3800元/月；B标准岗位的脑力劳动薪酬金额是1000元/月、体力劳动是1600元/月、司龄1600元/月、岗位任职条件是400元/月、工作技能是1400元/月，那么对应薪酬是6000元/月；这样是有一个纵横表的，横栏是因素，纵栏是薪酬标准等级，200元/月、400元/月、600元/月、800元/月….最终将ABC这样企业里的“标准岗位”每一个因素都打出“薪酬”分值，和得到汇总“薪酬分值”，再将企业其他的岗位拿这几个因素与这几个标准岗位来比较，比他高就用高一层的标准，低就用低一层岗位薪酬标准，如此就得到了企业内全部的岗位分值。

    实际上简单的说就是将每个要素变成“标准”，这个“衡量标准”就是每一个等级对应的“钱”。

    这种方法优点是评价结果公正，工作量不大，缺点是标准岗位的薪酬总额需要及时进行调整，以免整体评价结果与市场上类似岗位的薪酬水平相比出现较大偏差，同时 因为涉及明确的薪酬数值，在评价过程中难免存在人为因素，所以我们也建议可以换成分值，而不是直接对应钱。

    4、要素评价法

    A、第一步必须是选择薪酬要素

     薪酬要素是指在不同岗位中都存在的，企业愿意为之支付薪酬，具有可衡量性质的结构性因素。当然是需要有一些特点的：通用性、相关性、独立性、数量适当 。举个栗子：可以划分的薪酬要素包括但远远不限于：责任、影响力、知识技能、工作条件、解决问题、领导、知识经验、指导监督等等….

   B、定义薪酬要素

  也就是将每一个要素进行定义、解释。

  举个栗子：影响力----该岗位在业绩增长、决策制定等方面对公司的价值，评判这一因素的主要方式分析该岗位在公司什么范围内可以影响到多大范围，产生多大影响力。前台岗与营销总监这两个在公司的影响力肯定不一样吧？有个层级吧。好，这就自然引出了下一个流程

     C、   确定薪酬要素等级

      举例：监督指导

     举例：学历要素

C、确定薪酬要素权重

    这个你们懂的，根据不同的企业行业特征，将要素设置合适企业的权重，肯定是要小组讨论通过拉。

D、确定薪酬要素等级点值

       算术法—分别确定各薪酬要素中最高等级的点数，将期界定为该薪酬要素在岗位评价体系中的总点米。其次算出不同等级之间的点值极差（略）

      唉，说了这么多，感觉还是理论？不要紧。接下来就是中小民营企业居家旅行改革调整必备之良法。就叫要素法。

接下来的这个方法即不算完全的要素评价，也不算完全的因素比较，应该算是两者结合，你可以把它称为”要素比较法“相当的适合中小企业使用，咱们来评价一下”杀鸡“与”分土豆“两个岗位的相对价值到底如何呢？

这个工作岗位分析真简单（捂脸汗）

左侧灰色为“评估要素”、右侧为权重与打分的简单实例

最终根据打分，分土豆的是2.3分，那么岗级或者会比杀鸡的高半级。（杀鸡的表示不服，不服你邹开，重来一次评价？砍死全部评价小组？，咱们这是有依据的，不是拍脑袋的）

这张图就是一张虚拟的一张岗级岗等表

，当全部的岗位相对值都出来了，自然这样的表也就自然可以画出来了。

好了，还有更多的，今天这个文章里也就不多说了。想看我详细的说岗位评价或者是岗位分析的，可以点击下面的链接。不要998，只要14.9，你就可以收听我的薪酬高质量V课。看我吐沫直飞的说中小企业岗位与薪酬设计。

课程简介：薪酬定位策略的技巧；中小企业的福利设计；不同岗位当中的薪酬要素；如何进行工作岗位分析和岗位序列的梳理。

学完本课程，你就能化了解：企业为什么要区分薪酬结构；薪酬结构的设计如何抓住核心；薪酬福利绩效管理要么不开始不改革，要开始，势必要做好万全的准备；薪酬诊断的方向：公平性、竞争性、结构的合理性；工作岗位分析的几种方式：问卷调差、访谈、观察、关键事件、工作日志还有交叉反馈；   岗位价值评估： 一个分土豆的，一个杀鸡的，你如何给他们发工资。

顺便告诉大家，身为HR，你想化身白富美、迎娶高富帅，或者成为高富帅，逆袭白富美，还必须要听听冼大大的课噢。

最近冼大大在录制一个《离职争议处理技巧》的系列视频课程，只讲解最实用的技巧，当前已上线了部分课程：

  （15分钟以内的学习，精力最集中，效率最高）

  1、《协商一致解除劳动合同的处理技巧1》--通过2个相似的案例，告诉大家，在办理离职手续中，怎么做，才能更好地降低法律风险。---该节课程1.8元！！！不要998，不要98！只要1.8元！！！！

