A、有
我们年度调薪幅度一般在5－20%之间，这与平时绩效考核、年终考核等结合起来进行的，具体如下：
1、薪酬管理办法。
这是年度调薪最重要的依据，包括调薪具体的条件、哪些人应当调薪、调薪的幅度、调薪的流程和审批等都要相对完善的规定，不是谁想怎么调就可能怎么调的。
2、绩效考核情况。
也就是说，员工调薪（包括调高、调低和不调三种）的主要依据绩效考核情况，这包括平时考核和年终考核，其中平时考核的算术平均分占60%，年终考核（一般用360度评价）占30%，领导个人综合评估占10%。
然后按照考核合格的都调高薪资，不合格的都不调高，对个别极差的采取调低、劝诫或协商解除劳动合同。
调高时，根据最终考核情况调5－20%的幅度，特殊情况时，如紧缺人才、特别突出贡献人才，可经请示领导批准后执行。
3、特殊情况处理。
在具体操作调薪时，我们并不是一味只看绩效考核的最终得分情况，还会综合考核以下因素。
（1）目前待遇情况。 若该岗位薪资在对外竞争性上已经比较强，即使员工考核情况较好，也可能不调薪或略微调一下。
（2）岗位替代性。 根据人才招聘难易程度，若该岗位替代性较高，也就是比较容易招聘，调薪的幅度也不可能大。
（3）工作难易性。如果岗位技术含量低，经过基本培训、学习，具备一定基础的人员都容易掌握，那么，调薪幅度也不会大。
（4）领导特批。 不管是调高、调低或不调，都不是一刀切，都会面临一些特殊情况，比如：某领导认为应当给予特别照顾、某岗位确实对公司特别重要、某岗位市场平均薪资价位比公司提供的高不少、决定调低某员工薪资等，这些都需要用人部门领导、HR部门和公司领导协商处理，最终还需要领导批准，HR部门需要做较多的解释说服工作。
4、员工申诉处理。
公司薪资制度虽然是保密的，但调整薪资这种大事，员工之间难免会相互传递信息。一些自觉业绩不错、岗位重要、后台或背景员工可能会向直接上级、HR部门等提出意见、申诉甚至兴师问罪，不管提出形式温文尔雅、快人快语、有礼有节、有根有据、大吵大闹等，都应当礼貌处理，绝不可回避，应该耐心倾听他们的声音，若能够回复或有权限处理此事，就可以立即处理，若超出权限或暂时不了解如何处理，则应立即记录相关信息，待请示上级后再给予回复。
年底了，大家都比较忙，为节约大家时间，今天开始至春节前，决定简要分享，搭建起分享骨架即可，血肉之内容大家可以自行展开，不周全之处，还请见谅。
答：今年有调薪，只是局部调整而已，与先进评比、年终奖发放一样，几家欢乐几家愁。
一、调薪的前提：
1、公司为何要调薪？薪资，是广大员工极为关注的敏感话题，企业的薪酬制度也是非常受人关注的。随着人才市场环境与物价水平的变化，若是一家企业的薪酬一直停滞不动，满足不了大部分员工的心理价位时，他们的员工必然是蠢蠢欲动，这山看着那山高，企业这时候想留住原有的人才，招纳外部人才，必然要调薪！
2、调薪注意事项：首先掌握外部人才行情，尤其是相关行业或同行业的薪酬调查，可以通过购买相关的薪酬调查资料或通过网络、新闻报纸等渠道；其次是地方的用工环境和人才需求情况，最好也要有薪酬调查报告；第三是调薪的申报过程，书写调薪建议的报告；第四是调薪的预算与成本分析；第五则是逐步的调薪沟通，毕竟调薪不一定是加薪，即使是加薪也不是普加，因此必须要做好充分的沟通。
二、2013年调薪政策：
1、最低工资标准调整：2013年7月起，江苏省最低工资标准又调整了，由原来的1320调整到如今的1480，因此，形势再差的时机、效益再不好的企业，也给员工增加到了这个“最低工资”标准，有些单位是普加160，有些单位是根据比例针对不同岗位进行了局部调整，我们则是后者。
2、基层员工调薪：我们的基层员工工资构成是岗位工资加计件工资+满勤奖+安全奖+质量奖+其他奖项，针对计件工资项，我们有产品的结算定额，今年对产品定额进行了逐步提高调整，譬如测算某车间目前的人均工资为3200，公司为了提高10-15%，也就是说把人均工资提高到3600左右，公司采用了倒推法，把增加的比例根据产品特点及难度大小逐项分解到结算定额上，成功实现调薪。
3、一般后勤管理人员调薪：一般后勤管理人员的调薪原则，根据岗位价值分析，并对各岗位的工作量大小、风险、工作难易度等进行了分析，具有针对性的进行了调整，譬如生产服务部门、与基层接触较多的部门人员，我们称之为“一类部门”，给予15-20%的增长幅度，其他如人事、行政、财务、销售、采购等部门，我们称之为“二类部门”，给予10-15%的幅度增长，因为行政后勤部门人员的工资普遍较低，基数小，所以增长的幅度较生产车间反而会大一些。