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  3、《协商一致解除劳动合同的处理技巧2》--通过一个案例，学习离职协议书的三个HR必须知道的实操技巧。--该节课程9.8元。不要998，不要98，只要9.8！我擦，外面真的是要998呢。。。

        https://www.hrloo.com/course/course_main?id=940

查看原文

   我是一位农民HR，喜欢赤脚踩在地上，感受老板劈头盖脸批评后温暖话语带来的夏日清凉和员工当面认可事后给你一刀的寒风刺骨。说到岗位评价，理论实在太多，但我的经验告诉我，实践才是检验真理的唯一标准，结合自己的实操，岗位评价方法和步骤可以是这样：

    成立评价小组

    可以由HRM、薪资专员、被评价岗位员工、被评价部门负责人、公司行政人资负责人或总经理，组长显然是最高长官担任。若公司喜欢外来和尚好念经，也可以从外部请一名人资咨询公司专家或大学HR专业的教授来参加，反正我是不会请的，因为他们根本就不了解公司实际情况，请来还要给他进行基本情况介绍，太麻烦。

    该小组的主要职责是：制订岗位评价管理办法、评价标准、评价各岗位价值、对应薪资等级、处理各种异议、公布评价结果、完善评价体系等。

    确定评价因素

    根据多年经验，不管什么行业的工作岗位，都可以从：技能复杂程度、体力智力强度、工作难易程度、对公司贡献程度、可替代性、招聘难易程度这几个方面来评价岗位对公司产生的价值。当然，也可以根据公司实际情况或领导特别喜好，可以增加他们认为也能体现岗位价值的因素，比如：年龄、学历等。

    制订评价标准

    可以说，这是最为关键的环节，在制订时，应当要坚持两个原则：一是量化原则，即尽量将评价标准数据化，实在无法数据表述的，定性描述也要十分准确，不能引起任何歧义；二是要结合公司、部门和岗位实际，不要去照抄其他公司的标准，只要适合自己的，才是有用的。

    建议将每项评价因素按照从高到低确定为5个等级为好，当然，如果公司规模较大、工程较多，也可以设8个等级左右。

    比如：技能复杂程度。如果要设5个等级，第5级可以这样定（具备高级职称，或获得市级优秀能手，或连续三年获公司优秀员工、优秀管理奖）、第4级（具备中级职称且在本行业本岗位经验3年及以上，或获得区级优秀能手，或连续二年获公司优秀员工、优秀管理奖）、第3级（具备中级职称且在本行业本岗位经验1年及以上，或连续三年获部门优秀员工、优秀管理奖），第2级（具备初级职称且在本行业本岗位经验2年及以上，或连续二年获部门优秀员工、优秀管理奖），第1级（具备本行业本岗位经验1年及以上）。

    各级对应的分数可以分别是：5/4/3/2/1。各评价因素标准确定后，就可以根据这些标准进行岗位评价了，汇总各评价因素所得分数，就得到该岗位的评价总分，这就是该岗位在本公司在目前的价值体现。

    再具体说说“职称”，你可以直接承认国家认可的职称，也可以只认可公司内部确定的“能力职称”，还可以二者兼顾，即：承认国家认可职称的同时，还必须具备公司认可的那些能力。比如：就人资部门的“高级职称”来讲，可以只认可国家颁发的“一级人力师证书”，还可以只认可公司内部颁布的胜任力标准“本科及以上学历、人资工作8年以上、本行业工作3年以上、HRM3年以上、出版专业书2本以上”等，还可以是二者的结合，本人更倾向于采用公司自己制订的标准。

    确定价值等级

    可以用每年的薪资预算总额，除以公司各岗位价值得分的总和，就得到单位得分的薪资额，再反回去乘以各岗位的得分，就得到各岗位的年薪资额，也就是说，各岗位等级对应的年薪资额就出来了。如果没有进行预算的单位，可以采用上年度发生的薪资总额以及今年公司业务计划的增量，同比例进行薪资总额的计划概算，得到一个相对范围内的数据。

    从理论上讲，这个薪资等级是可以直接用来核定员工的年工资，进而按工资结构进行分摊，得到月工资，再细分到每月基本工资、绩效、社保等，甚至将员工活动、节日礼金等都一并考虑。

    但是，理论总赶不上实际情况的变化，所以，在计算单位分值的薪资额时，有必要将年薪资预算总额中的一部分先挪出来，做为情况变化时的灵活对应使用，一般可以挪出15%左右，既可以应付突发情况，还可以作为公司领导年终时奖励特别优秀人员。

    每年调整完善

    公司在发展，要求在提高，岗位评价因素、评价标准、薪资等级等都应当根据这些变化适时进行调整，而不是一尘不变，一般来讲，每年底根据员工意见、岗位要求、公司规划、市场变化等方面来进行完善，这同样是评价小组的职责。

    只要坚持公司实际情况出发并保持定期完善，具备公司特色并适合适时要求的岗位价值评价体系就会日渐形成和完善，才能发挥她的应有作用。

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