4、企业中层干部调薪：我们在去年年底就针对中层干部的调薪做了大量的基础工作，年度干部考评、民主测评与绩效考核相结合的方式，把公司各领域的中层干部工作业绩及岗位情况进行了梳理，然后由公司总经理组织主持关于中层干部调薪的专题会议。同样也是重生产轻其他的原则，基层干部调整幅度在15%左右，生产、技术类干部的工资调整幅度在12%，其他部门干部8%。
有一点很明确的是，调薪不一定是加薪，加薪也不一定是普加，所以在调薪过程中还是遇到了不少问题和需要进行沟通的地方，这个是很关键的一步，有人很形象的说调薪是步步惊“薪”，说的一点也没错，积极有效的调薪办法可以为公司留住人才，反之则是定时炸弹，说炸他就炸。
1、今年你们公司有年度调薪吗？
A、有
2、如果有，员工普遍的年度调薪上调幅度比例是多少？具体的调薪方案又是怎样的？ 如果还没有，假如要调薪，你会如何设计这个调薪方案？
比例：全体员工年度调薪上调平均幅度比例为10%左右。,2014年3月1日起执行。
一、参考经营行业定调薪幅度
结合国家CPI上涨、行业的发展趋势、竞争对手的薪酬水平、岗位人才的稀缺性等客观实际，结合公司2013年经营目标的达成率、老板的指示、参考外部同行业、同岗位的市场薪酬水平，在确保即定利润率的前提下来安排薪酬福利上涨比例，忌超支或不可控，2014年度我司全员薪酬福利上升幅度为10%左右，但会体现出差异化，原则上向市场、技术类岗位倾斜，中基层层岗位调薪幅度6%-8%之间，关键核心岗位岗位、稀缺性人才上调13%以上，以此来招募人才、留住人才、增强员工对公司的认同度与归属感。
二、薪酬福利三特点
一、取舍原则，取关键人才舍一般员工。关键人才的薪资待遇明显高于市场平均值。二、组合拳。工资、奖金、福利三者的组合，基础薪资很低，奖金所占的比重大，三、长短线配合。随着服务的年限越高、相关的福利（工龄工资、补贴等）越高。用这种薪资架构，稳住了有业绩、有绩效的人，而且也同时利用这个薪资架构淘汰了10％—15％跟不上公司发展的人。
三、临时调薪条件与原则
除了年度统一的整体调薪外，增加个别调薪渠道：
3.1 当员工在公司工作满一年以上的员工，连续两个考核周期得“优秀”者，岗位工资可以在同一职等内进行一个职级晋升。
3.2 员工岗位在同一职等发生变动，如果是因为工作需要进行的岗位变动，那么不对原岗位工资进行向下调整，如果是因为员工不胜任原岗位工作而进行的调整，则应对岗位工资进行相应等级的向下调整。
3.3 如果员工发生职等晋升岗位变动，那么岗位工资应进行调整，一般情况下，不考虑原岗位工资因素，直接按初始进行定级，若新岗位工资基准等级标准低于原岗位工资标准，应该将该员工岗位工资上浮至相应薪级，以便不低于原工资标准。
3.4 坚持“小幅快跑”的原则，每人每次最高调薪幅度不超过基本工资的20%，可连续享受调薪机会。绩效导向原则：自上一薪资调整周期内，绩效考核结果无不合格记录，且至少有一次为“优秀”。
四、职位职级薪酬差异化
我司推行宽带薪酬结构，员工薪酬分配遵循绩效导向，一岗多薪的原则，鼓励员工不断提高工作技能与绩效。公司薪酬分等分级，根据员工工作绩效，其薪酬级别会在与职等相对应的薪等中上下调整。员工薪酬等级的确定依据是职等和职级而定。职等和职级越高，其担负的责任和相对价值越大，薪酬等级越高。公司的薪酬分成9个职等，上下职等对应的薪酬等级之间有一定幅度的重叠，构成公司宽带薪酬的结构（简单的说就是存在专员职位比主管职位薪酬福利高的情况）。
五、薪酬的计算与发放
以自然月为计薪区间核算工资，薪资核算后于次月8日打入员工工资卡中，如遇节假日顺延至节假日结束后的第一个工作日。
六、调薪总结
年度调薪要基于一个更加有序、公平、合理，更有利于激励员工的前提下来进行，否则会越调越乱，越不得人心。
深入一线、结合公司的客观实际，以物质、精神、发展、情感、文化五层面来丰富薪酬福利，以求公司招得进人才、留得住人才、用得好人才，提升核心竞争力助力基业常青。当然让所有员工对年度调薪都满意是不可能的，也是不太现实的，HR从业人员在这方面要做的基准是，尽量不让大部分员工有意见，尽量让关键员工和核心骨干感到比较满意
上榜得茅豆
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